黄荣

　　无论从哪个角度讲，高鑫都是国内零售企业学习的“典型”。

　　提及高鑫零售，对于大多数人来说或许是个相对陌生的词，但是如果说大润发或者欧尚相信很多人都会倍感亲切，因为也许你经常在那里出没。而更让你意想不到的是，连全球最强大的零售巨头——沃尔玛都在其面前都不得不屈居下风。

　　3月18日，拥有大润发和欧尚两个大卖场品牌的高鑫零售发布了2012年财报，去年的营业额为778.51亿元，增长14.3%。在不少超市同行处于低速运行通道的现实下，其实现净利24.09亿元，增长超50%。根据消费研究机构Kantar Worldpanel提供的数据，去年高鑫零售的市场占有率在大型超市位居首位。

　　过去十余年间，低调似乎成了这家零售企业独有的基因，但无论从哪个角度讲，高鑫都是国内零售企业学习的“典型”。

　　逆势增长

　　对于众多大卖场来说，去年的情况并不好。与国内零售企业相比，高鑫可谓劲头十足。去年上半年，物美净利3.38亿元，尽管同比微增0.5%，但与上年同期20.1%的增幅相比落差很大；永辉超市净利1.93亿元，下降28.57%；华润零售业务的净利为14.37亿元，下降3.6%。而高鑫零售去年的业绩在利润持续走低的超市业并不多见。

　　另据了解，自去年第三季度开始，沃尔玛业绩增长开始出现疲态，营业收入仅同比增长3.4%，低于市场预期。相比沃尔玛的疲态，高鑫零售的净利润上涨过五成相当“另类”。

　　在零售行业专家丁利国看来，高鑫旗下的大润发在行业里表现确实不错。据了解，大润发以“新鲜、便宜、舒适、便利”为经营理念。大润发副总洪万康曾表示：大润发创办15年，在全国拥有200多家大型超市，回归零售本质，是一个为人民服务的行业。大润发作为大卖场，没有20万人口支撑，不敢开店。大卖场一天销售超过50万，才能生存。

　　稀罕的是开了200多家门店，没有一家因营业不佳而关闭的，这就足见一个企业的运营力有多强大了。

　　而根据中国连锁经营协会发布的《2011中国连锁百强》榜单显示，沃尔玛在全国有271家门店，高鑫零售共230家门店(其中，大润发185家，欧尚45家)。虽然名声响，但是洋卖场并没有在中国称雄。而《2011年中国连锁百强》透露出的信息也表明，大润发仍然稳坐纯卖场类公司销售冠军，紧随其后的才是家乐福与沃尔玛。

　　相比较而言，2011年，大润发的门店数是185家、616亿元，而TESCO乐购则是98家、180亿元，门店数虽然达到了大润发的约一半，但销售额却只有30％不到，大润发的单店销售是3.33亿元，而TESCO乐购的单店销售额只有近1.84亿元，只有大润发的55％，两者的差距不小。

　　实际上，大润发自1998年7月在大陆开张第一家门店以来，至2012年底，已经成功开业219家门店，并且创造了业界未关闭1家门店的奇迹，门店开得多并不稀奇，稀罕的是开了200多家门店，没有一家因营业不佳而关闭的，这就足见一个企业的运营力有多强大了。据悉，大润发还是步步高等连锁企业的学习与研究对象。

　　“我们的董事长、总经理几乎天天忙碌。身教重于言教，这是十分重要的。”大润发副总洪万康说。北京昭邑零售管理咨询公司首席咨询师刘晖表示，高鑫在人员成本及生鲜产品的利润控制上能力较强也是其业绩表现不错的原因。目前，整个大卖场行业已经在往下走，对于高鑫的后续发展也有不少质疑。刘晖则认为，因基础稳固，高鑫后续在规模扩张和业绩上仍会保持较好状态。“大润发在人员储备等方面做得还不错。”

　　经营成功的根基

　　回顾近些年高鑫零售在中国的发展步伐，高鑫零售继续保持稳健的门店网络扩张。业内有句话，做好一家店，最重要的就是选址，可见选址对门店的销售额起到至关重要的作用。

　　大润发正是填补了洋超市在中小城市的空白，抢占了更有潜力的消费市场。

　　一直以来，高鑫零售重点布局有潜力的非一二线市场，从而避开了这些城市租金大涨的压力，是其取得经营成功的根基。在业内看来，高鑫零售依靠低价战略抢占二三线城市，并获得了显著成果。据高鑫零售的财报显示，截至去年底，其在华共有273家大卖场，其中70%的门店位于三四线城市和五线乡镇。

　　在一些大城市，人们能够看见家乐福、沃尔玛这样的洋超市，而在一些中小城市中却很少能看到这样气派的洋超市。大润发正是填补了洋超市在中小城市的空白，抢占了更有潜力的消费市场。尤其是在目前我国城镇化的大趋势下，高鑫零售可谓占领了先机。　　据了解，在超市的概念刚刚进入中国，国外的卖场行业开始注视中国市场的时候，很多投资者把目光放在了发展更迅速的一线城市，而放弃了人口相对较少、购买能力相对较弱的二三线城市。这就给了大润发走“农村包围城市”的机会。在一些中小城市甚至县级市建立超市，使得大润发赢得了市场的大部分。

　　相较家乐福、沃尔玛而言，大润发的产品配置显得更迎合二三线甚至以下市场消费者需求，因而，在跨国巨头和本土零售商为一线城市打得不可开交之际，大润发已经在下一级市场取得了不可小觑的成绩。“农村包围城市”的策略给大润发带来的是坚实稳定的后援。直到2009年底，大润发在北京开设第一家店，表明大润发进入“占领城市”的发展阶段。

　　不过，大润发并没有简单的复制洋超市的经营模式，而是认真的研究了消费者的购买习惯以及供货商的心理，从进货付账到货架的陈列，大润发开辟了诸如扩大生鲜区面积、尽量缩短供应商货款结算时间等一套自己的模式，赢得了中国市场的肯定。

　　在业界看来，大卖场整体业态将逐渐从城市商业中心区淡出，大卖场的选址将更多的集中在城市商业中心的边缘地段或者城乡结合部。在竞争加剧的一线(省会城市)和三线城市(县级市)大润发的市场份额正在被挤压。因此，高鑫集团还需要进一步向这些城市进行扩张，成为真正的全国性零售企业。

　　供应商管理难以复制

　　众所周知，国内连锁商业、大卖场等零售业态经过20多年的发展，已经发生了诸多变化，最为显著的就是从单纯讨好消费者、永远低价、盘剥供应商，开始向供应链和谐共生转变。高鑫零售顺势而为，在激烈的市场竞争自然获得了稳步发展。

　　一直以来，行业内的零供关系都不好，焦点集中在收费和结账缓慢。在业内专家看来，高鑫零售难以复制的就是其供应商管理。

　　有分析人士称，大润发目前是国内惟一一家向供应商提供服务与收取费用直接挂钩的零售企业。“虽然大润发向供应商收取的费用可能比别的零售商更高，但它却是以向供应商提供真正的服务为前提的，一旦供应商和总部达成协议，不会存在门店再以各种名目收取费用的问题，因此供应商认可大润发的收费行为。”

　　 值得关注的是，大润发的供应商政策的优势有“三不”。一不“压榨”供应商，与之订立共同成长计划书式的购销合同，批量培养有实力的供应商。二不“拖欠”供应商，有别业界两三个月的账期，大润发尽量以最快速度给货款。三不“为难”供应商，供应商不用考虑腐败成本。

　　一直以来，行业内的零供关系都不好，焦点集中在收费和结账缓慢。在业内专家看来，高鑫零售难以复制的就是其供应商管理。据大润发内部人士透露，“大润发基本没有太多乱收费项目，最关键的是我们结账很快。在行业内，账期通常是3个月，其实很多供应商经常半年都拿不到货款。但大润发基本上少于账期就结账了，有些热销货品，当供应商刚刚将货送到门店时我们已经开始结账了，这相当于买断，为的是给供应商一个放心，与人方便就是与己方便。”

　　此外，无论是在采购还是在防损降耗方面，大润发都始终严格控制各流程环节，以确保其销售商品在价格上的绝对优势。在防损降损方面，大润发采取了一种将损耗率与奖金挂钩的制度，这激发了员工为降低损耗率而采取创新办法的积极性。大润发的损耗率就一直控制在2‰—3‰，远低于同业10‰的水平。难怪，目前高鑫零售已被外界看作国内零售市场未来的“最大赢家”。

　　低价捍卫者

　　在业界看来，紧握价格形象的塑造这把利器，高鑫零售在行业内始终扮演着低价捍卫者形象。

　　大润发巧妙地避开了与家乐福、沃尔玛的正面竞争，选择与不同品牌的同类商品以更低的价格来打动消费者。

　　不可否认，现在很多企业急功近利，做了一些并没有让顾客满意的事情，而大润发却把更多的精力下沉到一线，充分听取消费者的需求并让顾客满意。据了解，大卖场数万种商品中，有一些日用消费品如洗衣粉、牛奶、鸡蛋等被称为价格敏感商品。由于消费者对这些商品反复购买、使用，因此特别在意其零售价格。为了吸引消费者，大卖场对于此类商品低价甚至贴钱销售，从而给消费者造成物美价廉的印象。超市有意识地把此类商品的价格定得低些，把从属的、消耗大的商品价格定得高些。

　　实际上，以低价诱导消费者购买主要商品后，继续大批量地购买消耗大的从属性商品和其他商品，从而保证整体利润，这种价格形象策略被沃尔玛、家乐福等大卖场广泛使用，但大润发却能脱颖而出，超越对手。对此，有业内人士认为，大润发巧妙地避开了与家乐福、沃尔玛的正面竞争，选择与不同品牌的同类商品以更低的价格来打动消费者。

　　业界有观点认为，“零售业将来竞争会越来越激烈，大卖场门对门开店都是有可能的，那个时候就要拼毛利率和服务。”大润发似乎早就找准了自己的位置。在这一最新公布的业绩公告中，高鑫零售表示后续将推进自有品牌商品的开发。高鑫零售执行董事兼大润发中国董事长黄明瑞表示，今年集团旗下的大润发和欧尚将增加至少700种自有品牌产品，包括文具和餐具等。公司计划在两年内将自有品牌销售额占总销售额的比例从现在的8%增至10%。如果按其去年778亿元的销售额计算，其自有品牌的销售额提升将超过15亿元。由于高鑫零售在超市行业的竞争中仅处于微弱的领先地位，因此该战略也被业界认为是强化与家乐福和沃尔玛两巨头抗衡的资本。

　　在丁利国看来，增加自有品牌也显示了高鑫在产品毛利上的压力。他指出，理论上讲，在大卖场销售高端产品，除非地点特别，一般并不适合。不过，低廉的自有品牌商品尽管给大润发带来的利润不是很大，但确实为大润发聚集了大量的人气，并且直接拉低了市场领导品牌在卖场渠道的定价，维持大卖场低价这一核心竞争优势。

　　其实，低价永远是大卖场的核心价值所在，这是大卖场赖以存在的根本条件。“继续保持持久的低廉价格形象的同时，不断提高购物环境，从服务入手，尽可能地满足顾客的购物需求和提升消费者购物体验，也是未来大卖场发展的必经之路。”一位分析人士表示。由此看来，高鑫一直跑在正确的道路上，并可能随时开启一个新的时代。