本刊记者?吴嘉雯

　　“鸡血培训”的视频代表不了丹东阿里郎饭店，但阿里郎式的困惑却代表了众多中小民营企业的集体困惑。

　　新年伊始，一段名为“丹东阿里郎企业风采展示”的内部视频突然爆红网络。这段15分钟左右的视频，由一队身着统一红色制服的女孩表演。她们跟随一名黑衣女领队的口令，时而口号震天，时而匍匐在地，时而冲向障碍物“体验”跌倒……时间未过半，年轻的女孩们已经气喘吁吁、声嘶力竭、妆散发披，但她们仍然如同军事训练一般整队喊口号，坚持到了表演的最后一刻。

　　“洗脑”、“鸡血式培训”、“企业文化践踏员工尊严”……随着这段视频在微博上高达10万次的转发和评论，网友们群情激昂的表态从嬉笑转向了怒骂，大家关注的重点也从视频转向了企业本身。甚至有人专程赶到丹东，到阿里郎用餐，一脸担忧地问服务员：“你们是不是被洗脑了？是不是在搞传销？”

　　——由此，这家名不见经传的饭店被推上了舆论的风口浪尖，借由一段视频，大众的认知和想象，与草根企业的发展产生了最激烈的碰撞：这是洗脑式的“鸡血培训”，还是企业文化的打造？这是非人性的践踏，还是一个群体的激情表达？

　　此事还顺道带火了丹东——一个位于辽宁省东南部的边境小城。2013年春节前，记者来到了丹东，探访了这个被推到舆论审判台上的草根企业。在阿里郎窗明几净的餐厅中，店经理高林霞、传菜部主管张野，还有视频中的“娘子军”接受了记者的采访。

　　视频之祸

　　高林霞没有想到，一个企业内部风采展示的视频会在网上火成这样，也没有想到会被骂成这样。网络上转载的各种报道言之凿凿，似乎阿里郎天天给员工“洗脑”。

　　“但其实很多媒体报道根本就没有联系过我们，说的都不真实。”高林霞今年31岁，是丹东阿里郎饭店的经理。她在阿里郎工作已有9年，刚来的时候饭店才开业一年，“只有3、4个服务员，几百平米。”但现在，阿里郎饭店已经是丹东市民眼中相对高档的饭店，在丹东滨江路坐望鸭绿江，阿里郎三个大字招牌在两层楼的饭店外几成地标。

　　谈到这个引来“祸事”的视频，高林霞显得很平静，但言语之间却掩不住无奈：“员工们在年会上凭借这个表演拿到了第一名，觉得这是骄傲，建议传到网上方便大家下载。”但没想到这一上传竟激起了千层浪。

　　先是网络上铺天盖地的质问声，随后不少来店客人也开始毫不客气地诘问服务员：“你们这儿的服务员是不是都有神经病？”小姑娘委屈得差点哭了，找到高林霞问：“为什么这么说我们？我们做错了什么？”

　　相较于服务员，高林霞承受的压力更大，她正是这“鸡血培训”的推动者。阿里郎饭店从2008年开始进行正式的团队大培训，一年一到两次，核心内容是进取精神、团队凝聚力和感恩，而形式与视频中的夸张表演完全不一样，主要以唱歌、跳舞、喊口号为主。这与他们每天的晨间例会如出一辙。“类似的培训久了我们就会形成比赛，让大家发挥特长。”高林霞说，阿里郎鼓励员工在比赛中争取第一名，“让大家有向上、进取的精神。”

　　比赛分季度进行，有唱歌、演讲、登山、运动会等，而一年一度的年会则是重头，更何况2013年是阿里郎饭店十周年庆典，一来现金奖励更加丰厚，二来“荣誉更高”，比赛也就更加激烈。在准备比赛时，高林霞与服务部的女孩们商量，决定要表达“跌倒了要爬起来”的主题。于是女孩们就在网上搜索各种视频，一开始她们选择的视频被高林霞给否了：“这个视频有人坐着人的环节，挺危险的。”最终她们排练出来的，就是后来视频中大家看到的那15分钟“鸡血培训”。

　　不止是客人，还有不少外地的企业家打来电话，问阿里郎是不是做表演。高林霞哭笑不得，只能回答：阿里郎是饭店，欢迎你们来做客；也有企业请阿里郎去给他们做培训，高林霞回答说：视频上的不是培训，只是表演！

　　而面对年轻服务员们的疑问，高林霞则谆谆教导：“网络上的大多数人都是看热闹，说脏话的人我们不用理。另外，不管客人怎么说，我们只要把最好的印象和最好的服务给他们就行了。其他的，让客人们自己去感受、去体会。”

　　祸兮福所倚，一边是骂声，一边却是阿里郎饭店的客人增加了三成，随后“炒作”之说不断。阿里郎的传菜部主管张野说，因为高经理的苹果手机拍摄的视频无法与大家共享，所以才传到网上供下载。

　　视频爆红之后，他们第一时间删除了视频，但早有网民将之转到了其他视频网站上……

　　 “鸡血”背后

　　“鸡血培训”的视频，的确代表不了阿里郎。

　　阿里郎是一个典型的草根企业。老板王民今年41岁，中专毕业，阿里郎的员工都叫他王哥。他白手起家，是个地地道道的草根创业者。15年前，王民是个鞋店的销售员，他性格内向，常因不愿争抢而领不到盒饭。但由此，他认定盒饭是个商机，开始了自己的事业。15年后，他经营的江诚集团已经有了江城鞋业、江城快车，以及阿里郎饭店这三大板块的业务。

　　阿里郎的管理层则全是内部竞聘而来，换言之，管理层也全是草根出身。饭店经理高林霞是丹东人，18岁就外出打工，2005年时回到家乡，在江诚鞋业公司做销售。

　　后来江诚集团开辟餐饮业务，王民要求从内部选拔管理层。当年的集团年会上，王民搞了一个竞聘比赛，只要是有想法的员工，都可以在年会中上台演讲，竞聘管理层。高林霞当时到江诚鞋业才两个月，但她胆大心细，主动参与了比赛。

　　高林霞的出色演讲打动了当时的管理层，她又通过了各种审核和三个月试用期，到新开业的阿里郎饭店成为了一名领班。不到一年，她晋升为部门经理。2008年时，高林霞已经是店经理了。“工作到了5年以上的员工都可以持有酒店的股份。”而在今年的十周年庆上，高林霞还获得了老板赠送的汽车。

　　高林霞的经历很有代表性，不论出身和学历，王民为江诚集团下的所有企业员工都提供了这样一条公开、平等的晋升路径。最快的晋升只需要半年。

　　阿里郎的员工考核体系也比较完整：从纵向看，每个月都会进行员工知识考核，每年还有专业技能的业务考试。这些考核均由经理级、主管级、同层级的同事对员工的表现评分，表现优秀的就可以晋一级工资；而从横向看，比如传菜，晚上8点之后，就会有员工统计每位传菜员当晚的传菜数量，根据每位员工的劳动多少和服务质量来决定薪酬高低。

　　另外在福利待遇上，阿里郎也绝不亏待员工：不仅为员工提供宿舍，还提供篮球场供员工们活动；如果在考评或比赛中表现优秀，员工还可享受一天假期，并由公司出资让他们去玩。另外，阿里郎还是丹东屈指可数过年放假的企业，“有一年，因为特殊情况放假晚了，王哥就自掏腰包租了几辆车，把每个员工送回家。”张野说，“阿里郎刚开张时，王哥还发餐票让员工带父母到饭店来吃饭。”

　　阿里郎给了高林霞太多的意外。她曾在沿海打工，因学历不高饱受歧视，而如今她不但成为了管理层，老板王民还出资让她去接受培训。

　　“王哥的朋友会推荐一些培训课程给他，他就让我们去学。”王民的朋友还曾带高林霞去听过北京一知名培训师的高价课程，高林霞等高管把其中觉得“有益的，向善向美的，可以用在自己企业中的部分”总结归纳，口头汇报给王民，得到他的肯定之后，就由高林霞将之形成手册，放入培训的环节中。

　　除此之外，王民也常常出入其他餐饮企业，找一些他觉得很好的榜样，让高管们前去参观。王民曾带着高管们去海底捞吃饭，学习其服务。用餐时，他们看到海底捞的服务员为一对过结婚纪念日的夫妻唱祝福歌，回到饭店，阿里郎也开始类似的服务；另有一次王民带高管们去参观了哈尔滨的一家餐厅，因为这家餐厅敢随时地把客人领进厨房参观，“所以今年我们的目标就是要达到这样的水平。”

　　这样看似各处吸收、自成一派的培训风格和发展要求，其实正是多数中小型企业发展与培训的硬伤。他们在学习中摸索、尝试，也没有明确可供借鉴的榜样和方法，只能“灵活”运用，进行一种模仿、拼凑的“自助式”培训。但可以肯定的是，最终要形成独具特色、健康向上的企业文化，要建成循序渐进、持续发展的企业制度，一场“鸡血”表演是完不成的。

　　真实的表演

　　“自助”一词，很能说明阿里郎的模式。

　　从创业开始，王民便是靠自己一手拼搏起家。作为集团管理者，王民不但常常亲自采购食材，还更倾向于亲手培养人才。“给更多人发展机会”，而不是求助于高学历的高管。

　　作为阿里郎的经理，高林霞更像一位家长——在谈到员工时，高林霞常常称呼他们为“孩子”。 而孩子们“需要有人来指导”。

　　两位“家长”关怀员工时也事必躬亲。有一次王民组织了家访，被访对象之一的张野来自东北农村，他家中贫困，自16岁就出门打工。当天下雨，路又泥泞难行，但王民和几个女高管甚至下车推车前行，也要完成家访，张野很受感动。

　　在张野心目中，王民和高林霞不是那种“光说不练”的管理者，他们与那些高高在上的企业家也不一样，这让张野对阿里郎有很深的感情。

　　——在这样的企业中，联系所有人的不是制度，而是感情。高林霞也曾谈到：“如果我换了其他环境，换了其他人，也许就做不到（像阿里郎）这样好。”

　　再说培训。如前所述，阿里郎的团队培训的基础，大多来自高管们在外听课和在外参观接收的信息。且不论这些内容的优劣，当这些内容被应用于阿里郎时，是以一种非常主观和感性的判断决定的。

　　阿里郎的培训并不全是大众想象中的“鸡血培训”，更多的培训都是针对酒水、配菜等业务知识的。但内容多由高林霞和各主管在网络或书籍上搜集、整理，再由管理层主持讲解。

　　“鸡血培训”在高林霞看来也是有必要的。年轻的服务员们文化都不高，也很少见过世面，而身在服务行业，“他们要应对客人提出的各种问题，如果语言能力和心理承受能力不过关，他们也会非常为难。”高林霞说，她很能理解这些出来打工的农村孩子们的心理，他们直接面对各种层面的客人，很容易缺乏自信。所以高林霞一直采取鼓励的方式，通过在例会上唱歌、喊口号，通过让他们排练节目参加各种比赛，“让他们一步一步地改变自己。”

　　培训时唱的歌，也是由高林霞和员工们自己改编；口号来自高林霞平时收集的“正能量”语句，有如“是金子总会发光的”名人名言、也有诸如“进取”、“团结”等企业理念；跳的舞、做的体操等则多数来源于网络。

　　张野很认可阿里郎的培训，因为他自己就体会到了阿里郎带给他的改变：让他从腼腆寡言的传菜员，变成了如今出口成章的传菜部主管。

　　2013年年会上的表演，与大众想象中的“人格践踏”正相反，阿里郎的“鸡血培训”是草根服务员们表达内心的一个出口。表演现场，王民和高林霞与其他员工一起泪如雨下。

　　“我们很想表达，但是我们来自农村，可能城里人想法不一样，我们想表达的大家都不理解。”“鸡血培训”表演队伍中的一员，90后服务员徐佳说话略有迟疑，但她坚定地表示：“下一次节目我还会报名参加。”

　　这种表演在阿里郎们看来，是向往成功的激情表达，但在大众眼中，又完全是另一回事了。

　　草根之痛

　　大众对“鸡血培训”的认知，已经经历了几番起落。从最初的传销，到后来的保险，甚至风靡一时的疯狂英语，也颇有点“打鸡血”的意思。通常来说，“鸡血培训”多数空有形式，常常矫枉过正，也最容易与“洗脑”等名词联系起来，很难取得大众的好感。

　　这与阿里郎们的认知有很大的落差。高林霞很不理解大众对视频的反感，她认为这可能是因为“误读”：“也许是我们表达得不够好吧，所以大家都误解了。包括那个视频上的语言，说得太快了，大家没能听清，所以不能理解。”

　　这些“误读”也不是单方面的。视频风波之后，阿里郎一名员工编写了一条短信，高林霞将之转发给了所有员工：“您出生时就含着金勺，不用为生计和未来去拼搏。因为命运的天平在您出生时就已经向您倾斜！而我们，没有社会背景，没有社会关系，靠自己的双手去创造自己的未来，这难道也有错吗？”在阿里郎们眼里，“城里人”永远生活在更美好的世界中。

　　另一方面，阿里郎并不孤独。这样的培训在丹东，甚至全国各地比比皆是，更何况还有无数中国式培训机构推波助澜；视频风波之后，高林霞得到了很多企业家的声援，很多同城或是外地的企业家发来鼓励和肯定他们的短信；连丹东的出租车司机也盛赞此事“表现了丹东的精神气儿，我支持他们！”

　　得到这些支持，高林霞表现得非常坚定。但言谈之中，她也一度犹豫：“我觉得挺好的，也许是我自己认为这种管理方式很好。我也没看过别人的管理，我觉得暂时对阿里郎的员工是比较适合的。”

　　王民则一如既往地相信自己。在员工们口中，他是一名说到做到的好老板，也是一名《赢在中国》的忠实观众；“他最喜欢的企业家是联想集团[微博]的柳传志和海尔集团的张瑞敏。”

　　——对于企业经营，王民可以事在人为；对于为人，王民有可供学习的企业家偶像。然而对于企业文化这种无形、难以捉摸的东西，王民与其他无数中小型民营企业家一样，看上去有很多选择，却也没得选——那些高学历的人才难得愿意“屈就”；而高校的经管类培训堪称“三高”：高价、高深、高门槛。对于这些在底层打拼了大半辈子的草根企业家和管理者来说，那是一个难以触摸的世界。

　　视频风波后，王民给高林霞发了一条短信：“走你们自己的路，让别人说去吧！”

　　实用主义乌托邦

　　文/特约撰稿 穆?胜，重庆大学管理学博士

　　类似的管理模式，当前饱受赞誉的海底捞和德胜洋楼，被誉为“中国式管理”；而阿里郎，则被贬为“洗脑式管理”。原因何在？跳出阿里郎的个案，这种“中国式管理”是正途吗？

　　广受推崇的“中国式管理”，简单来说有三点操作：在激励上，老板不计代价地投入，以获得员工的信任，营造一种平等、亲和的组织氛围；在牵引上，利用组织氛围，通过各种手段引导思想和行为“高度标准化”；在服务上，通过“变态式”的服务为顾客提供超预期的感知，并使得顾客心甘情愿地支付高溢价。

　　激励是起点。在这一点上，阿里郎也许没有海底捞和德胜洋楼做得到位，但至少其明白，激励措施给的不仅是物质上的温饱，更是精神上的尊重。有了这种“被尊重”的感觉，有了对于组织的认同和归属感，员工自然充满了要“为企业卖命”的激情。

　　牵引是手段。企业的管理措施需要被员工所高度接受。其原因在于，在高度激励下形成的良性组织氛围使员工相信，老板（或企业）这样做是“为了大家好”。

　　服务是结果。有了积极的态度和行动，服务自然备受市场认可。服务上获得的来自市场的正面反馈，既可以使得员工更加信任牵引的管理措施，又可以将收益重新投入到对于员工的激励，于是“中国式管理”就成为了一个正向的循环。

　　对于企业而言，“激励”和“服务”显然是管理正途。但抽离出“牵引”环节，阿里郎似乎就经不起推敲。无论是传递什么样的文化内涵，只要采用了“打鸡血”的培训方式，似乎都谈不上正当。

　　另外不得不承认的是，在“激励”和“服务”上，阿里郎的确也还未锤炼到海底捞和德胜洋楼的境界，略有山寨之嫌。但我们可以试想，要是视频没有上传，要是阿里郎继续在中国式管理的道路上深耕些许时日，公众看到的可能就仅是其在激励和服务上的成就，说不定其已经被誉为“海底捞第二”了吧。说到这里，我们还应该嘲笑阿里郎吗？

　　管理是权变的产物，这种“中国式管理”能够脱颖而出，又离不开三个现实条件：

　　第一是员工的苦难经历。大量出生自农村的年轻人，很难获得社会发展带来的物质享受。伴随其经济地位的，是他们的社会地位。社会的遗忘、漠视甚至歧视，无时无刻不在他们的生活经历里打下印记。所以，年轻的员工们渴望改变命运，渴望获得尊重，渴望像城里人一样生活。所以，只要看得到希望，他们愿意为此付出，愿意承受奋斗过程中的艰辛。传说，海底捞的张勇曾经一句话就做通了员工的工作——“你是不是还想祖祖辈辈当农民？”至于那些被认为是“非人性”的牵引手段，正好满足了这些年轻人的心理诉求，他们需要一种形式来获得存在感、归属感和认同感，尽管这些形式在局外人看来可能显得幼稚。

　　第二是顾客的代偿心理。这源于中国传统的等级文化。中国消费者在享受服务时，习惯性地把服务人员预设在了更低的层级上，要求其忍让，要求其不计回报地提供“变态式服务”（非贬义）。这实际上体现了社会的一种“代偿心理”，即在工作、生活中习惯了无条件满足上一层级角色的要求后，需要下一层级的角色无条件满足自己。中国人享受“被服侍”的感觉，都是在寻找“代偿”。

　　第三是市场的简单需求。执行“中国式管理”的企业无一不是战略目标明确，市场需求简单。换句话说，这些行业并不需要员工保持独立思考，成为市场信息的触手，进行独立决策。只要跟着大部队前进，保持行动一致，保持昂扬斗志，完成单纯的工作即可。换个角度看，我们何时看到过用这种“打鸡血培训”能够管好知识型员工的案例？

　　阿里郎们的确不值得被拔高。毕竟其管理模式只是针对特定人群、特定文化、特定市场中的个案。所谓“模式”，不过是少数企业适应当下中国式环境的达尔文进化而已。

　　但阿里郎们更不应该被贬低或过度苛责。成长于本土的企业家们为这群来自社会底层的年轻人营造了一个乌托邦，让他们感觉到了实实在在的幸福，为企业带来了实实在在的利益。这又何尝不是一种贡献呢？

　　编?辑?徐?辉?jobxuhui@gmail.com