编译 邴雪

　　得益于鼠标+水泥的举措，约翰刘易斯正在超越英国的同业，强大的多渠道策略为它赢得了顾客忠诚度和更多的市场份额。

　　保罗·科比很清楚怎样做才能提供一致的顾客体验，对于这位刚刚进入零售领域两年的约翰刘易斯百货的IT总监来说，全渠道零售、库存优化以及价格透明都是些新鲜概念。但是，此前就职于英国航空公司的科比却擅长了解当今消费者的需要，并且满足他们。

　　“消费者希望随时随地都能够接触互联网”，科比说，“上网让他们拥有更多的选择和主动权—因此这就是我们需要提供给消费者的环境。”

　　在过去的24个月里，科比和他的团队致力于更新约翰刘易斯的线上生意，并在物流、店内技术以及配送中心上进行了大量投入。他们对新的门店业态、多种配送选择和国际扩张都做了积极的投入。这家曾经的传统百货继续在为未来投资，重新建设零售生态系统。很明显，约翰刘易斯已经做好迎接数字时代的准备。

　　在欧洲零售低迷的大背景下，约翰刘易斯百货也经历了艰难的一年，但约翰刘易斯合伙集团整体销售和利润呈上涨趋势，包括30家约翰刘易斯门店、9家约翰刘易斯家居店和255家维特罗斯超市（Waitrose）。销售总额上涨14.6%，达到146亿英镑，年收入上涨9.1%，达到130亿英镑。营运利润上涨15%，达到6.95亿英镑，英国同店销售比提高6.2%。

　　公司的线上销售数据更加引人注目。据报道，至四月下旬JohnLewis.com前52周销售额首次超过15亿英镑。2012年网上销售额上涨幅度高达40%，几乎贡献了整个公司1/4总收入。

　　“得益于鼠标+水泥的举措，约翰刘易斯正在超越英国的同业，强大的多渠道策略为它赢得了顾客忠诚度和更多的市场份额。”《零售星球》高级分析师丽萨表示。

　　丽萨说约翰刘易斯网络零售的发展速度几乎超过了国际电子商务巨头。“JohnLewis.com预期在今后五年年增长率将达到22.8%。而亚马逊[微博]英国增长速度预估仅为18.8%。约翰刘易斯的基数较小，但这种增长速度仍然十分惊人。”

　　网络零售变革

　　公司网络零售的变革始于公司董事会制定的零售改革策略，该策略定位要成为英国领先的全渠道零售商。2011年蓝图雏形基本形成，2012年公司开始采取各种相关措施。

　　如果没有支持网站的有效系统，不能做到对消费者信守承诺，那么建立购物网站就毫无意义。

　　此前，JohnLewis.com一直在公司2000年收购的网站 Buy.com基础上运营，但是网站基础设施较旧难以支持公司的全渠道发展策略。2012年2月，公司选用了ATG商务平台，科比认为新的平台为顾客提供了无缝的购物体验，支持他们通过不同接触点和设备选择任何自己喜欢的购物方式。

　　“我们需要一个强大的平台来支持并扩展我们的产品和服务，并且一切经营都以顾客为核心。”科比这样解释这个将耗时数年、耗资6千万美元的新平台。他相信新的网络平台会结合新老网站的优点，并且公司已经为充分利用手机和平板电脑购物高增长做好准备。判断潮流趋势和响应顾客是我们的工作。在新的平台基础上，我们未来几年将有稳健增长。”

　　约翰刘易斯采取了多种措施以靠近消费者。2008年在约翰刘易斯门店和维特罗斯超市门店推出了“点击提货”服务，顾客可以在网上下单，然后第二天选择最方便的实体店提取货物。2010-2011年，该项服务扩大到其他的维特罗斯门店。今年上半年，通过与5000家独立零售商合作，约翰刘易斯尝试提货+服务，将提货点延伸到自己门店以外的实体店。

　　为了保证配送速度和便利性，公司2009年在伦敦西北部建立了麦格纳公园配送中心，不久隔壁将再建一座新的配送中心。这些动作都是为了配合这家零售商改善生产率、可用性和顾客服务的计划，并支持约翰刘易斯更方便的直接从配送中心为顾客完成更多的订单。

　　“如果没有支持网站的有效系统，不能做到对消费者信守承诺，那么建立购物网站就毫无意义。”科比说，“全渠道购物是对整个业务的投资。”

　　毋庸置疑，电子商务的投资必须与公司其他板块的业务携手并进，因为后者将为全渠道策略提供支持和延伸。目前科比正在选择一家企业资源计划平台用以实现供应链的标准化。公司也已经开始着手打造全渠道顾客订货系统，公司安装了斯特林（Sterling）订单管理平台，这个平台可以通过后台支持购物网站、提供跨渠道的库存可视化。

　　“我们的理念是边走边学—一边发展业务，一边密切关注哪些措施奏效，而不是在动手之前投入大量的时间和金钱。”科比解释道。“我们的全渠道业务是建立在我们边走边学的基础上，这是很重要的。理解了那些有用的措施，我们最近作出了并将继续一项大投资，用以巩固公司的全渠道业务。”

　　携手合作伙伴

　　科比与高知特咨询公司（Cognizant Business Consulting）紧密合作来重新规划和发展公司的全渠道零售业务。

　　通往全渠道的道路要求持续的坚持五个核心：顾客、产品、可用性、库存和全公司的订单以及统一的支付设施。

　　“通往全渠道的道路要求持续的坚持五个核心：顾客、产品、可用性、库存和全公司的订单以及统一的支付设施。”高知特零售业务副总裁史蒂文·史金纳表示，“离开这五个核心，就无法为顾客提供一致的购物体验。”高知特帮助约翰刘易斯鉴别这五个核心能力，然后“决定那些通往今天成功的垫脚石”。

　　史金纳承认约翰刘易斯的管理层一个明显的优势就是公司的核心精神。“为顾客提供卓越的购物体验是约翰刘易斯的标志，也是全渠道零售的关键特点。”此外，他坚持认为真正使约翰刘易斯超出竞争对手的是他们关于“零售无界限”的承诺。

　　“顾客不再关心他们在哪里接触到零售商??他们认识到自己可以在家里、在海德公园跑步时甚至在附近的商店里都能接触到约翰刘易斯，”他继续说，“顾客的预期就是约翰刘易斯可以竭尽全力来满足他们的需求，及时提供全面的顾客体验。”

　　高知特与约翰刘易斯的合作一直在持续，并且跨越很多领域：他测试这家零售商投放的所有解决方案。另外，他还负责为约翰刘易斯搭建结构体系，用以提高市场解决方案布局的速度和支持电子商务环境。

　　高知特还直接参与了公司订单管理方案的支持工作。史金纳认为，“你必须有管理分散式订单的能力，才能够优化所有渠道的库存，并在这些渠道间实现对顾客订单的透明化和可视度，从而最终实现全渠道的世界，这非常关键。”

　　零售无处不在

　　科比坚持认为理解全渠道消费者并没有什么神秘可言。他如此描述这些消费者的需求：他们希望在线购买之前能够看到、感觉和体验到这些产品；他们想一并挑选同一产品的不同尺寸或款式，在收到货物后再退回那些不合适的商品；他们希望能够享受在线下单然后隔天在住所附近提取货物的便利。科比的工作目标就是保证以上甚至所有未提及的消费者在约翰刘易斯的购物体验都能够达到他们的预期。与以上目标保持一致，公司最近在艾克赛特（Exeter，英格兰西南部城市）开设了一家小型门店，面积只有65000平方英尺，大约是常规门店的一半。

　　在这家门店内，安装了许多查询终端，他们一部分提供标示导向，另一部分与公司网站相链接—由此大大扩展了门店库存的商品品类和数量。被科比称作“集成电子屏”的屏幕展示新产品和公司的时装图集；电子货架标签自动更新标价；嵌进展示墙的屏幕提供产品信息和快速在线订单系统。

　　“这里我们只提供一部分常规门店商品的精选，但是在某些品类我们只提供不同设计的样品。”科比说，“这为我们的雇员提供了给消费者增加附加值的渠道。”

　　艾克赛特店还提供店内免费Wi-Fi（约翰刘易斯是英国第一家提供免费Wi-Fi的零售商）。“人们自然希望随时可以接触到网络，不论是直接为了购物还是间接的为了照相发到Facebook和朋友分享，他们希望能够搜到Wi-Fi。”

　　科比并不担心展览室效应（先逛店，后网购），事实上他认为提供Wi-Fi是一种提供透明性的方法。“从1925年创店起我们的核心价值观就是‘从不刻意低价抛售’，尽管我们知道消费者会进行比价。我们的感觉是，如果这样做他们会认识到在约翰刘易斯花的每一分钱都物有所值。”

　　约翰刘易斯的下一步就是国际扩张。公司的商品已经在33个国家进行销售和运输配送，科比已经设定了国际发展的目标，那就是将公司在英国提供的服务水平和所获得的信任一样延伸到这些国家。

　　不论下一个将出现的购物习惯是什么，我们的工作就是预测这些趋势并对相关的消费者需求做出快速反应。

　　“我们明确坚持的一个关键就是创新和不断尝试新事物。”科比说，“不论下一个将出现的购物习惯是什么，我们的工作就是预测这些趋势并对相关的消费者需求做出快速反应。”