[伦敦商学院]

　　企业家在商界中似乎总是英雄式的人物。当全世界都在为理查德?布兰森和比尔?盖茨唱诵赞歌的时候，其实一个更加庞大的企业家群体正在新兴市场上潜伏，这些微型企业家或许是影响全球经济复苏的一个重要因素。

　　新兴市场中的微型企业家们大多是城市贫民以及自产自销的农民，通过贩售同质化的产品勉强维持生活；他们数量庞大，在人口中的占比远高于发达国家。例如，玻利维亚从事企业活动的人数是美国的3倍、英国的5倍。

　　为什么关注微型企业家？首先，微型企业家们是商品与服务的重要分销途径，也是很多公司重要而庞大的客户群体。虽然个体的规模极小，却也能成为跨国巨头们强大的竞争对手。第二，微型企业家们通过经营小本生意，不断改善自身的生活水平。一旦这一群体脱贫，将形成巨大的购买力和纳税群体，改善诸多经济体的发展困境。第三，当前对于微型企业家的了解太少，有必要进行系统研究，帮助他们扫清致富路上的障碍。

　　说到阻碍微型企业家发展的障碍，最主要有三个。第一，微型企业家们缺乏基本的商业技巧，他们更相信代代相传的实践经验。第二，缺乏合适的信息渠道，往往无法及时获知买卖双方的需求以及了解市场大环境。第三，缺乏资金。如今，很多国家与地区都开始针对上述三项障碍展开行动，而且，随着微型企业家们的生意被受过教育的下一代接手，这一群体有望步入新的发展阶段：为消费者提供更好的商品和服务，为经济发展和国家税收做出更多贡献。

　　下一回，当步入菜市、杂货市场，透过嘈杂的叫卖声、拥挤的人群以及看起来总是一成不变的场景时，你或许能看到一个正在改变的世界。

　　[欧洲工商管理学院 ]

　　C级高管不乏管理霸王

　　经营企业的天才与精神病患者往往只有一线之隔。大多数公司员工都曾经与这样的“人物”发生过冲突。这些人中有一部分升迁至高位，并给公司乃至社会带去巨大的灾难。与这样的“人物”相处很困难，但多少还是有一些章法可循。

　　欧洲工商管理学院曼弗雷德教授称这一类人为充满魅力的管理霸王（Seductive Operational Bully，SOB）：“他们不会杀人放火，但心中几乎不受社会大众交流互动所遵循的一般道德约束。从这一角度来看，给此类人贴上‘精神病’的标签并不为过。”

　　金钱、权势存在的地方，SOB们就存在。研究发现，3.9%的企业专业人才有向SOB发展的倾向。在精明能干的华丽外表下，SOB们内心黑暗而冷漠，缺乏同情心、羞耻感、负罪或者悔恨感，严重影响公司人际关系。而且SOB们毫无忠诚度，一旦得势，往往会摧毁一家公司。

　　那么，该如何避免SOB们对公司造成破坏？

　　第一，学会发现SOB。这个人是否口齿伶俐、极具魅力？他或她是否以自我为中心？缺乏同情心？滥交？或者很能说谎？如果类似问题的答案有不少“yes”，那么，就得当心对方是一名SOB。

　　第二，在招聘环节严防死守。仔细查看简历，查明有无矛盾之处。开展多轮面试，观察应聘者的回答是否有矛盾。此外，还可以通过互动，检查应聘者是否有如上所述的SOB特征。

　　第三，如果公司正式员工中已经存在SOB，那么开放的充满信任的公司文化是最佳防御措施。应整顿风气，重塑文化，营造强调团队合作的氛围。如此，SOB们会因为不能忍受开诚布公、和谐友爱的工作氛围而自己提出辞职。

　　但是，如果很不幸你的上司恰是一名SOB的话，曼弗雷德教授的建议是：“别呆了，炒了老板的鱿鱼，另觅新地儿奋斗吧！”

　　[哈佛商学院]

　　仆人式领导力缘何鲜见？

　　仆人式领导力是一个堪称古老的概念，大致的意思是：领导人的主要作用是服务他人，特别是服务员工。在20世纪90年代的一家服务企业董事会会议上，当时的CEO威廉姆?波拉德（William Pollard）在会议开始前打翻了一杯咖啡在地，他没有招呼员工清理，而是让一名同事给他拿来清洁剂和毛巾，自行蹲下来收拾清洗。最令人印象深刻的是，董事会成员以及公司员工几乎都没有发现他们的CEO在清理地面，似乎这种自动自发的行为理所当然。

　　早在公元前五世纪，中国哲学家老子就有对仆人式领导力的描述：“最好的领导者，常常使人感觉不到他的存在……圣人谦虚少言，当他的任务完成、事务都得到解决时，所有的人都认为‘这是我们自己干的！’”即《道德经》所言：“太上，不知有之。”

　　因此，仆人式领导力可以与倒金字塔型的组织结构联系起来，在这种组织模式下，最高管理层向低层级的管理部门“汇报情况”；还可以与拥有接近神学价值观的企业联系起来，譬如美国现代家居设计与生产中心赫曼?米勒（Herman Miller）公司前总裁帝普雷（Max de Pree）的领导哲学，其倡导的管理核心元素是爱、优雅、关心和包容。

　　作为该领域领军学者的格兰特（Adam Grant）在新书《等价交换》（Give and Take）中指出，仆人式领导者不仅更加受到员工的尊敬，自我认可度高，而且通过分享也会变得更加有生产力。而且，仆人式领导不用浪费时间去考虑为谁付出、把时间给谁；他平等对待每一名员工。在不停付出的同时他也在收获，不断重塑自我。此外，他还能发现习惯性接受者，最终把这类人剔除出服务的名单。

　　仆人式领导力不是唯一的领导方法，也不适用于每一个人。但是，如果真如研究所言那般有效，我们就应该思考，为何在现实生活中如此少见？

　　[麦肯锡 ]

　　超越“韩国style”

　　从二十世纪六十年代开始，韩国就形成了侧重于重工业和出口制造业的经济发展模式。其国内生产总值在过去的20年里增长了两倍，从世界经合组织的援助接受者到成为其捐赠委员会的成员。韩国是液晶屏幕、内存芯片和手机的主要供应国，也是世界第五大汽车制造国。

　　然而，这个国家的GDP的增长越来越脱离中产阶级的生活了。自1990年以来，中产阶级（家庭收入是平均水平的50% - 150%）的数量已从总人口的75.4%下降到67.5%。超过一半的中产阶级家庭因住房成本的压力，现金流受到约束。这种挤压可能会影响未来的增长趋势，包括暴跌的个人储蓄率、全球最低的生育率。

　　韩国最大的工业企业继续快速增长，但增长点主要集中在新的全球市场；他们的国内就业率连续15年每年以2%的幅度下降，他们把创造就业机会的责任都留给了中小型企业和韩国欠发达的服务业，而这些行业的工资只有制造业的55%。韩国的住房均价是民众年收入的7.7倍，而美国仅3.3倍，他们经常被迫寻求高利贷以作补充；私人教育支出也非常高(约占GDP的9%)，因为韩国人认为进入一个顶级大学是孩子通向成功的唯一途径。

　　但韩国可以采取具体步骤来增强中等收入家庭的实力，扩大内需，并建立一个更加平衡的经济体。除了降低住房成本，结束教育的“军备竞赛”，还需要扶持服务业和中小企业。韩国当地的服务业都是由低附加值的企业主导的，韩国可以利用已经具有全球竞争力的行业，如建筑工程，来帮助扩大医疗保健、旅游和金融服务等领域。

　　此外，还应创建一个企业家型的中小企业群。韩国大多数的中小企业规模非常小，且很少能成长为大公司。这部分归因为结构性问题，但韩国也缺乏企业家的传统，给予创新型的冒险者的支持也很有限。韩国有很多事情可以做，比如扩大资本的进入，加强对知识产权的保护，学习企业家精神以及更新破产法规。这些举措需要齐心协力，结果是一个新的增长方案：补充当前模式，挽救被侵蚀的中产阶级，建立全体韩国人可持续的未来。