生鲜卖手的精益化生存

　　在前有国际巨头后有地区龙头的围追堵截下，依靠“生鲜模式”从八闽之地杀向全国的永辉超市，内部正在通过精益管理与外部突围形成有效互补。

　　文/孔洁珉

　　依靠独特的“生鲜”模式，永辉超市不仅在国际巨头的包围中活了下来，而且活得很好。在经过连续几年高速发展和2012年上半年业绩下滑的阵痛之后，永辉超市再次重返高增长的快车道。根据公司最新的业绩预告，预计2013年第一季度净利润比上年同期增长约100%。

　　如今永辉不仅早已是福建全省最大的连锁超市，而且在北京、重庆、苏皖等地已展开全国性扩张。“这一个行业是最需要精细化管理的，”永辉超市财务总监朱国林在接受采访时反复强调。在他看来，无论是客流量、毛利率还是成本管控等方面，看似每一点都不大，但是集合在一起就是很大的事情，“这对于连锁零售行业来说，每一点都不能掉以轻心。”

　　目前已经形成福建、重庆、北京、东北、河南及苏皖六个大区的永辉超市，在2010年上市之后无论是发展和管理都上了一个巨大的台阶，并继续大力拓展全国核心区域城市。“我们对自己的要求很高，坚持优势不放松、狠向管理要效益”，朱国林强调，目前已经进入精益管理时代的永辉超市将继续通过基于IT手段的管理杀手锏“笑傲”连锁超市江湖。

　　领“鲜”一步

　　在“大消费”的概念之下，永辉超市所处的连锁零售业并未受到太大的冲击。“当然这种并不太大的影响既和公司所处的行业有关，也和公司所相应采取的调整有关。”朱国林强调，在人力、物业等成本不断高企的总体环境下，成本上涨的压力很大，尤其是对于每年仍保持40～50家开店速度的永辉超市来说。

　　因此从源头的选址上，永辉超市便实行全面的可行性评估，包括对房租、未来毛利、销售规模、盈利预期等等的全面测算。朱国林表示，永辉超市通过多年的经验已经形成一套较为完善的开店流程，配合公司的整体发展战略，每年开几家店，选在哪些地区或城市等等，这些都是经过严谨测算出来的。朱国林强调，在这一过程中，财务部门需要和业务部门通过“联席会议”进行商讨。

　　其次在经营策略上也进行了调整。第一，更加注重聚客能力，在这一方面，永辉超市一贯的“生鲜优势”的价值无以比拟，生鲜品类能够使得新店迅速聚集客流，打出门店知名度。“这也是我们一贯所坚持的。”第二，通过商铺转租可以抵消一部分的租金。

　　此外针对成本高企等问题，由于门店扩张需要，永辉超市每年都需招收很多新员工，并且加强对其的培训和福利待遇调整，朱国林强调这些都是必须的，不能节省，“但是在其他方面，我们可以通过高效的运转提高人效和降低基层员工流失率，这在一定程度上就等于节省了成本。”

　　虽然总体成本的确在上升，但是朱国林透露在一些成本上还是会出现弹性，“尤其是上市之后，随着公司品牌影响逐渐提升，在谈合作时就会有一些优势。比如物业，一方面可能会谈成更低的价格，另外对于我们一些诸如15年到20年租赁期的要求也会更容易满足。”

　　当下的永辉超市正处于快速发展阶段，在保证福建和重庆龙头地位的基础上逐渐向全国扩张。朱国林坦承，异地扩张要解决的问题其实很多，因此当永辉超市进驻重庆、北京等地域时也受到很多质疑。但是最终永辉超市做得很好，不仅成功杀进重庆超市前三甲，而且在竞争激烈的北京市场第一家超市六里桥店在不到半年时间便实现了盈利。目前在北京已经开了18家店，并已拓展至河北(6家)、天津(2家)，发展势头良好。其中的决定因素很多，最关键的是两条，一是专业团队的支持，二是最强的生鲜优势可以复制，“也就是说生鲜聚客优势是可以复制的，观察我们所有的店便可以发现生鲜占比和客流都具有高度的一致性。”朱国林强调，只要保证了这两条就保证了大体的趋势，其他的只要在这两个基础之上调整就可以了。“例如我们去年在全国所有门店内开展的香蕉卖手和猪肉卖手的竞技项目，效果非常好。”

　　据介绍，正是在生鲜聚客优势和标准化复制能力(各地门店选址标准统一、品类管理标准化，营运模式统一、统采比例较大、信息系统标准化)的双效促力下，永辉超市的新店培育期最短的仅需4～6个月。

　　ERP发力

　　2010年12月15日，永辉正式登陆上交所挂牌交易，发行1.1亿股，发行价每股23.98元，对应市盈率73.14倍。在其招股说明书中明确标明，IPO募集资金用途之一便是对信息化系统进行升级改造，计划所投入金额为1.26亿元。

　　自2011年下半年开始，永辉超市便开始着手ERP系统的准备工作。2012年初引入IBM[微博]进行整体设计，后来通过竞标决定采用SAP的系统，2012年3月12日，在SAP、IBM的共同见证下，永辉超市ERP系统实施工程正式启动。经过近一年的紧张奋战，11月5日总部和福建大区整体试点。朱国林介绍，现在总部和福建大区的ERP系统已经稳定运行几个月，经过ERP决策委员会的严密评估决定，接下来将通过“两步走”的步骤在全国上线：第一步，2013年4月1日在东北、河南大区上线；第二步，2013年6月1日在北京、重庆和苏皖上线。

　　朱国林表示，通过ERP的上线，永辉超市实现了财务端和业务端的高度一体化，使原有各自独立的系统实现了“大融合”。这种财务业务一体化不仅使得基础财务的工作量降低，也使得财务部门可以实时监控各个部门。例如透过OA系统中的审批流程和预算系统的对接，可以随时知悉某个部门预算情况，从而决定报销是否可以通过；通过资金集中支付系统，可以随时查验全国各个大区的资金账户，从而掌握整体和具体的资金情况。

　　回忆这一实施过程，朱国林表示确实很复杂很辛苦。为了更好的实施ERP项目，永辉超市公司总裁亲自挂帅，信息技术部付出了极大的心血并专门成立ERP项目组，这个项目组集中了各部门、事业部、门店等几百多名优秀员工。“虽然过程辛苦，但是效果显著，通过ERP系统的上线，全公司对于精细化管理的认识都上了一个新的台阶。”

　　背靠全新上线的ERP，公司正着力打造永辉超市财务管理的三位一体架构：财务共享中心、资金集中支付和高度财务业务一体化和系统支持。现在在高度精密的数据基础之上，朱国林希望将全国各大区的基础财务工作都集中在福建，在提高效率的同时也可以降低风险。“应该说，ERP让精细化管理有了数据支撑，今后财务就可以更加侧重于分析和为决策服务，也就更符合公司对于财务的定位——为公司业务更精细化的管理和更优质的服务。”朱国林由衷感慨上市后，永辉超市对于精细化的认识已经有了一个质的飞跃，相信再过一两年，理解会更深刻，管理也会更到位。

　　效率第一

　　相比一般企业，连锁零售行业的资金流非常丰沛。价值公司运营状况良好，银行对于永辉超市的授信额度也远超所需。

　　因此对于朱国林来说，压力并不在于融资，而是让资金如何应用的更有效率。目前朱国林对资金的管理主要集中在资金如何迅速地归集、准确的支付、确保门店的扩张以及对库存和应付款的调整等方面，“这些就是一个闭合的圆环，随着公司的经营处于不停的转动之中。”

　　库存对所有连锁零售企业来说都是一个不得不说的魔咒，永辉超市也不例外。在库存的问题上，永辉超市采取制度加考核的方式进行管理。“我们每年都会对库存下一定的指标，并且在每周的业务讨论会和每月的总裁办公会上都要重点讨论滞销的商品。”由于生鲜基本不存在库存的问题，因此永辉超市的库存管理主要集中在服装和食品用品上，制定出周转的指标之后，然后根据历史情况具体分配到各个大区和各个门店，由采购和营运等一起执行完成。

　　而这些由于减低库存、提高单店收益等日常高速经营带来的现金流恰恰支撑了永辉的扩张。目前永辉的营运资金主要运用在新店的开设上，“我们目前的经营现金流完全可以支撑每年四五十家的开店速度。”

　　对于其他较大的资金项目上主要是应用上市募集资金和其他融资方式。2011年和2012年，永辉超市分别发行了两期短期融资券，共计15亿元，这两期债券主要用在了物流基地的建设上。一直以来永辉超市都非常重视物流基地的建设，福州物流基地早在2004年便建成使用，支撑着整个福建大区的货物配送，之后对于物流基地的建设进入加速阶段。2010年10月永辉超市西部最大的物流基地在重庆动工，2011年3月永辉在合肥建立350亩的物流基地覆盖了东部物流。这两大基地建成之后，一方面可以有效减轻公司的库存压力，另一方面在有效支撑直采的模式下大力降低成本。据朱国林介绍，目前永辉超市几项大的资金项目基本都已完成，后面带来的收益将更加明显。

　　此前一直在投资领域深耕的朱国林于2011年8月加入永辉超市，其从投资转任CFO的独特视角令人深思。在朱国林看来，财务工作的精粹就像是汉字中的“衡”，“首先在预算管理、核算等方面像天平一样准；其次要像北斗七星一样指引方向。”配合行驶在快车道上的业务发展，朱国林正通过全面预算管理的抓手和ERP的基础支撑，带领财务中心发挥着天平和北斗七星业务伙伴的作用。

　　IMA案例点评

　　美国管理会计师协会(IMA)中国区首席代表白俊江

　　近几年，劳动力、原材料、物流和资源环境成本不断攀升，中国企业告别低成本时代，粗放型增长方式难以为继。战略成本管理、内部控制和风险管理、财务信息化等现代管理会计实践已经成为企业成功经营的关键。无论是利郎的内功修炼，永辉的领“鲜”一步，还是正兴用坚持守候的“幸运”，我们都关注到价值流管理的身影，这是精益财务的核心。在这个方面，管理会计的最佳实践经验非常值得借鉴，包括IMA《管理会计公告》。同时我们也注意到CFO在企业转型过程中扮演的中枢作用，是企业实至名归的价值创造者和重要决策者。