Example of useless business plan

　　■　桂曙光

　　经济危机是一个创业的好时机!这听起来很荒谬，但是仔细想一想：成本更低了、被解雇的人才更多了、潜在客户更愿意更换供应商以降低成本或增加竞争力、市场上企业也将精力放在降低成本而不是扩大市场份额上了。这些因素为创业者扫除了一些障碍，但是，创业者还需要写出一份清晰、有说服力的商业计划书。因为，有意向看这份商业计划书的人——投资人、债权主、家人、朋友，任何有钱可以投资的人——都对经济危机环境下的投资风险非常警惕。

　　初步的商业计划书常常会出现哪些问题？

　　创业者辛辛苦苦，好不容易拼凑出了一个“完美”的商业计划书，他们往往期待着他们的努力能够得到回报——得到VC的投资，但是，最近美国的两位教授和一位博士生通过对商业计划书的研究，发现商业计划书的好坏跟融资成功与否没有关系。他们研究了1999年到2002年期间的700多份互联网公司的商业计划书，对比了每份商业计划书——包括内容、团队、商业模式以及是否成功融资。他们的结论是根据商业计划书的内容，无法预知哪家公司能获得VC的青睐。当然，这并不表示写一份商业计划书完全是浪费时间、没有意义，因为它还可以作为公司日常运营的指导文件。但是，它并不能带来钱。

　　如果商业计划没有用，什么才有用呢?这些教授表示，“关系”网络才是关键。那些融到资的创业者都是在之前就认识VC或者天使投资人的，相当于他们融资的时间比写商业计划的时间要更早一些。

　　这些教授的研究也许书生气太重了，但这个研究结果其实并不太出人意料，甚至还有一定道理的：VC不是通过看正式的、几十页的商业计划书的方式来筛选项目的。

　　其实，创业者在向VC融资的时候，通常有两个简单的目标：一是与VC见面会谈。二是说服VC开始对公司进行尽职调查。

　　如何找人向VC推荐你，要比写商业计划书重要得多。

　　当你有机会介绍，你要向VC作融资演示，最好简短些，因为VC太忙，不会看80页，甚至100多页的长篇大论。

　　但是，如果那几个研究者能够看到提交给VC公司合伙人会议的最终的商业计划版本，他们的结论可能会不同。通常，具体负责某个项目的VC合伙人会在VC公司内部合伙人会议之前，跟创业者一起完善商业计划书，以及在合伙人会议上演示的PPT。这很重要，不仅仅是规划企业的业务，也设立一些未来合作的预期。最终版本的商业计划书会比VC看到的第一份商业计划书质量好很多。

　　当然，有人会对上述的研究结果持怀疑态度：如果你找人要几百万或几千万的资金，他怎么能不花时间好好看看你的商业计划呢?

　　通常，创业者在商业计划书模板的帮助下，很容易将自己的创业企业分解装入到模板之中，形成一个初步的商业计划书，但常常会出现一些问题：

　　一是过于强调产品的功能细节。创业者常常担心VC会不了解自己的产品，在商业计划书中，写得非常具体。对于一个每天平均要看10份左右商业计划的VC来说，这样的“产品介绍”很难使他们有兴趣再看下去，他们更关心的是你的产品能够解决用户的什么问题。

　　二是对竞争对手的描述不够。我一直坚信创业者永远比VC要了解自己所从事的行业，虽然VC也要做深入的行业研究，但相对于创业者在他从事的行业里“游泳”，VC只能算是在河边走。创业者可能不太愿意在商业计划书里将竞争对手--罗列，甚至不太愿意承认他们的竞争优势，似乎只有这样VC才不会被竞争对手吸引走。但是，如果VC认为你对行业内竞争对手的描述都不正确的时候，他们会非常怀疑你对行业的理解力，当然还有创业企业的前景。

　　三是不会做财务预测。创业者对公司的历史财务一清二楚，每分钱是怎么挣的、怎么花的了如指掌，可是要做未来三年，甚至是五年的财务预测，别说是创业者，就算是CFO都很少有会做的。财务预测是创业者对企业未来发展的预期，也是VC对企业进行估值的基础，其重要性不言而喻。其实只要创业者能将收入、成本、费用等的构成因素及驱动因素真正搞清楚，然后再配合公司的发展规划，最后这种基于财务模型的财务预测才能水到渠成。

　　四是不清楚融资多少。很多创业者不是按照公司发展需求来融资，而是多少都行；有些则是看到其他公司融资情况，比如，某某公司还不如我，都融了1000万，我最少也要融1000万。其实，企业的融资额一方面要符合公司未来一年左右发展对资金的需求，另一方面要符合公司估值和创始人对股权出让比例的计划。以最小的股权出让比例，获得足够公司一定时期发展需要的资金，这才是合理的融资额度。等公司发展壮大之后，融资渠道会更为畅通，公司价值会更高，而后续融资的成本也会更低。

　　说实话，大部分商业计划书都没有给潜在投资人留下什么印象，大部分甚至都没有被完整看过。这些商业计划书都有明显的不足，即便是一份只有两页的执行摘要。这主要是因为创业者在写的过程中，还没做出什么实质性的工作。

　　有五种常见类型的商业计划书没人会看

　　有五种常见类型的商业计划书会很快被投资人扔进垃圾桶。

　　第一种典型表现：我们公司是这个样子的，不要担心客户面临的问题

　　在这种商业计划书中，创业者很迷恋他的技术优势。计划书一开始不是指出要解决潜在客户面临的问题，而是详细解释他的技术原理、为什么会领先、这个技术是如何比目前的其他方案更好、更快、更便宜。

　　这种商业计划书通常只有那些已经对特定的技术领域很熟悉的人才看得懂，但遗憾的是，经验老到的投资人知道，更好的技术并不是总能在商业上获得成功。

　　这种自以为是的商业计划书给VC表达了一个清晰的信号：创业者把优先次序搞混淆了。因为，比伟大的技术或创意更重要的是该技术或创意能够解决客户面临的问题或麻烦。

　　有一个更好的方式。好的商业计划书一开始就明确定义公司的产品或服务要解决客户的什么问题——真正麻烦或引人关注的问题，并有市场研究、购买意向等材料证明，来说明这种问题是真实存在的。

　　如果你能说服投资人这个问题是真实存在的，他们会被吸引住，至少是暂时被吸引，他们也想看看你是否找到一个解决的方案。如果这个问题是不存在的，那你就不要写了。

　　下一步，确定哪些客户面临这种问题，即使初始目标市场的容量很小。投资人知道，如果在初始目标市场能够站稳脚跟的话，随着公司的成长，细分市场的成功可以成为进入其他市场领域的平台。

　　我们以领先的运动鞋品牌耐克（Nike）为例，创始人菲尔·奈特（Phil Knight）和比尔·鲍尔曼（Bill Bowerman）分别是一个长跑运动员和田径教练。他们把产品定位于解决长跑运动员的脚踝扭伤、胫骨损伤及其他由于穿着跑鞋或长期在野外粗糙道路上训练导致的损伤。Nike的新乳胶鞋底就是为了缓解运动员的痛苦，Nike最初的鞋是定位于专业的长跑运动员，这绝对不是一个大市场。但是，当长跑运动员穿着Nike鞋赢得奥运会金牌的时候，其他项目的运动员就跟着他们学了，纷纷穿上了Nike运动鞋。

　　第二种典型表现：每个中国小孩喝一瓶可乐

　　这种商业计划书常常拿出一些二手的数据，想展示出一个巨大的、高速发展的市场。然后，创业者会假定公司将获得一定的市场份额——比如1%、10%、30%等。商业计划书上会这么写：“当然，由于市场中巨大的客户基础，我们很容易就能获得足够的客户。我们只需要很小的市场份额就能成为一家很棒的公司。”

　　这样的计划书表明创业者并不确定自己的初始市场定位。但相对于要在一个容量巨大的市场中获得一个小的份额，还不如在一个清晰定位而容量不大的市场获得一个较大的份额，比如Nike。

　　而且，要进入一个新的市场，就需要获得客户的认知，并要有配套的销售系统。“每个孩子一瓶可乐”的计划忽略了这些环节，这些商业计划都忽略了最困难的工作——制定策略、提升市场认知度，获得客户购买意愿，建立销售系统等，更不要说对应高昂的费用支出了。

　　这种商业计划书给出的一个信号就是创业者不愿意从公司的电脑后面走出来，去跟潜在的客户沟通。跟客户沟通是很辛苦的事情，但是，这不仅可以给商业计划书的写作带来各种好处和认识，对于公司的业务本身也有很大好处。这种沟通可以发现客户的真实需求，并有利于公司对产品进行针对性调整。

　　也许你可以找到一些二手数据来支持你关于市场容量、市场发展走向等方面的观点。并且所有这种数据要注明来源，以证明数据本身和你本人的可靠性和可信度。但这只是开始，你还需要从你跟客户的沟通和调查中获得的一手数据，两者综合得出的结论才能证明客户购买你的产品的可能性。

　　你还可以做些试验，比如市场测试。在你写商业计划书之前，验证的假设越多，你的商业计划书就越有说服力。但是要注意：如果你要把所有的东西都验证了，才开始写商业计划书，机会可能就错失了，有人可能赶在你的前面占领市场了。

　　商业计划书中每一个陈述都要有证据支持，如果没有，就删掉它。

　　第三种典型表现是：看看我们的（预测）利润

　　这可能是最难发现问题的一种商业计划书。它的原型是失败的互联网公司“pets.com”，这家公司在网上卖宠物食品。简单来说，一次一袋地销售配送狗粮的经济效益，是没有办法跟把这些狗粮大量堆放在超市或折扣店并让客户自己配送的经济效益竞争的。

　　这种商业计划书通常有一个详细的Excel表格，说明这些数字是怎么来的。这也是为什么这种计划书很难被发现——因为这些数字看起来是可行的。有个创业者跟我说过：“几瓶啤酒和一个Excel表格，你就能迅速挣很多钱，”或者说看起来是这样。

　　老练的投资人不仅仅会把你的Excel表格撕得粉碎，还会用一堆问题考验你：收入模式是大量小额交易(比如Amazon.com)还是少量大额交易(比如汽车制造)?净利率是依靠高毛利来抵消高额研发成本(比如Microsoft)还是低毛利低成本运营(比如Costco)?需要大量固定资产投资(比如生产设施)?运营资金周转是否有利(可以预收吗)?需要维持库存和应收账款并占压现金吗(生产和分销业务)?上面这些因素的某种适当的组合会有吸引力，但是有些组合则从一开始就是有缺陷的。

　　第四种典型表现：我们的团队很卓越

　　投资人不会被创业者的顶级文凭以及过去大公司的工作经历所蒙蔽，他们主要关注的是你从事的行业面临的主要挑战，以及你的团队是否有能力应付这样的挑战。

　　每个行业都有关键的成功因素，概括地说，通常都会有两三条，如果处理好了这些，其他不重要的因素即便处理不好也不会影响你成功。比如，对于零售行业来说，地理位置就是一个关键的成功因素。

　　在商业计划书中，确定行业的关键成功因素，并展示出团队成员的专业能力和经验跟这些因素是匹配的，这样就很有可能吸引投资人的注意，至少也会让他们多看几眼你的商业计划书。

　　在这里，实话实说也对你有帮助。

　　很奇怪，商业计划书中指出管理团队缺少的关键技术或能力也没问题，告诉投资人你的团队的不足，可以让投资人推荐一个他喜欢的、合格的人来弥补这个缺陷。

　　能够成功融资的商业计划书中，通常包含有一个或多个团队成员曾有过的失败的创业经历，如果从这个失败经历中能够学到一些经验教训，那对于投资人来说，这个过程会被看做是别人帮助你交了学费。

　　第五种典型表现：什么都很好

　　在那些最常见的和最先被扔进垃圾桶的商业计划书中，创业者写的全是好话，找不到自己的公司和业务的任何问题。

　　投资人知道，在现实世界中，大部分的商业机会，即便是很好的机会，也有一些缺点。通常，对于早期公司，客户是否愿意购买或者是否愿意承受你设定的价格你是不清楚的。另外，在当前全球经济产能过剩的背景下，大部分行业并不是到处都有机会。

　　有经验的创业者对于创业机会有深入了解，他们知道在市场和行业中有很多潜在的陷阱。

　　大部分的创业机会有很大的不确定性，大部分的创业公司会失败。那些成功的少数公司——获得资金、客户和正现金流。通常都不是因为他们最初那份写出来的“A计划”，而是因为一份还不知道的“B计划”。

　　这里，实事求是还是关键。你的商业计划书中也许会包含一些没有得到解决的问题。诸如：你的解决方案可行吗?客户会买账吗?他们愿意花多少钱购买?竞争对手会如何对付你?创业团队有需要的专业能力和经验吗?

　　在商业计划书中不要试图掩盖那些不足和不确定的地方，要明确提出来并坦率应对。不要把这些都当作投资风险，并想方设法阐述为什么这些风险将不会发生。