应晶

　　2012年底，华堂商场亚运村店店庆第一天，一位和蔼的日本管理者亲自站在门口为即将进门的客人分发塑料袋。

　　这只是伊藤洋华堂带给本刊记者印象最深的事件之一，事实上这个日本企业在进入中国的十几年中一直严格贯彻执行他们的经营之道：精细化管理。随之而来的，除了消费者满意度节节攀高之外，还有每平方米销售带来的最大利益。日本零售百货企业的小规模卖场、高利润回报值得中国百货业反思：究竟该如何真正从消费者角度出发，细化产品结构，严格把控管理流程的每一个环节。

　　超市带动商场客流

　　伊藤洋华堂的打法与家乐福及沃尔玛等零售连锁公司不同，它并不靠规模效应取胜，而是依靠精细化管理提升卖场每一平方米的价值。

　　日本伊藤洋华堂1958年创立，是日本流通领域利润水平最高的公司之一。根据中国连锁经营协会的数据，伊藤洋华堂在中国的平均单店收入为5.77亿元人民币，如果仅计算成都5店，这一数字为11.4亿，比它的竞争对手都要高出一截，家乐福和沃尔玛的这一数字分别为2.23亿和1.58亿。

　　在所有伊藤洋华堂高层的办公室里，毫无例外都张贴着地图。比如成都店就贴着市城区地图、市地铁路线规划示意图、市购物中心规划分布示意图、市田园城市概念规划图、天府新区规划图等。“它是成都第一个想到购买天气预报的零售公司，”中国百货商业协会副秘书长范艳茹在采访中告诉本刊记者，“华堂规定每家店铺都必须根据第二天的天气情况调整商品陈列。若他们得知明天气温升高幅度较大，当晚就会撤下全部长袖衬衣，摆上清一色的短袖。”

　　伊藤洋华堂几乎每天都会把情报信息研究写到公司章程里。分析数据来自POS系统，华堂借助它来预测每种商品的销售趋势。伊藤洋华堂在日本就很重视单品管理，收银机每两个小时把单品销售信息反映在数据库中，相关人员可以根据POS系统反映的信息精确计算进货量和种类，最大限度降低损耗，尽可能减少断货情况。

　　成都的伊藤洋华堂则在总部的基础之上强化了单品管理策略。他们要求每一个单品负责人给自己定目标，设定“万元目标”、“两万目标”等等，在完成的基础上逐步提高提升每件商品的最大销量，从而提升整体销售额。　　

　　伊藤洋华堂用放心生鲜带动超市，再用超市拉动商场销售，形成了自己的一套经验，根据以往的销售数据进行分析，到底是肉块好卖还是肉馅好卖，是500克好卖，还是200克好卖，让营业员精确下单，并根据当时销售情况及时调整订单。类似的管理经验体现在方方面面。

　　细处考虑顾客需求

　　日本连锁百货店的成功经验总结：成功源于最大限度满足客人需求。

　　伊藤洋华堂采用的是超商综合模式，超市收入只占其整体收入的10%，但却能带来90%的客流。跟家乐福和沃尔玛比起来，它的商品品类并不足够多，但是却有不少别处很难买到的商品。而这些商品，恰恰是其吸引客人的利器。除此之外，伊藤洋华堂非常注重提供给客人一种生活方式的选择。

　　记者在走访华堂商场时发现，超市内随处可见做好的菜品供客人品尝。如果你不知道鲤鱼该怎么做，那超市为你提供“松鼠鲤鱼”的做法明细；如果你不知道章鱼丸煮出来的味道好不好，那柜台旁边沸腾的锅里你可以随意品尝感兴趣的丸类菜品。华堂商品部每天不停地开会、出方案，不仅随时调用销售数据分析哪种产品卖得最好，而且还会提供商品长期跟踪的销售记录。

　　谁也无法想象，伊藤洋华堂曾在成都翻阅过市民的垃圾袋。“到底什么样的商品是中国客人最需要的？”他们每天都在认真思考，仔细调研。

　　重组卖场陈设方式

　　伊藤洋华堂的商品不根据品牌的类别做简单的摆放，而是还原生活场景，根据产品功能相关性，将商品周全地陈列出来。在其他超市，可能需要跨几个功能区去购买的商品，在伊藤洋华堂可以一处购齐。而这种陈设方式的选择源于对顾客消费习惯的分析。

　　伊藤洋华堂的每家店都不是简单照搬的模式，而是会研究每家店所在商圈的人群特征，在商品结构和销售方式上做调整。例如华堂亚运村店的生鲜区在进入春季后重新调整，合理摆放应季的贝壳类产品，保证顾客在选择上一目了然。

　　更让人惊讶的是，华堂超市里的鲜虾都是按队形摆放整齐，客人想挑哪个就挑哪个，挑完工作人员会立即把空缺补上。这些是我们在其他超市里很难见到的。

　　作为精细化管理杰出代表的伊藤洋华堂为中国百货业做出了最好典范，深入调研、及时调整方案、最大限度地满足客人需求并营造舒适的购物环境，值得中国百货企业学习借鉴。