林至颖

　　（作者系中国商业经济学会学术委员、中国人民大学商学院客座教授、清华大学经管学院商业模式研究工作室特聘研究员、暨南大学现代流通研究中心特约研究员、广东商学院流通经济研究所兼职研究员、香港菁英会成员）

　　近期由“富二代”引发的话题，给民营企业未来的继任者贴上了骄纵妄为、不思进取、豪华奢侈的标签。未来10年，我国300万民营企业将进入接班换代, 80%以上的家族企业都将面临第一次接班浪潮。但90%的家族创始人希望子女接班，95%的子女却不愿意接班，将中国民营企业的传承问题推向了风口浪尖。

　　家族企业是我国民营经济的重要组成部分。大部分家族企业都起步较晚，目前仍由创始人掌权经营，正面临着传承的严峻考验。随着经营环境的改变以及第一代民营企业家年龄老化问题，老一代创业者主导下的企业文化和经营管理理念逐渐不能适应新的市场竞争环境，交接班问题成为中国民营企业未来面临的最关键问题。如何进行权力交接，使得企业基业长青，也是这些家族企业面临的最重要的问题之一。

　　尽管大多数接班人都受过良好的教育，但是，到企业之后，却往往会发生文化认同上存在差别，新一代和老一辈的思想始终不在一个层面上。因此，许多企业可以让接班人从企业外部开始第一份职业，而后逐步从自己的基层做起，逐步增加文化认同感。另外，要妥善安排企业中其他强劲的势力，特别是一同创业的人，以此避免家族的纷争。移交的过程需要老一辈领导人的充分谨慎，可以采用“扶上马，送一程”的策略让继承人走得更稳、更远。

　　企业文化是企业中不可缺少的一部分，优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，提高员工的文化素养和道德水准，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，形成企业发展不可或缺的精神力量和道德规范，能使企业产生积极的作用，使企业资源得到合理的配置，从而提高企业的竞争力。

　　企业在传承过程中，一定要抓住企业精神文化不能放，这是最有意义的，也是最难的。企业家精神是超越了企业家个人特质的，深入渗透到企业每一个成员意识中的价值选择。这种选择能够赋予企业超越个人生命程度的存在和跨越世纪的发展。

　　目前，许多民营企业的老板将公司的转接看做是资产的转移。其实不然，对企业而言，文化建设才是企业永存的前提。企业创立和发展的逻辑是先有文化，后有企业。所谓今天的文化，明天的企业。企业的传承与发展，传承的是文化，发展的是企业。

　　许多第一代民营企业家利用了改革开放带来的机遇，凭着一股艰苦奋斗的精神、冒险意识、对市场的敏感，抓住机遇，发展了起来。但一些民营企业在发展中不够规范、不够健全的因素没有得到有效遏制。

　　由于企业文化的培育不足，留给第二代的也是一个先天发育不足的企业，没有形成企业应有的文化，传承的只是资产，使得一些企业的传承成了财富的交接，企业的发展缺乏底蕴。另外,虽然有些企业家开朗睿智，愿意放手交班，但其实不少第一代民营企业家其实并未真正放手，往往对接班的子女期望过高，形成了“老子对儿子永远不可能满意”的心态，于是不想放手，也不敢放手，生怕一生的心血在儿女手里付之东流。其实这样的做法更让子女缺乏继承力，现在的社会是一个充满竞争的复杂市场，在特定的条件下遇到的问题与第一代相比，更难解决。他们的压力更大，甚至超过了第一代的时候。而第一代却不理解他们的苦楚，认为子女能力不足，一直干涉公司运营，其实这样不舍得放手的做法对两代人都是痛苦。

　　就目前的民营企业而言，第二代无论是已经接班或者准备接班，基本上是沿着父辈既定的方向在运作企业，极少数例外。第二代对自己的定位往往是守住企业。原因一是缺乏第一代的精力和环境，所以对自身的要求大多是尽力守业。二是父辈已安排好企业今后十年乃至更长时期的发展方向和思路。三是怀疑自己的能力，觉得难以超越父辈。四是企业里大多数人崇拜自己的父辈，自己不愿父母退休，以利用父辈的伞遮风挡雨，排遣外界的阻力。五是在别无选择的情况下，被推到接班人的位置上。加之，从小习惯听命于父辈，在企业的经营上对父辈亦步亦趋。

　　任何事物接触都有一个磨合期，新老交接的过程对新一代接班人也是不小的挑战。毕竟父辈退休，其管理团队不可能退休。第二代在经营管理中普遍遇到老人与新人(原有和新引进的管理人员)矛盾的调和。

　　实际上，经营企业最大的阻力来自董事长(父辈)以及公司的管理机制，最大的困难在于新老人才交替，接班的阻力很大来自功成名就的老员工。如何吸收老一辈的管理团队，发扬老一辈管理团队的优良传统是一个摆在每个接班人面前的现实问题。不管是采用新老结合、逐步替代；还是老的产品部门沿用老人，新开发的产品部门启用新人;或者屈从于老的管理团队。儿子如何用父辈的团队，存在一个链接问题，只要接得好，企业可以发扬光大；接得不好，企业很快就会跨台。

　　民营企业在治理机制的构建方面，利用“亲缘”替代现代公司治理制度安排也存在着隐患。对于一个健康而可持续发展的企业来说，关键是要建立一套完善的组织机构和体系；而建立完善的组织机构和体系，其中一个核心就是要完善的培养接班人制度。“无规矩不成方圆”，培养接班人，首先需要企业建立起完善的培养制度；也只有制定了完善的培养接班人制度，才能保障培养接班人能真正落到实处。这不仅可以保证企业拥有源源不断的后备人力资源；有效的降低、甚至消除员工辞职或离职对企业经营活动造成的损失；还可以增加员工对企业的凝聚力和向心力，为企业的未来奠定坚实的基础。

　　古人云：“知人”而后“善任”。在培养接班人的过程中，了解接班人的才能、性情、优缺点，然后因材施教才是成功的重中之重。

　　在授予接班人权限的过程中，上级首先应该具体指名接班人的权限范围，每一授权活动都是与限制伴随的，需要明确指出这些条件是什么，让接班人明确的知道他们的权限范围，他们可以做哪些事情，在哪个方面做出决策；并且要及时通知其他人接班人已经产生，告知与授权相关活动有关的其他人，包括组织内外人士，尤其需要通报的信息包括授权的是什么（任务与权力大小）以及授权给谁。

　　其次，上级应给予接班人充分的权限。许多管理者或领导者为了避免出现权力的放弃而把授权减少到最低限度，试图自己亲自做好每一件事。结果让接班人感觉自己根本没有任何的权限，不能做出任何决策，接班人成为名不副实的“绣花枕头”。这是企业在培养接班人过程中最常见的问题。为解决这个难题，我们完全可以将接班人的表现、业绩与接班人直接上司的收入、考评直接挂钩，“一荣俱荣，一损俱损”，就可以较好的解决这个难题。

　　正所谓“活到老，学到老”。在实际接班人的培养中，光有授权是不够的，坚持的学习和培训也是成功接班人必不可少的有力武器。

　　实际上，代际传承问题固然是民企面临的重要难题，但通过分析其资产特性和外部制度环境，可以勾勒出不同民企的权杖交接模型和股权控制模式。代际传承模式可以说是民企治理框架中的一种制度安排，而这种制度安排背后的基础是民营企业科学明晰的公司治理结构，只有完善了公司治理结构才能通过企业内外的一系列制度安排来保障公司代际传承的顺利开展并实现民营企业的基业长青。

　　民营企业要发展壮大必须依靠外部资金支持，完全封闭的股权结构不利于民营企业的壮大，但过于分散的股权又会导致创业者失去控制权，且决策效率较低。因此，要促进民营企业的健康发展，最根本的就是要建立合理的股权制度。民营企业家可以在企业经营过程中注重培养子女或亲属参与到企业经营中来，这一方面培养了接班人的企业经营才能，另一方面也培养了其对老一辈企业家精神的认同感，降低了交接班过程中的摩擦。

　　加强制度化体系建设，减弱甚至消除创业初期的英雄主义，逐渐实现良好制度替代亲历亲为行为，使企业在标准化的制度轨道上运行，这样才能实现顺利传承并壮大。

　　虽然家族企业的结构单纯，有利于企业发展，但同时也存在很多弊端，只有在发展中解决问题，在发展中完善机制。任何一种结构都有存在的合理性，任何一个结构也都有毛病，只有靠用心做事，在任何阶段都用心对待自己，善待自己，真正关心客户，满足他们的需求，这个企业才会蓬勃发展。