林至颖

　　作者系中国商业经济学会学术委员、暨南大学现代流通研究中心特约研究员、广东商学院流通经济研究所兼职研究员、香港菁英会成员

　　曾几何时，世界贸易组织、国际货币基因组织和世界银行[微博]的成立给流通企业带来了福音，一批有实力的企业如雨后春笋般迅速生长繁殖，在世界各国经济和对外贸易发展中都发挥着举足轻重的作用，成为促进国民经济增长、扩大就业、活跃市场的的重要力量。

　　然而，在全球金融危机的持续影响下，外部需求萎缩、人民币汇率持续上升、原材料价格大幅上涨等不利因素的影响，劳动密集型产品，技术含量较低的中小企业外贸出口面临着严峻挑战。

　　自2011年初起企业接受国外订单明显减少，企业不敢接国外订单的情况开始显现，许多企业为防止汇率风险，还把长期订单改为短期订单，把大订单改为小订单，造成总订货量减少，出口量值下降。以出口为主的企业面临的困难也层层加深。如何才能让企业走出困境，是选择转移、转型还是升级呢？

　　再加上目前汇率不稳定，就人民币而言，其升值加快，导致大批产品出口失去价格优势，尤其是对珠三角地区传统的劳动密集型行业如纺织、服装、家电、玩具、家具等产品出口大多以美元和港币结算，人民币的快速升值，直接导致这些行业出口竞争力下降，价格优势丧失。实际上，当前困境不仅在体现在像纺织、服装等劳动密集型且对出口依存度较大的行业上，也发生在诸如电子、机械、冶金等技术和资本密集型的行业。

　　目前原材料价格和工资不断上涨，使企业成本上升，利润减少，甚至亏损。促使劳动力成本上涨最为明显的例子就是出现在很多城市的“民工荒”现象。同时，钢铁、原油等上游产品的上涨也使相关下游产品成本增加从而引起大范围的物价上涨。

　　现在，“中国制造”遍及世界各地，占国际市场份额不断扩大，其实当“中国制造”出口形势喜人的同时，也带来了一定的险境，一些发达国家和地区对“中国制造”的贸易壁垒和贸易摩擦不断加剧和升级，不断出台限制中国企业扩大出口。应对发达国家和地区的贸易壁垒，国内企业往往都是被动地应诉，加上贸易主导权和话语权始终掌握在别人手里，导致了我国面临的贸易摩擦与矛盾，增加对出口企业的冲击和打压，进而影响了整体行业的盈利水平。

　　贸易所面临的现实困难已经数据所反映实际情况，出口贸易在相当长的一段时间内只能维持中速增长。

　　经历2012年的低速增长后，进入2013年，出口贸易的增长轨迹再度牵动人心。1月10日，海关总署发布2012年外贸数据：全年中国出口增长7.9%，未完成年初确定的“保十”目标。随后国家统计局公布的宏观数据进一步表明，净出口对全年GDP的贡献率为负数，中国经济增长曾经的重要推动力，如今开始拖宏观经济的增速后腿。

　　在制造业领域，加工贸易的模式支撑中国走过了多年的快速发展，但近年来，如何从低水平的出口主导转向内需扩大，成为中国经济结构转型的一个方向，因此政府和民间不断在讨论如何“出口转内销”的问题。

　　2008年金融危机期间，外需萎缩导致一批中小企业倒闭，更凸显这一命题的重要性，在政府层面，也屡屡提出促进出口转内需的口号，但如同中国本身沉重的经济体制改革一样，要改变长期形成的出口、投资、消费三驾马车畸型拉动的经济结构，这个转身绝非容易。

　　事实上，我国平常的出口企业主要倾向于制造业，即一个规格的产品生产成千上万件，而内销则截然不同，它的市场批量小，变化快，规格样式繁多。对于生产安排、成本控制、应收账应付账数期等各个环节都是全新的挑战，后台营运支撑也是完全不一样。

　　资金回笼困难也是一个大麻烦，外贸出口企业习惯按照 D／P、D／A、L／C等结算方式结算。基本能保障发货后按合同规定收回条款。但内销没有这些严谨的国际贸易惯例和国际贸易的相关贸易术语来保障收支货款。

　　分销渠道也很难开发，门槛甚高。目前许多外贸企业正在与国内一些商场和超市洽谈进店事宜。比如产品进入 20家零售门店至少要交 20万元的进店费；逢超市店庆还要交店庆费；加上货款的结算时间至少要 60天，甚至更长。总体算下来，成本至少要在原来出厂价基础上增加 40％。外贸产品多以质量取胜，销售成本的增加必然会提高出售价格，这反过来又影响销售。

　　因此，转内销的过程中，“学费”是必然要交的。内销市场的竞争更加激烈，只要贴牌还有利可图，做惯了贴牌的中小企业就不愿轻易改变路线。“出口转内销”始终动力不足。

　　因此，在未来一段时间内，中国出口将保持中速增长。如何实现中速转型，不可不早为之计。从中央到地方、从政府到银行，都对出口企业给予了充分关注与扶持，但其生存发展仍面临融资难、用工难、经营难和发展难。对小企业而言，说转型容易，做转型难，外贸和内销时两个完全不用的体系，而且转型成功的，几乎没有。对中大型企业也是如此，内销需要在市场上下更多的功夫，掌握更多的竞争技能。

　　 “外力”只是辅助，练好“内功”才能治本，应在着眼提升出口企业自主创新能力的同时，增强其自身“造血”功能，统筹规划转型升级，培育企业的核心竞争力。每个企业都有自己的优势所在，发展就是要依托自身特点，将优势发挥到极致。

　　对亚洲大部分出口企业来说，劳动力是吸引外资的突出优势，在兴办劳动密集型加工项目方面取得了巨大的成绩。在对外承包工程和劳务合作方面，也起到了突出的作用。今后，我们除了要继续发挥劳动力的数量优势和成本优势外，还要更多的发挥质量优势。培养大批素质较高的劳动者，从而在更大范围内和更高层次上拓展对外经济贸易市场。

　　除此之外，出口企业还要充分发挥自身的加工优势，到很少有贸易往来的国家办企业，利用国内国外两个市场，开拓更加广泛的空间，不仅有利于开拓和占领当地市场，而且可以利用当地的资源和这些国家与其他国家的经贸联系，绕开贸易壁垒，拓展国际市场，对企业自身大有裨益。

　　面对困境，有企业想到升级为供应链管理企业。

　　问题是，首先供应链管理是一个经营商贸的手段、方法，不是一个行业，也不是一个产业。供应链管理本质上只是全球服务外包中的BPO(业务流程外包）形式，是如何由消费者需求开始，贯通从产品设计、产品开发、到原材料供应、选择供应商、生产监控、检测、批发、零售等过程，中间经过仓储、运输和配送等物流程序，把正确的产品在最低定价、在最短时间和在正确的渠道交付给终端用户的方法。中间以服务为核心。

　　如果将产业链的附加值曲线比作微笑，那么制造装配就在产业链的最低端。微笑曲线左边是产品设计、研发；右边是营销、品牌。

　　当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，所以如果出口企业只把自己定位在制造、组装上，不去研发适合消费者需求的产品、不去自己寻找、开拓营销渠道，那么不论在国内外市场，都将只能成为“加工车间”。即使熬过金融危机迎来出口的春天，最终还是避免不了被淘汰的命运。因此出口企业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研发创造智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务。而这一切，都要求企业本身有深厚的重视服务DNA作基础。

　　企业抓住核心，做好供应链服务，只是基本。具体最重要的还是如何让企业过渡成以服务为核心的供应链管理者。手法是表面，背后还是要回归到企业自身内部的科学管理及人事架构配置。