互联网在现实世界攻城掠地，游戏规则被深度改写，商业环境快速迭代。不能独善其身的，绝不仅仅是在2013年迎来倒闭潮的媒体行业，其可能只是被互联网推倒的第一块多米诺骨牌。2013年下半年，金融业已经开始深刻感受这种威胁。

　　在这样的时代背景下，商业模式的可延展性不再仅仅是企业突破成长天花板做大做强的重要路径，更已经成为生存必备技能。无论企业已经成长为枝繁叶茂的“大树”，还是刚刚找到突破口正快速成长的“新苗”，尤其是对于“求颠覆”的传统企业而言，更应该探索如何改变思维模式，做到对既有资源依靠而不迷恋，实现有机延展。

　　转型企业的名单越拉越长，但无论如何，商业模式并不是灵丹妙药，价值的最终载体还是产品和服务。

　　本刊研究员？?王阳？?刘美楠？?古杨/文

　　可穿戴设备、大数据、互联网金融、智能医疗、智能家居、移动支付、互联网电视、互联网彩票、自媒体、比特币、在线教育、O2O、4G、众筹？???随着一波波新趋势的萌芽并成长， 互联网正深度改写着世界的游戏规则。如今的互联网早已不再是一个独立的行业，而是每个行业必备的升级手段。互联网思维不仅可以被小米用来卖手机，还可以卖煎饼、牛腩、情趣用品、玫瑰花？???只要你想得到。

　　在互联网“插手”现实世界、商业环境快速迭代的背景下，诺基亚[微博]这样的巨头分分钟可能倒下，小企业也随时可能迎来春天。企业需要根据商业环境的变化，充分利用已有的资源，推出与原有业务具有协同效应的新业务，满足用户新的需求，创造新的盈利方式，打造多点赢利的能力，而在商业模式延展的过程中，企业的定位、商业生态也往往相应变化。

　　“大树”从何而来

　　2013年，最火不过微信，最美不过对于微信未来的畅想，无数人争先恐后地要在微信这棵“大树”下乘凉。微信的可怕之处就在于，其从移动通讯这一核心需求出发，逐渐衍变成一个具有无限延展性的超级平台，移动游戏、广告、电子商务、O2O、移动支付、互联网金融，甚至大数据，微信的商业模式有无数种可能。

　　无论未来微信的商业模式如何“枝繁叶茂”，其都主要依赖于微信通过移动通讯服务所积累起来的庞大用户群及社交网络这一资源。从通讯工具到平台的发展过程中，微信的定位、盈利模式、生态系统等都发生了明显的改变。而如果微信只提供基础的通讯功能，不管其用户群多么庞大，哪怕其已经将产品成功推向国际市场，也只是在进行单纯的业务扩展，而非商业模式的延展。

　　事实上，每个优秀企业的商业模式基本都有相似的特点：从某种具有独特价值的核心产品或服务出发，具有较高的商业模式壁垒，表现出良好的成长性和盈利能力，在行业中获得领先地位，进而挖掘或创造新的用户需求，顺应时代变化向外延展。而不管是内生性增长还是外延式并购，不同业务之间的协同效应是商业模式延展能否成功的重要一环。

　　以乐视从内容到硬件的延展为例，手握大量影视版权资源不仅能让其获得版权分销收入，更让其有勇气在硬件销售上最大限度压低价格、争夺市场份额。同时，不仅服务收费成为乐视新的盈利方式，对终端的占有更提高了其广告收入。在此过程中，内容与硬件“相得益彰”，乐视的定位也从单纯的内容提供商变成了硬件和服务提供商，电视行业的生态系统也因此改变。

　　复星医药是通过并购进行商业模式延展的典型。其被称为“医药界PE”，从乙肝诊断试剂起家，通过并购的方式打造出一条涉及医药工业、医药流通、医疗服务、医学诊断及医疗器械多个业务板块的医药产业链。对于能够完善自身产业链、与原有产品或服务形成互补的环节，复星医药将其与现有业务进行整合，获得内生性增长的动力；而对于一些成长性较强、但业务互补性不强的企业，复星医药则选择以财务投资的方式，等待合适的时机退出。

　　除了具有强大延展性的商业模式之外，还有一类商业模式能够在某个时期内表现出极强的生命力—在快速增长的行业里提供基础服务，充当“卖水者”的角色，分享这个行业的增长红利，例如提供IDC和CDN的网宿科技、提供金融IT服务的金证股份等。

　　它们因卡位成功而分享行业的繁荣，却也极度依附于所在行业的发展状况，因此商业模式的抗波动性并不强。为证券行业提供证券交易系统的金证股份，其业绩表现明显受制于股市的波动，因此难免在2004年“熊市”时陷入困境。金证股份如今已将IT服务扩展至基金和互联网金融领域，但由于其在产业链中的定位以及盈利方式等并没有发生本质性的改变，虽然可以在当下的环境中快速发展，但天花板依然存在，金证股份自身也认识到这一点，希望未来能够纵向拓展，直接参与互联网金融的具体业务。

　　从“痛点”起步

　　退回到3年前，微信只是个功能尚不完善的挑战者。在一个开放的世界中，总是不断有新的竞争者、新的商业模式试图挑战既有的规则。它们中的绝大多数都难逃半路折戟的命运，极少数笑到了最后，但最初的出发点却总能找到相似之处。

　　正如《新财富》2014年“最模式”评出的十家最具潜力商业模式获奖企业，虽然目前体量尚小，无法与巨头抗衡，但它们都在市场空间较大的行业中找到新的突破口，准确地抓住用户的某个“痛点”，并具有一定的商业模式壁垒，借此实现企业的快速发展，表现出延展的潜力。

　　无论“大树”如何强大，市场总会有空白。途牛旅游网、大姨吗、嘀嘀打车和挖财的优势在于其能巧妙地找到一个切入口，运用互联网思维，再加上免费策略的实施，从而快速获取用户。对它们而言，最大的难点在于赚足吆喝之后如何变现。大姨吗从女性经期管理切入，拥有定位明确且具有极高黏性的用户群体，并已经开始了广告、增值服务、合作生产硬件等多方位的盈利探索，但如何在商业化的同时保持甚至提升用户体验仍是其面临的难题。对于从记账切入互联网金融的挖财而言，其也面临着资源整合的考验。

　　为快速增长的新市场提供基础服务是另一条突围的路径。云适配、云知声、梆梆安全、禾讯都属于此类，技术是它们各自商业模式的第一道壁垒。与网宿科技和金证股份类似，此类企业在产业链中的简单定位决定了它们对所在行业的依赖性较强，成长的天花板明显，因此需要以技术为起点不断探索。以云知声为例，其深知语音识别本身只是一个工具，需要与各家垂直服务深度结合才能发挥功效，因此从一开始便着力打造为开发者提供免费服务的公共语音云平台，希望建立语音识别的生态圈。

　　做平台是所有互联网公司的梦想。不过，对于初创企业而言，直接做平台的难度通常要比从细分市场切入或者以技术打开突破口高，需要一定程度上的“天赋异禀”。12308、融360都属于这一类型的企业。以全国汽车票预定平台12308为例，做平台的“底气”来自于其与“中国道路运输协会”的合作，降低了与汽车站合作门槛的同时，也构建起自身的商业模式壁垒。

　　对于商界“新苗”而言，无论是巧妙地找到切入口，还是拥有核心技术提供基础服务，或者是拥有独特资源从平台起步，找到用户“痛点”只是第一步，能否在此基础上对其商业模式有效延展才是对其最大的考验。

　　“求颠覆”并非“推倒重建”

　　互联网缩短了商业环境更新换代的周期，改变了游戏规则。相对于“好调头”的互联网初创企业，传统企业的商业模式延展更为不易，与其等待被颠覆，“置之死地而后生”，不如主动“求颠覆”，因此而转型的企业名单呈现越拉越长之势。

　　互联网与现实的互动，并不意味着需要为互联网再造一个与其“配套”的新的现实世界，而只是把现实世界的资源与互联网对接。因此，对于传统企业而言，“求颠覆”并非“推倒重建”，而是要依赖于原有资源进行新业务的拓展。转型的最大难点在于如何放弃对于既有成就的迷恋，让互联网等新趋势彻底改变企业的定位、业务系统、盈利方式等，真正拥抱互联网思维，而不仅仅是将产品搬到网上去卖，或者是不同业务间的机械叠加。

　　作为老牌家电厂商，海尔集团并没有沉迷于其在传统家电领域的优势，于2000年中国互联网市场刚萌芽时便投资成立了电子商务公司，而不管是其家电在线销售、智能家居解决方案，还是C2B预售、家电制造众筹等互联网业务，都依赖于海尔在家电设计、制造、销售上的多年积累。经过转型，海尔早已不再是单纯的家电生产厂商，其整个业务系统都发生了改变。

　　对已有成就和既有路径的依赖是企业的本性。维络城算是一例：作为O2O的先驱之一，维络城的优惠券打印终端最多达到2000多个，吸引了500多万用户和3000多个商家，而后，面对来自移动端优惠券App的冲击，维络城错误地认为其大量的线下实体终端依然会有市场，因此错过了对商业模式进行延展的良机，最后被移动互联网拍倒在沙滩上。

　　在被互联网拍倒的行业中，媒体首当其冲。其他行业还在求颠覆，媒体却似乎已经到了“生死存亡”的时刻，2013年不过是媒体倒闭大戏的第一季而已。

　　社交网络、大数据等对媒体的信息获取、新闻生产、传播，甚至盈利模式产生深刻的影响，所谓的新媒体绝不仅仅是把内容搬上网，也不只是换个传播渠道。数字化转型走在前列的《纽约时报》将推出名为The Upshot的新项目，通过数据来进行政治、政策和经济的分析报道，而早在2012年，美国政治评论家内特(Nate Silver)就采用“数据式报道”的方式，成功预测奥巴马连任总统，为《纽约时报》网站吸引了20%的流量。

　　不过，“传统”永远只是个相对的概念，门户网站是相对于纸媒的新媒体，却又是相对于自媒体的旧媒体。就算是目前站在时代前沿的互联网企业，也会不断受到挑战，商业模式升级换代的能力已是一项必修技能。

　　商业模式不是灵丹妙药

　　对于处于任何一个发展阶段的企业来说，商业模式延展的能力都至关重要，有潜力的商业模式值得关注，成熟企业顺时而动的智慧更具参考价值。这也正是《新财富》“最模式”评选在往年最具潜力商业模式的基础上，新增了最佳商业模式的原因所在。因时而变，是一种魄力，更是一种能力。

　　但是，我们也不应对商业模式过分迷恋，因为商业模式既不是灵丹妙药，不是一夜暴富的秘方，更不能代替产品和服务的创新。

　　在剑桥大学嘉治商学院企业战略和营销系博士尹一丁看来，商业模式创新只是企业创造价值的一种方法，而价值的最终载体还是产品和服务。目前很多企业陷入困境并非是因为它们的商业模式有缺陷，而是因为它们的产品和服务有缺陷。产品不强，就是有最优秀的商业模式也无济于事。商业模式创新永远只能是锦上添花，而非雪中送炭。

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