王辉

　　在全球经济一体化、国内市场国际化的背景下，各类同行企业之间的竞争已经走进了多元化的竞争格局，传统的你死我活的商场竞争更多地被合作共赢的竞争形式所替代，而如何更好地推动同行之间、行业上下游之间的合作，并在合作中做大“蛋糕”，共享成果，已经成为许多企业思考，并且必须解决的问题。

　　 早在1996年，美国耶鲁大学教授拜瑞·内勒巴夫和亚当·布兰登勃格就曾指出，传统的“竞争的成功只能是建立在对手失败的基础之上”的竞争观念已经过时了，并从博弈论的角度描述了包括竞争与合作两个部分共存的社会现象，他们强调以信息化和全球化为特征的知识经济时代，企业经营活动是一种可以实现双赢的特殊博弈。企业运营既是战争也是和平，要知道何时竞争，何时合作。

　　具体到我国化工行业，在今后相当长一段时间内，其竞争态势越加充分，竞争压力也越加明显：一是行业竞争者不断增加；二是竞争者的规模和实力不断增加；三是化工替代产品不断涌现；四是影响竞争的外部环境不断改变。

　　所以，在化工行业推行竞合的理念，具有非常紧迫的现实意义：既有利于在多方竞争中获得有利的竞争地位，同时又有利于引导生产企业的产品升级和技术进步，而且还有利于促进人才的交流与融合。

　　面对经济全球化、产能扩大化、产品同质化、竞争多元化等多层面、多角度的压力，化工销售如何创新思路，与时俱进；如何与各类竞争因素一起把蛋糕做大，如何实现相对合理的分配，实现行业利润最大化，从而实现化工企业利润最大化，有必要在各个层面推行竞合理念，优化方法，提升化工行业整体运行水平。

　　重要的在于怎样才能建立起化工销售同行竞合的关系。

　　竞合模式的选择

　　为了提高整体合作的附加值，就必须采用合理竞合模式，通过多种联盟的方式将每位参与者在价值链中的作用充分发挥出来。

　　一是纵向联盟，指在某一生产经营活动的价值链中承担不同环节任务的企业之间的垂直联盟。换句话说，即同一产业内上下游企业之间的合作。其特点是把纵向相连的几个生产阶段置于联盟的管理之下，即把加工、制造、销售置于同一行业，实行一条龙管理。目前这种合作模式主要体现的中石化内部企业间产品互供，如乙烯、丙烯生产聚乙烯聚丙烯；丁二烯、苯乙烯生产橡胶；PTA生产合成纤维等。企业在经营管理中面临的一个较大的难题之一就是成本居高不下，而导致高成本的原因往往就是因为价值链中各环节的企业之间分工不明确、关系较为凌乱所致。通过纵向联盟，实现企业价值链的拓展，企业通过战略联盟进入上下游环节，稳定双方之间的供求关系，同时把部分外部市场交易内部化，从而有效降低交易成本或采购成本。同时有效利用其他联盟企业的相关资源和设施，为消费者提供更好的服务，对消费市场的需求变化做出快速反应，以增强企业的竞争力。随着经济全球化，内部企业间的纵向联盟可继续向上下游延伸，向外拓展，甚至国际化。

　　二是横向联盟，指在价值链中承担相同环节任务的企业之间的水平联盟。处于同一行业内的各个业务相近或相似的企业可以考虑结成横向联盟，将各自的资源进行优化组合，各自集中精力在某些具有比较优势的业务上，扩大生产规模，获得规模效益；同时可以在新产品开发、新技术的采用、新市场的开拓等方面展开密切合作。如某集团公司在化工销售整合之前，内部的数十家企业在市场上各自为战，对集团公司整体效益受到很大影响。化工销售整合后，各企业的同类产品实现了渠道统一、价格统一、策略统一、品牌统一，产品的品牌影响力和市场竞争力得到了大幅提升，各产品的销售价格和效益较整合前大幅提高。但与竟争对手包括合资、民营企业等从表面上看没有共同利益，联盟较难建立，需要一种新的横向联盟形式。可以考虑先采用相对松散的联盟方式，如进行正式或非正式的销售合作，以市场为导向，共同开发新的产品等, 而后在此基础上逐步走向更高层次的合作形式，并将此形式拓展到上下游各环节中的企业。这样各联盟企业可以通过联盟的方式交换客户和产品信息，共同建立客户资料库；可以在广告和促销、采购等方面进行配合, 相互支持；共享销售渠道等资源，取得企业之间资源的互补效应和协同效应。

　　三是国际化联盟，随着海外业务的拓展，跨地区或跨国企业竞合关系的建立也需要提上议事日程。这种联盟各方围绕具有主导影响力的某一方（联盟中心）周围，根据各自的核心专长，以及所处研发或生产经营的不同环节而形成距离不等、纵横交错的立体网络。随着化工销售 “走出去”战略的实施，对外业务的进一步发展，这种联盟将成为未来发展的一种趋势，也是企业做大做强的不二法宝。

　　竞合伙伴的选择

　　合作伙伴，即“参与者”是否合适关系到竞合企业之间的生存和发展，基于建立竞合共赢战略联盟的目的，竞合对象必须是具有某种专长并具备自己构建核心能力所需要的某种知识和资源。合作伙伴的长处和优势还要能经得起时间的考验，仅仅具有暂时的长处或优势的企业都不能算是好的合作伙伴。

　　由于竞合共赢战略中企业之间的联盟不是依靠股权等法律机制来维系，而是出于合作各方共同的目标而自愿结合在一起的一个契约式的松散联盟，因而它比传统的企业更容易识别和响应市场机会，竞合联盟可以针对某一市场机会，选择在该领域内有独特核心竞争力的企业作为合作伙伴，从而大大提高整体的核心竞争力；另一方面，随着市场环境的变化，竞合联盟又可以通过对其成员企业的调整，即淘汰不合格的企业或已不再适应新的市场机会的企业，吸收符合新的市场要求的核心能力的企业，使其核心竞争能力得以长期维持。合作伙伴可以以我们自己为标准，选择实力相近的公司。对核心竞争力不强的公司我们则应表现得更为强势。

　　竞合策略的选择

　　在竞争激烈的今天，企业之间信息争夺异常激烈，对信息情报的侦探已成为竞争对手的惯例。但外部环境不确定性的增加，企业的预防成本会不断增大。为了达到对信息的快速反应和加强事前控制，在信息方面的合作将成为必然。

　　信息共享是竞合关系的基础和前提，无论何种合作关系，信息都必须得以有效沟通和共享，这既是相互信任、相互合作的基础，也是共同应对市场风险、追求共赢的前提。但建立竞合关系的企业本身都是成熟的个体, 这些企业在自己发展的过程中, 肯定会形成各自不同的公司文化和理念, 所以在协同竞争的过程中出现观念上的差异是在所难免的, 要进行更加紧密的合作, 就必须加强相互的磨合, 这样才能在合作的路上走的更远。因此,有必要对相关人员进行共同培训。通过共同培训, 使成员能够在工作作风、企业文化等方面进行更多的交流, 大家能够互相了解, 互相熟悉, 一旦企业之间需要进行深入的并肩作战, 不但能够减少在企业文化上的冲突，还可利用员工之间的老交情帮助建立融洽的工作氛围，进行更加理性的决策。

　　信息方面的合作也必须注意以下两点：一是注意保密，与竞合伙伴的信息沟通有一定限度，要考虑依然存在的竞争因素。对外更是要保密，防止商业情报泄露和规避政策风险。二是要注意诚信待人，按照博弈论的观点，根据产品市场特点，化工营销是一种动态博弈，而且寡头博弈特征明显，因此容易在竞争者之间形成合作，可以和对手默契配合以瓜分高额利润。同时在动态博弈中存在惩罚作弊者的机会，因此应当诚信合作，以期长期合作。

　　二则资源整合。资源整合是实现竞合关系的保证，以产品资源和渠道资源整合最为明显。产品资源方面，企业间可以增强自身的优势，发挥规模效应和专业化效应，避免重复建设造成资源浪费和经济效益的降低。从而使企业在合作过程形成一个系统的、有机的组合，实现行业、企业效益的最大化。将区域内新增产能纳入我们的营销体系内，综合考虑国际国内市场，区域市场之间，总体平衡和局部平衡，短期平衡和中长期平衡。如案例二，某销售分公司与民企A公司合作销售芳烃产品。某销售分公司通过细致工作将民企A公司产品纳入自己销售体系，既增大了销售总量，获得效益，又确定了一个新的供应商，扩大了市场占有率。同时A公司也顺利进入市场，仍然是一个共赢局面。

　　在渠道资源方面，企业为了抢占终端，在竞争中不惜一切代价来自建渠道或发展代理商，但这需要高额的费用，在渠道方面良好有效的合作将会节省成本，可采用客户属地化管理模式，或者其他模式，以不引起交叉管理或多头管理依据。

　　在资源整合过程中，有可能会出现“机会主义行为”或“搭便车”的现象，如部分合资装置外方借助中石化现有渠道快速、低成本进入国内市场。因此，合作需要一个“度”，过度的合作很可能会削弱企业的核心竞争能力。在整合过程中应该提高退出壁垒、加强违约成本与道德约束等方面的要求，使企业在竞争中的合作朝着良性有序的方向发展。

　　三在于物流协作。现代物流已从生产、流通企业内部逐渐走向社会化、全球化，管理手段也向信息化、网络化发展，在市场竞争日益加剧和市场份额有限的情况下，企业内和企业间构筑机动性强、反应快速的全球化物流网络体系以降低物流成本获取更多的利润成为关键。有效的物流协作可以充分利用自身优势和现有资源，实现共赢。

　　四在于品牌联动。品牌是一企业综合实力的体现，在竞争激烈的环境中，企业在品牌方面的合作将会增多，强强联合，合作双方互相利用对方品牌的优势，提高品牌的知名度，从而扩大销量额，节约了各自产品进入市场的时间和促销方面的费用。如合成树脂、橡胶产品在顶替进口方面可以加强和国内生产企业的品牌联动，取长补短，共同提高国产品牌的市场认可度和知名度。但合作品牌策略的使用也存在很大的风险。在长期的使用中，双方公司可能受益不均，甚至产生危及一方的长期利益的现象，借助他人力量也可产生为他人作嫁衣的结果。因此，必须建立合理的利益分配机制才能避免以上情况的发生。

　　另外还在于技术交流。生产改进和技术开发必须以市场为导向，化工销售建立与同行有效的竞合关系，一方面可以促使企业为了培育核心竞争力，加大对研发的投入；另一方面由于市场上技术的不确定性增多迫使企业间加强科研方面的合作，与同行业企业的合作、与科研院所的合作等，以最低的成本来获取最大的收益，实现行业的整体进步和发展。

　　当然，服务延伸也必不可少。在现阶段，除直供厂家客户外，还有相当数量的经销商客户，经销商客户虽然会逐步减少，但在许多方面却是不可替代的，因此，仍将长期共存。经销商是一种纵向竞合关系，化工企业作为负责任的产品供应商，应当对经销商及其下游厂家客户提供必要的技术、营销服务，以防止其他品牌产品或替代产品的侵入。

　　竞合风险防范

　　竞合现象普遍存在，但建立同行竞合关系不是包治百病的灵丹妙药，也有其不可避免的风险性和局限性，在实施的过程中会遇到这样或者那样的问题，如果不经充分地调查研究和科学论证，不一定能收到满意的成效，不一定能提升企业的核心竞争力，甚至会因竞合的失败而给企业带来巨大影响。因此，我们在构建化工同行竞合关系的过程中应注意以下规则：

　　首先要建立联动机制。影响企业间合作稳定性的因素有很多，其中最主要的是各方合作过程中的短期行为导致合作关系的瓦解。因为在合作中各方的增值结构总是不对称的，合作各方的收益结构有一部分是共享的，其他部分则不能共享。共享收益可能与独立收益存在着此消彼长的关系，这时一方或各方有牺牲共同利益而让独立部分利益最大化的动机，从而造成各方关系紧张。因此，就需要构建企业间的联动机制，使各方都着眼于长远的战略利益，求大同存小异，减少短期利益冲突，才有利于合作关系的发展，才能在合作过程中强化各自的竞争优势。

　　企业间的联动机制主要体现在价格和数量的协同运行，一方面在市场向好时，逐步加大供应量，同时提高价格，在市场下行时，适当减少供应量，或者相应降低生产负荷，同时有序降低价格，避免价格的大起大落，例如在一家企业检修或停产期间，应有其他企业资源的补充以避免局部不稳定诱发整体市场动荡。此外，营销人员应及时向竞合伙伴及生产企业反馈市场信息，以利于企业适当调整检停工计划和生产负荷。

　　其次要善于规避政策风险。竞合关系的建立一定要充分考虑国家政策法规的因素，中国目前已有《反垄断法》，在国际市场对此更是十分忌讳，在国内市场方面，虽然监管力度有限，但仍然需要引起我们的足够重视，不能去碰法律的红线。在与竞合伙伴的合作过程中，比如开会或沟通信息，必须以不违反《反垄断法》为前提，并注意方式方法。比如：十方聚酯企业价格“联盟”，就是聚酯企业早期的合作形式，后因国家反垄断法规的出台，而被迫解散。

　　在市场经济条件下，企业竞争无法避免，合作也是一种趋势。在市场范围不断扩大、市场形势复杂多变的情况下，任何企业都不可能在竞争中包打天下。竞争需要合作，联合起来协同竞争，是当代企业竞争的发展趋势，是我国企业实施战略重组的必然趋势，也是提高国际竞争力和角逐世界市场的前提和基础。只有在竞争中合作，在合作中竞争，才能改变非赢必输的旧观念，也才能真正贯彻“诚信规范，合作共赢”的经营理念，做出有利于企业发展的正确选择。