李玢岩

　　现今百货业进入购物中心是一种常态，也是一种必然的趋势。零售业中，单业态转向多业态是发展的必然性。然而现实是大多数的购物中心并不想与百货店合作。因为，千店一面的百货店往往与购物中心希望引进的品牌店相冲突。因此，百货店要求生存，就需要做减法。

　　美国纽约的梅西百货、法国巴黎的老佛爷百货……当越来越多走出国门的中国消费者，被国外这些百年百货店的特色商品、周到服务和品牌魅力所吸引时，他们也对国内大中型百货店“千人一面”的经营局面发出了质疑：中国的特色百货店在哪里?

　　百货店要发展就要依附于购物中心带来的人流，现今百货业进入购物中心是一种常态，也是一种必然的趋势。零售业中，单业态转向多业态是发展的必然性，尤其在百货业成长普遍进入停滞阶段，一、二线城市核心地段土地的取得越来越困难，使得城郊购物中心的兴起有相对的空间。

　　然而现实是大多数的购物中心并不想与百货店合作。因为，千店一面的百货店往往与购物中心希望引进的品牌店相冲突。因此，百货店要求生存，就需要做减法，与品牌店共生做出自己的特色。

　　展开错位经营

　　同质化是导致当前百货企业难以满足消费需求的重要原因之一，所谓“同质化”是指同一大类中不同品牌的商品在性能、外观甚至营销手段上相互模仿，以至逐渐趋同的现象。同质化的百货店，吸引客流的重要方式就是不断的打折促销，这种低水平的竞争方式牺牲了品牌企业的利益同时，也制约了百货行业整体向前发展。

　　导致当前百货企业同质化发展，面临困境的又一原因是企业定位模糊和品牌结构和层次构建不合理。

　　当前，我国国内百货企业定位多是向大而全发展，档次上以高中低档为主要划分依据，并且以中高档为主，并没有进一步的细分，这就导致了百货企业的千店一面，没有突出特点，在引导消费方面没有起到作用。

　　另外，百货企业在明确企业定位后，却不注重品牌结构和层次构建则。这一方面与建设过程中受制约的因素太多，例如企业管理层价值取向不一致，效益为先而引进不符合企业定位的品牌等；另一方面，由于人才的缺乏和话语权的缺失，百货企业在品牌层次建设与企业定位之间很难达成平等，在主品牌和辅助品牌的选择上很难实现协同。

　　根据目前及未来市场的发展趋势，百货企业必须在经营上突出特点，在经营商学会做“减法”，改变以往大而全的观念，突出重点和主题，进一步向精准化、特色化方向转变，但在如何把握品牌结构和层次上尚有欠缺。

　　据资料，西方发达国家百货业态商品结构初、中期为综合性，后期为专业性。以美国为例，当年美国百货商店面临诸多新型业态挑战时，很快进入了成熟期，陷入非常困难的境地。

　　但是，以Sears、J.C.Penny为代表的传统百货商店开始转型，在商品结构的调整上核心是做好减法，具体地说是减少单体店的营业面积、经营品种，重点经营某一大类具有经营优势的商品，如Sears突出五金工具，J.C.Penny突出服装、化妆品，Nordstrom突出鞋等等，走上了大型专业商店之路。这一“减”实现了专业化，而专业化、正是现代百货商店生存和发展的途径。

　　广告的大幅度增长及对电视的依靠，使零售的职能发生变化，顾客现在更多地是有备而来，而非靠现场推销。这一变化最终导致零售业“失去”那些熟知商品知识的熟练的导购员，尤其是标准化包装商品，如可口可乐，强生牌婴儿爽身粉等，它们都成为了自选超级市场的主力商品，但另一些消费品，如非标准化的服装、化妆品等软性商品上，尽管大众传媒对商品品牌的宣传使消费者对商品有了一定程度的了解，但如果要购买，消费者依然需要导购员的销售建议来做决策，因为软性商品的个性化色彩较浓，消费者需要销售建议，如买服装时，什么面料、流行与否、款式是否适合、如何进行服饰搭配等等这些信息需求都不是大众传媒所能满足的，这就不得不依靠导购员的销售建议来进行理性的消费决策。于是这种软性商品成为了百货商店专业化调整的主力商品。

　　商品结构要调整

　　Dollar Days International公司在海外作过一项调查，了解那些小店是如何与沃尔玛、塔吉特、凯马特这些大型零售店竞争的，结果发现小店的制胜之道就是独特的商品、针对顾客个人的亲切服务和诱人的价格。

　　当你的门店面临门对门竞争的时候，你会怎么办呢？在被调查的小店中，有52％说它们用新策略迎战大公司，包括削价、增加商品、增加广告及营销活动。当大型的连锁超市进入市场后，42％的小店依然能维持原有的市场占有率，35％则表示业绩不降反升，只有不到1％的店家说，他们的生意受到负面影响。

　　零售商在对竞争对手进行了相应的分析和了解之后了解到，零售商制定商品零售价格的方法有三种：成本导向法、竞争导向法、需求导向法。常见的零售门店之间在某些商品价格上的决一高低的行为，多是发生在某些敏感性商品上，对于这些商品，企业不得不采取竞争导向的方式，不断的根据竞争对手的价格情况进行相应的调整。但是竞争导向型的定价方式却很难给企业带来实际的经营利润。

　　因此，零售商需要决定应该在何种程度上制定市场价格或者追随市场领头羊。需求导向法的优点在于与营销概念一致，也就是说它考虑了顾客的需求，企业可以制定利润最大化的价格。

　　业内专家表示，应该尽量避免与竞争对手经营同样的商品组合，尤其是不要在敏感商品上与竞争对手竞争，寻求与竞争对手的商品组合互补的商品品类机会。既然你的门店在价格敏感的商品上无法获得竞争优势，如果还以原价进行销售只会衬托出竞争门店的价格优势。如果不经营某些敏感商品，唯一的办法就是销售与竞争对手敏感型商品同品类的其他品牌或者其他规格的商品。例如可以委托加工自有品牌的商品或者其他二线品牌商品来形成门店的错位经营。

　　同样的道理，很多生产制造厂商的商品具有多种包装规格，而很多专业店或者大型综合超市只是关注其中的畅销类型的商品，对于互补型的商品往往关注不够，商家完全可以通过销售其他的小包装或者礼盒包装的方式来与竞争对手的门店形成差异。

　　在未来的百货业竞争中，商品结构的调整将受到区域市场的特点、竞争对手的比较优势、企业自身资源的影响，换言之，根本上是由商业企业自身的供求关系来决定，但是不管卖什么，商品中所包含的文化与时尚成分比其他业态的要多。例如，北京燕莎商场定位于高档的精品百货，巧克力却是燕莎的招牌，200种进口巧克力全部是独家销售，而且意大利的家具、德国的食品、甚至高科技的产品都在燕莎占据了主力地位。

　　因此，差异化发展，特色化经营是当前满足消费需求多样化的方式之一，并且行业中已经出现了相对成功的案例，例如北京的菜百，新光天地等。

　　从菜百和新光天地的成功中可以看出，二者均是特色化突出的百货企业，主要体现销售品类上，菜百将黄金及饰品销售做出了名，“买黄金到菜百”已经在京城百姓中耳熟能详；新光天地则是将高端，或者说奢侈品做出名，众多国际奢侈品品牌聚集到新光天地，让新光天地成为了北京高档消费的地标企业。

　　当然，特色化经营不仅局限在品类上，在当前的消费环境下，消费需求细分化程度过高，百货业通过满足消费需求走向成功的难度较大，竞争也比较激烈，而如果转向创造需求则相对来的容易些。

　　另外，当前消费者对特色化的追求已经不再局限于地域，百货企业的通过地理位置选址方式已经略显过时，特色化经营的成功也就意味着百货企业已经成为一座地标性企业。

　　中国人民大学教授黄国雄提出，开发自有品牌也是零售商追求差异化的一个手段。

　　目前自有品牌商品占超市销售额的比重

　　在美国为

　　40％

　　在英国为

　　32%

　　在法国为

　　24%

　　在加拿大为

　　23%

　　美国著名的西尔斯零售公司90%的商品为自有品牌。相比之下，自有品牌在国内整体销售中的比重不足1%。

　　永旺国际商城是开发自有品牌较多的一家。根据资料，永旺国际商城有自己的衣食住牌“TOPVALU”，下面还有7个下属品牌，共有5000多种商品。这些自有品牌赢得不少顾客的认可。