最终步入了职业经理人时代的上海家化，仍处在十字路口。

　　文｜CBN记者 郭苏妍 吴洋洋

　　上海家化长达两年的“内斗”终于以原董事长葛文耀[微博]和总经理王茁的先后离开而告终。对于这家中国本土最大的化妆品公司来说，这也意味着，曾经盛极一时的“葛文耀时代”已经终结，平安信托开始真正执掌上海家化的所有业务。

　　6月12日，在决定王茁去留的家化临时股东大会上，分别支持两方的中小股东发生激烈冲突，场面十分混乱。尽管王茁在会前尤为悲壮地表达了效忠家化的决心，但最终，95.7%的赞成票还是宣布了这位由葛文耀一手提拔，并有望承接其大任的家化“老员工”，必须离开他工作了24年的公司。

　　至此，以葛文耀为首的上海家化旧管理层在此次“内斗”中全面败退。而一名股东则指出：“这个结果是没有悬念的。”

　　其实，自2011年平安信托控股家化以来，以平安为代表的资本方与以葛文耀为代表的企业管理方之间的较量就始终没有停歇，这也是一场典型的公司管理者与财务投资者之间的冲突。

　　在近30年的时间里，葛文耀一直是上海家化的灵魂人物。1985年起，他就担任上海家化前身上海家用化学用品厂的厂长。在其管理下，旗下美加净、六神、佰草集成为能与欧莱雅、宝洁等国际巨头抗衡的本土日化品牌，主打中草药概念的佰草集甚至已在国际市场获得一定的认可，而这些品牌旗下产品至今都是家化营业收入的主要来源。所以，当去年葛文耀被资本方“逼退”后，曾获得过不少声援。

　　但现在，舆论更多站在了平安信托一边。一方面，家化在经历从计划经济向市场经济转型的过程中，确实遗留了诸如资金拆借、关联交易及信息披露问题等不规范的管理陋习。另一方面，长达两年的“内斗”，已经让股价暴跌的家化在二级市场上损失了150亿元的市值。所有股东都希望家化能够尽快回归正轨。

　　6月14日，葛文耀在一场活动上正式回应外界针对家化未来发展的疑问。此时的他一反此前愤然指责平安“夺权”的态势，已经平静了许多。“若新的领导人能够较为虚心，善待公司员工，慢慢熟悉情况，将来能够将公司做得很好。但倘若新的领导者采取其他做法，在如此竞争的环境下，公司今年的利润增速仍会下降。”

　　这番话听上去仍显示出葛文耀多少有些心有不甘，但他已不再是那个能“将公司做得更好”的人了。而这个结果，其实早已注定。

　　2011年9月，上海国资委[微博]挂牌出让所持有的上海家化集团100%的国有股权。两个月后，平安信托的全资子公司上海平浦投资有限公司以51.09亿元的金额对其全资收购—此刻，双方还处于蜜月期。

　　摆脱国企体制带来的障碍，成为纯粹的“企业家”，全力发展实业，都是葛文耀“卖”掉家化的初衷，他曾多次向上海国资委[微博]提出改制申请。而在前后接触的25家PE中，只有平安背后强大的资本和立足于“跟外资竞争”的共同目标，最终获得了葛文耀的认可。

　　然而，平安信托介入后，事情却并没有按照葛文耀的预期进展。双方在经营战略和企业管理方面的矛盾，在磨合的过程中逐渐凸显出来。

　　“葛文耀掌控下的家化在一定程度上确实已经难以适应市场需求了。”一名不愿透露姓名的原上海家化员工对《第一财经周刊》说。尽管每年依靠六神和佰草集两大“超级品牌”带来的销售收入仍在增长，但葛文耀多凭个人经验及判断来推出新品牌或产品的做法，并不具有可持续性。

　　比如，家化旗下的高端护肤品牌“双妹”。小众化的产品定位，大部分产品千元级的售价，自建专卖店和少量的百货专柜，这些做法都没有根据市场需求进行细致的品牌规划。“很多时候，一个品牌的出现只是‘拍脑袋’想出来的，公司要向时尚产业转型，我们就觉得应该做不局限于日化产品的全产品线，然后就这样做了一个高端线的品牌出来。”这名前员工说。

　　同样通过这种方式推出的品牌还有知名度相对较低的“茶颜”，“当时正值口服营养品在市场上的火爆时期，电商渠道又开始兴起，我们想做一款类似的功能性产品，通过电商渠道销售，同时又想融合一些中国文化的输出，就想到了茶的功效。”

　　由于缺乏科学系统的市场调查和分析，长短期的盈利目标及预期回报也并不清晰，葛文耀与大股东平安在经营管理上难以达成共识。

　　有分析人士指出，实际上葛文耀并没有能适应从实业家到职业经理人的身份转变，这也是国有企业改制过程中在市场化方面适应不畅的突出问题。

　　“中国的日化品牌近几年发展滞缓是整个行业的问题，5年前是100亿元规模，现在还是100亿元。家化现在也还是只有40亿元。做到一定规模就上不去了。”埃森哲大中华区产品制造事业部总裁黄伟强对《第一财经周刊》说，“最关键的还是新品研发能力较弱，准确的品牌定位能力也不够。”

　　业内普遍认为，上海家化原管理层与平安的矛盾的“导火索”是海鸥手表项目。彼时的葛文耀已为家化制定出向多元化时尚产业发展的战略。2012年4月，他曾公开表示，家化已获邀参股海鸥，且谈判接近尾声。

　　然而，考虑到市场对精密机械制造业不够了解，资金周转过长，投入产出较低，同时，家化走奢侈品路线的成功经验几乎为零，平安最终否决了家化这次参股动议。“平安作为投资方，首先考虑的是项目实施会不会成功盈利，这是商业追求的目标。”有分析人士说。

　　尽管事后上海家化多次表示，海鸥投资失败并不会影响到公司内部的稳定，但葛文耀与平安信托在企业发展理念方面的矛盾已经开始暴露并激化。2013年5月，葛文耀董事长的职务遭到罢免，同年9月提出退休申请并很快获得批准。两个月后，平安信托指派谢文坚当选新任董事长一职。此前，他是强生医疗中国区总裁，在其掌舵期间，强生医疗持续保持了业务额年均20%以上的增长。

　　与葛文耀建立时尚产业集团目标不同，谢文坚给家化的重新定位是“综合性日化企业”。

　　早在今年年初，谢文坚就请来了贝恩咨询，帮助家化进行经营战略及品牌架构方面的调整。

　　今年6月10日，在上海家化年度发展战略沟通会上，谢文坚发布了家化未来5年的战略规划。在重新划分后的品牌阵列中，超级品牌六神与佰草集、主力品牌高夫和美加净在品牌策略方面的重要地位被加以强调，针对婴幼儿市场的新品牌启初也受到重视。而葛文耀时代一度推崇的双妹则被暂时停止投入，去年新推出的恒妍、茶颜和玉泽等新品牌也未被列入新的品牌规划中。

　　根据上海家化目前的官方说法，谢文坚希望能够停下来重新思考一下品牌的走向。目前，家化过去的三个事业部已经整合统一为大众消费品与佰草集两个事业部。同时，对于非主营业务，谢文坚表示，将慢慢剥离。有分析师认为，这符合平安信托的一贯风格：通过出售投资项目，使股东在其中获得很大收益。

　　年度发展战略沟通会的两天后，上海家化即召开股东大会，解除葛文耀旧部王茁的总经理职务后，其董事职务亦被投票罢免。王茁被解除职务主要源于“对上海家化与关联方沪江日化存在关联交易一事负有不可推卸的责任”，葛文耀也是因此事提前“退休”的。而关联交易等问题，正是改制后的家化，在面临着错综复杂的资本整合时，既要符合市场化原则，又要兼顾国企中原有群体利益而出现的。为解决这些“历史遗留问题”，谢文坚采取了一系列激进的“去葛文耀化”措施，王茁的离开，事实上只是这些措施的延伸。

　　王茁在6月8日《给上海家化投资者的一封信》中写到：“他们认为自己代表了先进的管理模式，只要按照大股东的成功逻辑，只要打造出一个换谁来做董事长都一样的平台，然后请战略咨询公司来梳理战略，去聘任背景光鲜的职业经理人、推行一整套KPI考核和风险控制措施之后，就大功告成了。”

　　谢文坚为家化制定的总体目标是，到2018年实现120亿元的销售规模，其中100亿元是企业品牌本身的销售目标，另外的20亿元来自于并购，比如对彩妆及口腔护理这两个领域的并购。同时，家化的市场份额也要从目前的国内第十位上升至第五位。

　　而5年实现120亿元，意味着家化每年的复合增长率要达到23%，几乎超过整个市场增长率一倍。

　　平安信托终于如愿掌控了整个家化集团，家化自身也因此整体进入了职业经理人阶段。如果平安没有将上海家化视为资本运作的平台，要实现上述如此激进的目标，不仅需要谢文坚这位职业经理人展现出强大的领导力，更需要家化内部的团结。

　　然而，家化“内斗”结束后，仍发生了一些插曲。

　　葛文耀在6月14日那次活动上公开指出，家化在投资里还藏有包括酒店和股权在内的十几亿元利润，“家化正处在发展的十字路口。”虽然次日家化即发出公告声明这两项利润在财报中均有提及，但这也显示出，出售家化投资项目获得的利润空间很大。葛文耀的言论一出，家化股票自6月16日起再次停牌。

　　家化的股东们则希望，这只是动荡结束前的最后一次“余震”。

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　　自2011年平安信托控股家化以来，以平安为代表的资本方与以葛文耀为代表的企业管理方之间的较量就始终没有停歇，这也是一场典型的公司管理者与财务投资者之间的冲突。