Wisdom and foresight bring forth capital innovation

　　■本刊记者　李路阳　李留宇

　　北京首都创业集团（简称：首创集团）是北京市国资委所属的特大型国有集团公司，自1995年12月完成重组以来，首创集团逐步打造了以基础设施、城市地产、金融服务业为核心的三大主业，其中，水务和房地产已跻身中国国内同行业领先地位。日前，《国际融资》记者在北京首创大厦独家采访了首创集团党委书记、董事长刘晓光[微博]。作为集团的领头人，他敢于担当，理念超前，具有金融家的远见和思想者的睿智，对中国大企业与国际大企业之间的差距有着难得的清醒，不避讳谈及集团改革中的挫折，也不避讳谈及与资本打交道中的艰辛。在经历了18年的改革与发展后，刘晓光这样说：“首创集团现在的定位是‘城市综合投资运营商’，我们将继续坚持‘四·四·二’资源配置战略，即40%的资金投资于基础设施，40%的资金投资于房地产，20%的资金用于兼并收购等金融投资，同时，牢牢抓住参与国际竞争的绝好商机和中国消费升级的战略契机，推进商业模式和发展模式上的改革创新，让首创集团的国际化程度上一个大台阶。”

　　从沉疴臃肿到金盆满盈

　　1995年，北京市政府把原来隶属于市计划委员会、市财政局、市办公厅的多家经济实体进行重组，首创集团应运而生。受组织任命，刘晓光调离了原任北京市计委副主任的岗位，出任首创集团副董事长、总经理，参与首创集团重组，从政府官员转为企业家。

　　首创集团重组之初，可谓是一无周转资金、二无盈利产品、三无核心产业。其下属公司多达112家，拥有近6000名员工，涉及40多个行业，业务驳杂，经营风格、管理模式、制度建设也各有不同，企业文化更是千差万别。如此沉疴臃肿的企业，账面现金上加起来才有约一亿元人民币，平均每个企业只有100多万元，最困难的时候甚至连工资都发不出去。首创集团到底该走一条什么样的路？没有人知道，也没有任何先例可以借鉴。

　　为了首创集团的运转，刘晓光曾找到一个银行贷款1000万元，银行负责人告诉他：“贷了这笔款，你就好自为之吧”。这一句话曾让刘晓光几欲落泪。那个时候，国有企业不良贷款率高、效益低下，备受市场冷眼，从原来审批项目的官员变成自己企业的项目被别人审批，刘晓光也像所有企业家一样，为项目跑前期、搞规划、找审批部门盖一百多个章、陪外地审批项目官员到天安门广场照相等，身份转换后所带来的落差和集团重组的艰难，由此可见一斑。

　　此时的首创集团虽然步履维艰，但其管理团队主要是来自北京市计委、财政局、办公厅的官员，这些“下海”的官员们很多是学金融、学投资出身的，不少都参与过1994年“ING北京投资基金”赴香港挂牌上市的全过程，对国内外资本市场的运作非常熟悉。此外，首创集团旗下的公司还拥有大量的金融、投资、产业人才，他们了解政府，知道资源在哪里，知道怎样利用政府资源，怎样把社会上的各种资源整合到市场中去。就是这么一帮人，在京都假日酒店仅两间房的小办公室里运筹帷幄，让首创集团逐渐驶向正轨。

　　首创集团起步时几乎涉猎了所有产业，产业庞杂不利于企业管理，而单一的产业不仅风险太大而且不足以抢占先机。随后，集团找准了方向，制定了“盘活资产，突出重点，创收还债，少说多做，少添麻烦”的经营方针，并痛下改革决心，凡是亏损的企业就立即断臂。首创集团收缩战线，处置关闭了一大批管理水平低、盈利能差的小企业，盘活了存量资产。此后，首创集团开始大刀阔斧的产业重组，从1997年到1999年，首创集团关停八家下属企业，并在100多家经济实体的基础上，将原来散乱而庞大的40多个产业，梳理为金融、地产、基础设施、科技、贸易、旅游酒店等六大行业，主业轮廓逐渐凸显。

　　1995年到2000年，重组后仅五年，首创集团的利润就增长了22倍！

　　这不仅得益于管理层当初为该集团设计的富有创见的战略定位：以投资银行业务为主导，以实业为基础，投资银行和实业两个“轮子”相互促进，共同发展；更得益于他们在战略实施上的执行能力：1996年到1998年，他们成功地收购了广西虎威、宁波中百（工大首创）和前锋股份等上市公司；1998年又成功收购广东佛山证券公司并将其改制为第一创业证券公司。通过这一系列收购案，首创集团实现了投资银行业务与资本市场的衔接，将资本市场融到的资金输入产业重组之中，再用产业形成的利润支持投资银行业务的快速发展。

　　如果首创集团当初只发展实业一个轮子，那么，要在短期内实现超常规增长，是万万不可能的。实业只有和资本结合，才能做大。

　　善用金融、资本的刘晓光始终在探索国企的体制内创新，寻求做强之路。在首创集团成长发展的第二个五年里，首创证券、首创股份、首创置业相继成立或上市，成为引领该集团基础设施产业、房地产业和金融服务业三大核心主业创新发展的“三剑客”。

　　首创集团凭借三大核心主业18年来不断扩张的版图和不断壮大的实力，而今已明确将自身定位为“城市综合投资运营商”。刘晓光称，一个城市的基础设施建设完成后就需要房地产的介入，盖完了地产建设还需要再引入各类商业和资本，这就需要有金融部门帮助融资。基建是长线，回报率不高，但是非常稳健；地产利润高，但是风险也比较大；金融具有高附加值，创造的价值也是最高的。另外，考虑到产业的周期性影响，金融不行了有地产，地产不行了还有最稳定的基础设施建设作为集团的保障，正所谓“东方不亮西方亮”。

　　“下一步我们要着眼于中国的消费升级，整个战略要跟中国的消费升级同步。在这个阶段，谁走在了前面，谁就能吃到这块大巧克力。”刘晓光对《国际融资》记者说。

　　我们看到，首创集团业务重心随着消费者升级这一方向标做出微调。首创集团基础设施建设投资已从单纯水务环保扩张到城市交通设施领域，其中，京津高速公路和北京地铁4号线、14号线已成为首创集团基础设施板块中最为核心的部分。地产投资也已从单纯住宅或写字楼投资转为城市综合体投资商业地产、旅游地产等。首创集团三大核心主业由原先的“五·三·二”战略变阵为“四·四·二”战略，即基建业务占比40%、地产业务占比40%、金融业务占比20%。由于金融投资业务为高风险行业，这一业务的比例始终被控制在20%，而由于看好地产业务在中国消费升级中的刚性需求，地产业务与基建业务的比例已经持平。

　　借资本的力量做强两家产业王牌

　　刘晓光对《国际融资》记者说：“首创集团的创立与资本市场息息相关，首创集团的发展则与国际融资息息相关，没有这些，首创也没戏。”

　　刘晓光是中国企业家中最优秀的资本运作高手之一，也是最善于利用国际资本的力量扩大产业疆土的投资家。从首创集团起家时快速构建包括证券、期货、担保、基金等在内的金融牌照，到并购多家上市公司，自己企业上市，再到产业扩张。在这个金三角中，善于借国际融资之力的刘晓光，从国际投行、国际大公司那里学会了很多。

　　2001年，首创集团将旗下的首创股份推向上海证券交易所并成功上市，融资规模达26.7亿元，成为当时中国市场中募集资金量最大的上市公司之一。

　　接着，首创股份开始了一系列并购、扩张、国际合作等大手笔：2001年，首创股份成功收购高碑店污水处理厂一期工程，成为当时中国水务市场上最大的一笔购并案。2002年，首创又出资9000万元与马鞍山自来水公司合资成立马鞍山首创水务有限责任公司，持有该公司60%股权。2003年，首创集团与法国威立雅合资合作，实现间接投资宝鸡供水项目和深圳水务集团，创下当年中国水务市场投资额之最。2006年，在受让了高碑店污水处理厂一期工程后，首创股份又与北京市排水集团合作，成立了中国国内污水处理能力最大的北京京城水务公司，并占有51%股权，一改过去旧有的补贴收入模式，创新了市场化的污水处理价格。而自2008年首创股份100%设立湖南首创投资有限责任公司股份后，首创的水务产业开始探索流域治理、区域投资新模式。近年来，首创股份努力实现由水务投资型公司向经营型公司转变，由单纯水务公司向环保企业转变，加快推进水务的工程设计、建设、咨询、管理服务以及固废处理等领域的市场开拓。2011年，该公司成功收购香港上市公司——新环保能源公司，成为其单一最大股东，将垃圾收集、分选，到焚烧发电或厌氧发电，至残渣处理一揽子解决方案等环保新能源业务尽收囊中。

　　目前，首创股份在北京、天津、湖南、山西、安徽等16个省、市、自治区的37个城市拥有参控股水务项目，水处理能力近1410万吨/日，服务人口总数超3000万。截至2012年3月31日，首创股份总股本22亿股，总资产233.49亿元，净资产93.07亿元。从水的日处理能力规模看，首创股份已位居全球十大水务企业之列，并居中国水务企业之首。

　　城市地产是首创集团的又一核心产业，从1995年到2000年的五年间，首创集团在开发了投资大厦、月坛大厦之后，又连续开发了建阳科贸中心、盛世嘉园、国际金融中心、新起点等一大批写字楼、住宅区、别墅和酒店，大大小小共50多个项目。首创集团在房地产领域的成功投资和良好的回报，使它名声鹊起，成为中国房地产最早舞起来的龙头企业。

　　2003年SARS肆虐之时，首创集团却启动了首创置业在香港的上市计划。身兼首创置业董事长一职的刘晓光清楚地记得，当时他乘飞机去香港与汇丰谈上市问题，那架飞机上就两个人，而且都戴着口罩，谁也不理谁。负责首创置业上市的汇丰投行老总告诉刘晓光，这样的时期是无法上市的，赶紧回家去吧。但他并没有因此退缩，因为他知道，首创置业如果能在香港上市成功，对企业实现快速发展，将是一次难得的机遇。他毫不动摇地带领首创置业管理团队在香港和欧美不停地向投资者路演。2003年6月19日，首创置业在香港联合交易所主板上市。

　　10倍的市盈率被认为是港股IPO的“生死线”。当时有分析师说，首创置业在H股上市能够达到8倍的市盈率就不错了，但首创置业最后达到近12倍的市盈率，全球发售5.64亿股，最终公开发行价为每股1.66港币。公开发售和国际认购部分分别获得4.5倍和10倍的超额认购。也就是从那时起，新加坡政府投资公司（GIC）成为首创置业的战略合作伙伴及策略性股东，并长期持有首创置业约10%的股份。

　　首创置业成功上市后，为加强与国际投资者的直接沟通，刘晓光带领他的团队在香港、新加坡、伦敦、美国纽约、中西部地区、西海岸及波士顿等地进行了卓有成效的路演，受到了投资者及国内外媒体的普遍好评。香港媒体曾评价称，这样的举动在一家H股上市公司实属罕见，反映出首创置业管理透明度的提高和规范的国际运作模式，也充分体现出首创置业管理层本着为股东创造最大价值的经营理念。

　　截至2012年12月31日，首创置业已在北京、天津、沈阳、成都、重庆、西安、无锡、湖州、青岛、烟台、昆山、镇江、海南万宁13个城市拥有36个项目，土地储备总建筑面积超过1100万平方米。业绩报告显示，2012年全年，首创置业实现签约金额同比增20%，签约面积较2011年同期上升46%。而首创置业2013年的销售目标更是直指人民币200亿元。

　　2013年4月，首创置业发行了四亿美元的高级永续债。此次发行的债券年利率为8.375%，所得净额约3.942亿美元，汇丰是此永续债的独家全球协调人，汇丰及瑞信是建议证券发行的联席牵头经办人和账簿管理人。永续债的发行为首创置业提供了可持续的资金来源，这无疑是首创利用国际融资寻求发展的又一大手笔。

　　永续债券具有永久性、高票息的特征，有资本金性质，非信用良好的企业不可为之。在此之前，中国还没有任何一家企业发行过永续债。首创置业此次成功发行永续债，标志着首创置业的信用、品牌、创新度和控制风险的能力得到了国际资本的认同。刘晓光这样评价永续债对解决中国企业受制于资本金偏少的特别意义：“中国企业过去很少用这种金融产品，或者说没有能力用。但现在中国企业的品牌、信誉等都达到了一定的程度，也可以发行永续债了，这实际上是中国企业的进步，是中国经济力量的进步。如果中国企业都拿到这种金融产品，它为企业带来的好处不亚于上市。”

　　打造全球化企业始终是刘晓光追求的梦想

　　谈及国际化，当年首创置业在境外上市，只是首创集团整体战略中先行一步的小试牛刀，而谋求首创集团整体合资、上市，才是该集团管理团队的梦想。

　　2004年，首创集团希望改变单一的国有体制，尝试引进美国的黑石、KKR等机构作为战略投资者，以实现集团的国际私募，此次私募的金额更是高达人民币上百亿。首创集团谋求境外整体上市的思路属中国“首创”，但难度之大也可想而知。

　　黑石是全世界最大的独立另类资产管理机构之一，也是美国规模最大的上市投资管理公司；而KKR是国际金融史上最成功的产业投资机构之一，也是全球历史最悠久、经验最丰富的私募股权投资机构之一。尽管刘晓光在中国国内享有“资本运营高手”之称，但是，国际化的投资大鳄才是刘晓光心中学习的偶像，将首创集团打造成全球化的企业更是刘晓光的梦想。他认为，在国际体制下锤炼过的企业，才算是真正的企业。在他看来，首创集团这个国字号的企业与国际化还相隔好几万里路，而这一次却是首创集团“一步登天”的绝佳机会。

　　可以想见，如果首创集团整体私募成功，无疑将为首创集团在产业投入上搭建一个更大、更强的资金平台，借助国际资本的力量，首创必定会得到快速发展。当然，引进战略投资者还不是唯一目的，当年首创集团谋划的最终目的是通过引入战略投资者，建立风险机制，规范企业管理和企业结构，进而在海外上市，最终将首创集团打造成真正国际化、市场化的大型企业。

　　经过两年多的努力，到2006年，首创集团整体私募的股权结构和交易方式均已设计完成，最后只剩下交易价格的谈判。然而，创新从来就不是一件容易的事，资本创新尤难，国企的国际私募也不可能不与现有体制碰撞。首创集团原计划以几个上市公司净资产再加一倍的价格与国际投资者对价，但是，当时证监会新制定的政策却要求，上市公司资产对价必须是其市值的90%。首创集团旗下的上市公司此时的股票市值高出净资产数倍，这样的价格让国际私募难以接受，首创集团整体国际化私募的计划也因此止于离成功仅有一步之遥的地方。

　　那次失败，让刘晓光至今谈起仍颇感遗憾，他对《国际融资》记者这样说：“当时如果我们谈成功了，那就是中国第一例特大型企业与国际企业的合资重组，这意味着不同的市场、资金、体制机制融合在一起的首创集团将被重新塑造，脱胎换骨，成为国际化的投资型企业，首创集团的力量也会因此变得非常强大。”

　　对于那两年间的筹划、奔走、挫折与辛酸，刘晓光并没有做更多的描述，只是用“不甘心”一词道出了他心中的郁结以及从头再来的决心。作为心中的梦想与希望，刘晓光表示，作为集团董事长，他还会继续推进首创集团的国际私募。“中国企业下一步应该朝这个方向前进，打破不同所有制企业间的界限，成为混合所有制企业，企业股份结构中应包含有国有、民营、外资，甚至还有股民，这样就能形成更好的企业治理结构，可以使企业拥有更强大的约束力和动力机制。企业是一个经济细胞，是一个纳税主体，就应该按照国际经济规律来运行。”他很坚定地表示。

　　尽管曾经失败，但是，首创集团从未间断过与国际巨头们交流与合作，并从很早就开始了它的资本连横，分层次、有选择地与世界级公司合资。说到首创集团的国际合作成果，刘晓光如数家珍：“一是我们最早与荷兰的ING合作成立了保险公司。二是与法国威立雅合资成立了水务公司。三是与新加坡GIC在地产上进行合资。四是与香港地铁公司合作打造北京地铁网络，北京地铁4号线、14号线就是我们与香港地铁合作的产物。五是与日本住友商社合作共同投资环保项目，包括水务、垃圾处理等。六是与摩根大通联手设立五亿美元的地产产业投资基金。七是与摩根大通共同投资成立一家大的投资银行。”

　　在刘晓光看来，中国有好的市场，但是中国目前并没有真正培养出具有国际竞争力的企业，很多企业看上去很大，实际却很弱。针对这一问题，他认为，中国企业需要在体制上、机制上、观念上、国际市场上有所突破，需要有一个崭新的动力、约束机制，创造出能够融入全球一体化的环境和条件，让企业在市场中培育出真正的细胞，融入全球一体化。“让中国产生出千千万万非常强大的企业，这是我的理想。”他说。

　　为了这一理想，刘晓光始终没有放弃在自己能力与权限范围内的体制内创新，始终将眼睛盯住国际一流的大投资公司，并开展合作，以期能够学到真经。在与首创集团合资的国际公司中，不少都在世界五百强之列，ING是全球排名第十一的金融集团公司，拥有近160年的历史；GIC是全球最大的基金管理公司之一，管理的资产超过几千亿美元；摩根大通更是世界最大的投资银行之一；威立雅则是全球最大的三大水务集团之一，为世界100多个国家提供服务。与这些国际大公司合作，使首创集团获益颇丰。“这些国际大公司的实力都是从市场中摔打出来的，而我们是在被窝里养大的，二者有着很大的不同。另外，它们的资本积累也不是一年两年。所以，中国企业要达到它们那样的水平，估计还要花上几十年的时间。中国企业要想成为国际化企业还得靠改革，不改革的话一百年也没戏。”刘晓光这样对《国际融资》记者说。

　　刘晓光认为，国际大公司领先中国企业不只是二、三十年，可能是四、五十年，中国企业跟它们比都还是“小儿科”。他用兔子和骆驼比喻两者间的差距：“它们都是大骆驼，有驼峰，能经受风险，七天七夜不吃草也没事儿。而我们是兔子，几天不吃草就得饿死。中国企业与国际大公司的差距太大了，所以，我们必须向这些国际大公司学习，跟这样的国际大公司合作，其实是一种更高级的国际融资方式。”

　　说到国际合作的目的，刘晓光非常坦诚：“我们就是要站在它们这些‘巨人’的肩膀上，利用国有资本来调动社会资本和国际资本，加快首创集团国际化的进程。在吸引国际资本的同时，我们还要把它们的机制、理念、资金、人才组合方式都引进来，这对首创的发展能起到很大的作用。”

　　在首创集团未来战略规划中，加快首创集团国际化的进程，不仅仅是把国际资本吸引到中国境内，还包括到海外的投资。

　　2012年，首创集团旗下的首创置业以不到中国国内相同位置二十分之一的地价款获得中法经济贸易合作区建设经营权，以打造一个为中国企业“走出去”提供配套服务的国际孵化器。该合作区位于法国中央大区安德尔省夏斗湖市的CBD区域，距巴黎220 公里，地理位置优越，项目总占地面积为780公顷。在这个合作区内，按照当地政府的承诺，企业可以享受法国和欧盟特许优惠政策。这个合作区的深远意义不仅意味着到此合作区发展的中国企业能有效避免贸易壁垒，将产品出口到欧洲，而且还可以让中国企业更好地与国际企业合作，更顺畅地将国外的先进理念、技术嫁接到自己的企业中。

　　他认为，中国企业还应该积极参与到国际并购行列中，并购境外资源类项目，收购境外品牌，并购境外的资产管理类公司，参与到发达国家腹地的国际一体化的竞争中，这样才能做强企业。

　　 最后的赘语

　　采访首创集团董事长刘晓光，让记者强烈感觉到的是思考的沉重与创新的能量。为了推进改革，首创集团做出了太多的第一，成为被中国企业争相效仿的典范，但是，每每被记者提及，刘晓光都几句了之，神情淡定。但是，每每说到中国企业与国际大公司的差异，他便显得十分焦虑与不甘。他是我们见到的最清醒地知晓自己几斤几两的企业家，无好大喜功，也不夜郎自大。“还要继续改革，我们过去的商业模型可能是‘失败-成功-失败-成功’，今天如果再不改，还有可能失败。”这是采访结束时他说的最后一句话，分量很重很重。（摄影 黄承飞）

　　　点击首创集团

　　首创集团是北京市国资委所属的大型国有集团公司。自1995年重组以来，首创集团已逐步发展成为以基础设施投资、房地产开发经营、金融服务为核心主业，战略定位明确、发展思路清晰、品牌知名度较高、综合实力较强，是在北京市乃至全国具有一定影响力的城市综合投资控股公司，资产总额超过千亿元，连续多年跻身全国500强企业。

　　2012年该集团实现营业收入196.92亿元，同比增长5.1%；实现利润总额25.27亿元；实现净利润17.6亿元。

　　刘晓光素描

　　与许多出生在20世纪50年代的人一样，刘晓光的学业在上小学四五年级的时候中断了。那样的年代，或是上山下乡，或是到工厂当工人，或是入伍当兵，年轻人似乎并没有太多的选择。15岁那年，新疆的一场中苏之战让年轻的刘晓光带着保家卫国的信念，踏上了西去的列车，这一走就是五年。

　　军队的生活很艰苦，那个年代也没有多少书可看，《法兰西内战》、《共产党宣言》、《反杜林论》之类的书是刘晓光的文化食粮，而他的最爱却是《资本论》，越是看不懂就越反复看。从中他开始知道什么是一把斧头能换两只羊，什么是商品转化为货币的惊险一跃，同时他也知道了欧洲，了解了世界，领悟了经济学。

　　1975年，刘晓光复员回到北京，并被分配到了北京测绘仪器厂任车间主任。而1977年恢复高考的机遇，改变了刘晓光的命运。

　　刘晓光从小就喜欢绘画，曾经梦想当个画家，就连考大学的时候都还在想着进美院。但他发现，中国还是很穷，应该学点儿经济，学点儿商业，为改变当时中国落后的局面做点儿事。然而，在备考的时候，刘晓光甚至不知道数字还有负的，从正负数到解析几何，六年的数学课程，他仅用了两个月的时间。功夫不负有心人，他考进北京商学院，攻读商业经济学专业，并于1982年获经济学学士学位。

　　毕业后，刘晓光被分配到北京市计委商贸处。1982年至1995年期间，刘晓光历任北京市计划委员会处长、委员、总经济师、副主任，北京首都规划建设委员会副秘书长等职，期间，他管过外汇、房地产，也做过配额。

　　1994年，受北京市政府委派，时任北京市计委副主任的刘晓光主持了“ING北京投资基金”在香港的上市活动。当时，他穿着一身红都牌西服、一双旧皮鞋赴港，却受到了意想不到的冷遇。国际资本圈里的人看到他这身打扮戏称其为“大陆表叔”，并“警告”他，要想进入资本市场，这一身行头是万万不行的。心里不是滋味的他随即与同事们凑钱，买了一套新西装，并在别人挑剔的目光中换了衬衣、领带、皮鞋，最后一咬牙，又买了一块浪琴手表。这身行头显然不是出于虚荣和浮夸，是他刘晓光对资本的尊重以及征服资本市场的决心。就这样，初尝酸果的刘晓光开始走进了国际资本市场。

　　1995年，刘晓光被组织派进北京首都创业集团，并参与了一个大烂摊子的集团重组。他以智慧与胆识，以金融杠杆推进了产业从亏到赢，从弱到强。我们都知道首创集团，但是恐怕有一半以上的人不知道北京首都创业集团才是它的全名。这个全名凝聚着创业者的精神，而那个简称却积淀了开拓者的成功。

　　刘晓光，现任首创集团党委书记、董事长，首创置业、首创股份董事长，新资本国际投资有限公司董事局主席，瑞士达沃斯世界经济论坛会员，阿拉善SEE生态协会创始会长、理事。