苏宁在互联网战略转型中的阵痛
怎样从一家零售企业向互联网企业过度？从2010年到2013年，苏宁一直都在为战略转型而努力。最初我们是线上线下两个渠道都做，同时进行消费者拦截。但是后来我们发现，把消费者分成两种渠道的概念不靠谱。所以，我们在2013年3月融合了采购，6月又融合了架构，并在2013年三季度借鉴互联网企业的模式宣布开放。
我认为苏宁的战略转型是对的，虽然我们的利润是下降的，但是从战略来看，并没有错。为什么在正确的战略下没有好的结果呢？同样是做零售，过去和现在截然不同。零售实际就是商品、资金、信息的互动。过去，只要把商品、价格和服务这三大块做好就能做好零售。但是现在的互联网时代，光做好这些还远远不够。
首先从商品角度来说，我们过去做商品的思维是，商品的功能越多越好，价格越丰厚越好。但实际上并不是这样的。我们曾看到过消费者从产品使用到报废，有一些功能他根本就不知道，但是他却为这些闲置的功能买单了。所以我们要从过去的商品思维转变为现在的产品思维，也就是要明确产品到底要解决哪一类消费者的需求。
其次从价格角度来说，过去我们认为价格是非常有效的竞争手段，不仅中国人习惯价格竞争，连美国人也一样。但是现在，价格竞争被做得越来越极致。以前是免费，现在连倒贴都出现了，比如嘀嘀打车，其推广成本非常高。我们认为，在互联网时代，消费者看重的不仅仅是价格，更是价值。实体零售企业如果始终把价格当成重要的营销手段，而不能把价格变成价值的重要导向的话，线上线下都会偏移。
最后从服务角度来说，过去我们只要做到服务规范、标准严谨就行，但是互联网时代，大家讲的是体验，是顾客能感受得到的服务，是通过接收到的服务来买单的。
从商品到产品，从价格到价值，从服务到体验，这是我们这几年在互联网战略转型过程中的深刻体会。互联网是一种工具，每种工具带来的习惯和技能一定是不一样的。如果在细节中没有新的技能，转型是不可能取得成绩的。
外界普遍认为我们在互联网转型中，很多做法是比较激进的。而我们自己认为，我们只是比别人先行一步，比别人早点犯错误，比别人更早体会到教训。
第一个教训就是互联网的免费思维。在互联网思维下，做任何事情一定都要从免费的角度来考虑。为什么一定要免费？其实这恰恰说明我们没有抓住客户真正的需求，也就是客户的痛点和痒点。免费思维过去可能会成功，今天越来越难了。今天有9亿多网络用户，如何免费培育?这是需要重新思考的问题。
第二个教训就是对流量的看法。传统互联网思维跟李嘉诚的开店思维类似，非常注重地段，这个说法是千真万确的，因为地段就意味着客流量。但是地段是不断变化的，在一个100万人口的小城市，既有商圈20年可能都不会变；但是在一个500万人口的中型城市和一个上千万人口的大城市，商圈会不会变？地段会不会变？肯定会变。
同样的道理，互联网的流量也是在不断改变的，这点非常重要，但比流量更重要的是品牌。最近几年，大家都在探讨小米现象。小米为什么能成功？大多数人认为是互联网模式的成功。其实，小米的成功在于经营顾客本身形成的高价值流量，而不是花钱买来的低价值流量。至于流量具体放到哪一个平台上，已经无关紧要。
大家都在讲互联网思维，而我们认为，互联网只是一种工具。
