达雷尔·里格比

　　贝恩全球创新和零售业务负责人)

　　每隔50年左右，零售业就会面临一次重新洗牌。每一波变革浪潮袭来之时，虽然并未完全消灭旧事物，却重塑了整个行业的格局，也彻底改变了消费者的期望。

　　虽然，始于上世纪90年代的数字零售技术在起步时也跌跌撞撞，但如今，电子商务已站稳脚跟。据福利斯特研究公司估计，仅在美国，电子商务的年收入已接近2000亿美元，占该国零售总额的9%，而这一数字在五年前仅为5%。相应地，在英国，这个比例约为10%，亚太地区为3%，拉美地区为2%。从全球来看，数字化零售在零售总额中所占的比例很可能会升至15%-20%，但是不同商品类别之间的差异极大。

　　此外，数字化零售企业现在有很多都很赚钱。例如，亚马逊[微博]公司五年的平均投资回报率为17%，而传统折扣店和百货商店则只有6.5%。

　　我们今天看到的还只是一个开始。很快，电子商务与传统销售就会水乳交融，让人分不清彼此，也难以测量它所占的份额。据专家估计，目前实体店销售额的50%都受到了数字化信息的影响，而且这个比例还在迅速增长。

　　 随着形势的演变，数字化零售正在迅速地脱胎换骨，我们有必要赋予它一个新名称——“全渠道零售”（omni channel retailing）。这意味着零售商将能通过多种渠道与顾客互动，包括网站、实体店、服务终端、直邮和目录、呼叫中心、社交媒体、移动设备、游戏机、电视、网络家电、上门服务等等。传统商家除非采用全新视角，把各种迥然不同的渠道整合成“全渠道”的一体化无缝体验，否则就很可能被时代淘汰。

　　把商店开到每个顾客跟前

　　无论制定哪一种战略，首先都要面对现实。

　　零售业高管们必须承认，新技术将变得更快、更便宜，并能实现更多功能。他们需要预测自身领域未来可能达到的数字化程度，并对这种影响做好准备。如果我们认定不久后公司销售总额的20%将来自数字化销售，剩余80%也将受到数字化销售的极大影响，那么，我们现在应该采取什么不同做法？我们还有没有必要增加新门店？如果答案是肯定的，那么这些新店应当和以前的门店有什么不同？我们应当怎样调整自身，去适应一个价格透明度更高的世界？当吸引客流的商品转为在网上销售，而不再吸引顾客进店销售，我们又该如何应对？ 类似这样的情况，要求我们从头开始，全面创新。

　　如今，全渠道零售的设计要求变得日渐清晰。顾客想要拥有一切。一方面，他们希望享受数字化的好处：广泛的选择范围、丰富的产品信息、来自其他顾客的评价和提示。另一方面，他们也不想放弃实体店的好处：个人服务、对商品的触摸和感知，以及把购物当成一种活动和体验，等等（网络商家应注意这一点）。不同的顾客群注重购物体验的不同侧面，然而他们都希望能把网购和实体店购物两方面的体验完美地融合起来。

　　零售商所面对的挑战是，以创新手段将这一愿景化为现实，赢得顾客的赞赏，并获得赢利性增长。让我们看看这在实践中可能意味着什么： 识别购物路径和痛点。传统上，零售商将自己的工作定义为简单的三项：1.囤聚你认为目标顾客想要的商品；2.让顾客知道你拥有这种商品；3.当潜在顾客进店时，尽量使商品显得诱人，为顾客购买提供方便。

　　在全渠道世界里，事情就变得复杂多了：产品本身更容易依照个人或小群体的喜好进行定制；顾客对产品的了解不再局限于商家发布的营销信息，同时还源自网上专家的评论，或者Facebook、Twitter、大众点评、丁丁、微信上亲朋好友的建议；购物体验不仅仅是逛商店，还包括搜索不同的卖家、比价、无障碍的快速退换货，等等。

　　今天，零售商拥有多种多样的精密工具，可以用于上述购物路径的不同环节。以提高顾客知晓度的环节为例，过去零售商主要依靠大众市场的广告促销等手段，如今营销人员可以向顾客的移动设备发送优惠代码和优惠信息，还可以优化搜索关键词，开展基于地理位置的优惠信息推送，向通过Foursquare手机社交服务网站等外部平台进店的顾客提供有针对性的购物建议等。可选择的推广手段每天都在不断增加。

　　零售商可以在购物路径的每一步上应用这些工具，根据越来越精密的参数界定目标顾客群，设计富有吸引力的互动方式。2011年，英国零售商Tesco对其设在韩国的Home plus连锁超市展开研究，以确定用何种方法来增加对争分夺秒的韩国消费者的销售。它得出的答案是：见缝插针的选择他们一天当中稍有闲暇的某个时间点，把商店“开”到他们眼前。

　　在试行方案中，Home plus在首尔地铁站通道的墙壁上以栩栩如生的背光图像展示虚拟货架，其中陈列有橙汁、新鲜蔬菜、肉类，以及数百种其他货品。想要采购食品的消费者只需把产品的二维码扫进自己的智能手机，触摸屏幕上的按钮，就能组建虚拟的购物车。Home plus将在几小时内把商品送到购物者家中。根据Tesco的统计，此方案实行了三个月，就有一万多名消费者利用了这项服务，公司的网上销售增长了130%。

　　全渠道零售商可以设计不同方法来赢得不同的目标顾客群。对一部分顾客，仍然可以大体沿用过去的销售方式，但是对另一些顾客，则需要更多地发挥想象力和创新能力来争取他们。例如，迪士尼正在将自己的零售店打造成娱乐中心，用丰富多彩的互动展示来吸引家庭里的男女老幼，让他们来的更频繁，在店中逗留的时间更长。

　　不过，零售商沿着顾客的购物路径寻求创新是需要投入资源的，其中的诀窍在于，识别各个目标顾客群独特的购物路径，发现其中的“痛点”，从而制定有针对性的解决方案，而不是像过去的大多数零售模式那样，用一套方案来应对所有顾客。

　　美国宠物用品连锁商店PetSmart和英国连锁药店Boots已经走在了前列，开始应用科技手段致力于数字零售业务。他们采用类似于临床试验的方法来测试数字渠道和实体渠道的创新，借助精密软件来创建对照组，消除随即变化的其他干扰。这一切自然花费不少，但零售商看来很难绕开这一步。

　　线上线下融合发展

　　零售企业如何围绕全渠道战略来营造自身组织？从历史上看，动员组织开发并整合对其基础业务形成威胁的突破性创新，向来是管理层面临的最大挑战之一。破坏性创新需要一个拥有自主权的独立团队、一批特殊的人才、不同的知识基础，还需要有甘冒风险的意愿。相比之下，整合创新理念与基础业务，则需要协作、妥协和细致规划。

　　一种方法是分别在线上、线下创建独立的正式组织结构，但在关键决策上协调一致这一点大多数零售商在刚开始时都做不到。

　　创新组织还需要吸引和留住创意人才，那些富于想象力、技术娴熟、往往还相当年轻的员工，脑子里每天都在转着新的花样。传统零售商既然必须和亚马逊、谷歌[微博]等公司展开竞争，就必须加强招聘和培训工作。

　　 过去，大型零售商很难招聘到创意人才，也大多数未能成功创立自主运作的破坏性创新组织，并将这些组织与公司的核心业务关联起来。不过，支撑全渠道战略的技术同样有助于解决上述的两个问题。桌面视频会议、移动应用程序、社交网络、协作群件、共享知识库、即时通信和众包等技术能够帮助身在各地的人才协同工作，将自己的创意与雇主的现有能力充分结合。

　　梅西百货堪称这方面的典范。2009年2月，这家公司把它设在美国各地的分部都合并到纽约一地，唯独在硅谷的中心区保留了一支数字化团队。从那以后，硅谷团队在原来300名员工的基础上，又增聘了400人。为了吸引和留住有才能的技术专家，该部门推出了自己的微型招聘网站，大力宣传自己地理位置优越，充满时尚气息，并以独特方式融合了创业才华和商业智慧。它瞄准目标人才常用的社交媒体，迅速加大参与力度。它又研究公司内成功高管的特点，据此开发出关于沟通技能、时间管理、有效谈判和财务专业知识的职业培训计划，为职场新人提供了向高层发展的机会。它还利用当地科技企业家、风投资本家、先进软件及硬件供应商网络，不仅为本公司挖掘了人才，也促进了合作，拓展了新的思维方式。

　　凭借上述组织战略，梅西百货赢得并激励了顶尖技术人才。在过去两年间，公司电子商务收入的年增长率超过30%。2011年度，它在L2数字化智商指数排行榜上名列专营零售商类榜首。

　　对于大多数公司来说，要做出这样的变革非常困难。在这个市场份额变化飞快的时代，如果行动太慢，就有可能丧失领先地位，令业务规模缩水；但是，如果行动太快，则又可能没有留出足够的时间进行测试和学习。司法界有一个古老的法则：“谨慎行事”，可以为这些公司所借鉴。零售商需要快速地测试和学习，但在重大决策上则需慎重，做到有的放矢。

　　成功的全渠道战略不仅能保证零售商的生存－在今天的商业环境下，这可不是一件小事，它还能在顾客期望和购物体验方面带来一场50年一遇的革命。零售商们将发现，数字领域和实体领域之间，不是相互竞争而是互为补充的关系，二者的结合可以增加销量、降低成本。

　　最后，我们很可能看到，随着顾客和员工提出自己的创新思路，将有更多的奇思妙想会落实到经营实践中。在当今的商业环境下，信息和创新都可以自由流动。零售商们若能学会充分利用二者，必将胜券在握。

　　拓展阅读

　　（IKEA情境导购体验店）

　　注重购物体验。传统零售商可能低估了亚马逊和其他网络卖家带来的伤害。当客流量减少、每平方米销售额下降，大多数零售商不假思索地反应就是：裁员、削减成本、牺牲服务质量。但是，这只会使问题恶化。服务本是实体店的一大特色，如果这方面都被削弱了，顾客便会越发地注重价格和便利性。这就更突显出网络零售商的优势。

　　传统零售商若想生存下去，就必须把“实体店”这一网络零售商不具备的特色，从累赘变成优势。在可预见的未来，实体店将继续存在，并成为竞争利器。研究表明，实体店能推动相关的网上销售。例如，一家欧洲零售商报告说，它的网上销售在其实体店周边地区能达到近5%的份额，而在此范围之外只有3%。这说明，线上、线下的购物经验是可以互补的。 然而，仅仅依靠传统店铺的经营模式是不够的。对于太多人来说，到商店购物只是一件不得不忍受的苦差事，能免则免。但是，假如逛商店成为一件令人兴奋、既娱乐又享受的体验呢？假如它和看电影或上饭馆一样有趣呢？假如它能提供给你网上无法获得的产品体验，情况又如何？这并非完全不可能的事情。

　　位于新英格兰地区的约旦家具公司通过独具创意的店面设计，使得家具销售效率达到了全美最高水平。它在店内设置了“主题街”、狂欢节表演、巨幕立体电影、激光表演、美食广场、软糖城、动感模拟飞车、音乐喷泉表演、空中飞人学校、特别慈善活动，等等Cabela’s和Bass Pro Shops这两家户外装备经销商，不仅拥有备受好评的网站，它们的实体店也非常吸引人。像这些与众不同的购物体验都需要花费大本钱来打造。数字技术能否更经济划算地提升顾客的店内体验呢？ 事实上，已经有一些公司在这样做了。通过数字技术，公司可以用充满活力的互动屏幕取代死板的橱窗，屏幕可以显示天气或时间，还能为顾客推荐产品，并在闭店时段接受订货。通过数字技术，顾客可以自行设计产品或者进行服饰搭配，并把自己的成果展示在时代广场等万众瞩目之处。此外，数字技术还能创造引人入胜的游戏，吸引顾客，鼓励他们在店内停留更长时间，并奖励他们对创新的参与。

　　（未来的ZARA个店主义）

　　数字技术还可为销售人员提供几乎无限的顾客信息，描述顾客希望得到的服务方式，建立关于顾客家居或身材的精确模型，从而使完美的购买选择成为可能。它可以准确、即时地修改定价和发布促销信息，还可以根据顾客的具体情况提出个性化建议。虚拟穿衣镜把顾客和他们信赖的朋友联系起来，加快了试衣速度，也增添了试衣乐趣。高科技使顾客不必在收银台前排长队，它还能保存交易单据、申请优惠回馈、加快退货流程，让呼叫中心的接线员全面了解顾客的购物和投诉历史。

　　（未来的UNIQLO优衣库朋友群）

　　其实，数字技术在实体商店、移动设备、呼叫中心及其他渠道的应用机会与在互联网上一样丰富、可行。而且，关键是许多产品领域的零售商都可以把这些渠道和科技手段联系在一起，结合实体店的特色，打造比纯数字化零售战略更胜一筹的全渠道体验。 零售商的第一要务是，实施这类创新必须做的足够早、足够频繁、足够广泛，才能改变顾客的认知和行为。如果你在对手成功创新后三年才跟进，那么你就不可能获得很大反响，也不能增加客流。当然，许多数字化创新会失败，还有一些创新的影响很难量化。因此，零售商的第二要务就是增强自身在测试中学习的技能，赶上21世纪的水平。在过去的时代里，要衡量价格变化、店面改进的效果、报纸广告与电视广告的影响孰大孰小，都是非常困难的事情。如今零售商需要评估的是付费搜索、自然搜索、电子传单、数字化展示、电子邮件宣传，以及其他新技术和第三方创新的成效，而且必须衡量他们在实体渠道和数字渠道两方面的效果。