新时达：技术安身，财务立命

　　从一个只有几个人的民营小厂到上市公司，从不为人知的旧梯改造企业到被全球排名前列的电梯整机厂商认可的电梯配套供应商，新时达用了不到20年的时间走完了国外电梯业一个半世纪的历程。如今新时达正在以研发和并购并重的策略，迎接下一个10年，继续中国创造。

　　文/王腾

　　对于中国电梯行业来说，颇具讽刺意味的一件事便是，第一次真正意义上被大众关注是因为近年来一系列由于电梯安全引发的事故。对此上海新时达电气股份有限公司(以下简称“新时达”)CFO李国范进行了解释，“很多电梯事故更多的原因是来自于维保不到位，电梯就像汽车一样，再好的汽车不去定期进行保养和维修，一样会出问题。”

　　不过无论怎样尴尬，我国电梯业自上世纪80年代起步后，用30年的时间走过了国外一个半世纪的历程，并且步履坚实。成立于1995年的新时达便是其中一个成功的缩影。从一个只有几个人的民营小厂到上市公司，从不为人知的旧梯改造企业，到被全球排名前列的电梯整机厂商认可的电梯配套供应商，新时达用了不到20年。

　　近年来新时达已在积极实施全球化战略，在中国和德国设立有研发中心与制造中心。以电气股份为母体，旗下拥有电气事业本部、上海辛格林纳新时达电机有限公司、上海新时达电线电缆有限公司、上海新时达电梯部件有限公司、上海新时达软件技术有限公司、谊新国际贸易有限公司等六家国内子公司；在海外拥有德国新时达电气有限公司、香港国际新时达集团有限公司。

　　四步跨越

　　在李国范眼中，新时达和所有同行一样，想要一点点地稳定发展几乎是不可能的。“这是个有趣的现象，这个行业的老板都特别舍得花钱，尤其在研发投入上，因为我们属于典型的研发驱动型企业。在新时达，从事研发的员工占总员工数的1/3，加上融资渠道的狭窄，上市几乎成为我们行业企业的唯一出路，很多无法上市的企业由于难以承担巨大的研发投入只能倒下，到目前为止我们这一行成功上市的公司有10家左右。”

　　新时达成立的初衷是打造成一个一流的科技型公司，主要着力于电梯控制方面的一些研究。而电梯控制技术是比较有深度和有难度的一项技术，在新时达创建初期，国内的电梯行业市场中，外资品牌技术处于领先，国内厂商相对较为落后。由此新时达将国外技术作为公司的目标，开始研发一些比较领先的产品，通过不断的学习和创新获取成功，同时也给公司后期发展带来了一系列重大的变化。

　　至今，新时达的整个发展历程主要经历了四个阶段性的里程碑：

　　第一个里程碑，新时达自有电梯控制技术的研发成功。在成立之初，外界对新时达持一定怀疑态度，但新时达用核心技术征服了一家世界排名很靠前的大型德资企业，同时诞生了第一个用户。这对当时整个电梯行业产生了很大轰动，很多民营企业和国内企业纷纷效仿，与新时达签订订单。

　　第二个里程碑，新时达在2000年建造了自己的工厂。新工厂建立之后，公司各方面的状况有了明显改善，生产环节得以改善，公司形象也改善了，这给公司后期发展带来了很大帮助。

　　第三个里程碑，新时达自主技术电梯变频器研发成功。新时达董事长牵头建立起研发变频器的队伍，并且很快就自主研发出来了先进的电梯变频器，很大程度上改变了电梯行业变频器由外资品牌垄断的现状。目前国内虽然只有两家厂商在做电梯行业的变频器，但也使得国产变频器在电梯行业的占有比率逐步上升。

　　第四个里程碑，新时达于2010年实现上市。上市工作于2007年开始启动，2010年12月24日成功登陆深交所中小企业板，共发行5000万股，发行价格为16元/股，网上发行的中签率为0.549%，超额认购倍数为182倍，作为国内最大的电梯控制系统配套供应商，新时达的上市对李国范来说是一件振奋人心的事情，“我们的上市过程很艰难，基本上是没有任何背景的情况下仅依靠自己企业的实力完成上市的。”

　　谈起新时达2010年的上市，早在三年之前也就是2007年，新时代前后就已在运作上市的相关事宜，“原本计划在香港上市，但是恰逢2008年的经济危机，上市受阻。由于公司对研发的投入巨大，所以在上市之前作为财务总监，很重要的一项工作就是融资。”

　　事实上，国内的融资环境和渠道的不完善一直为处于发展初期阶段的企业所诟病。李国范对此也深有体会，“风投和银行贷款一直是我们主要的融资渠道，但是银行贷款在当时来说比较困难，几乎不可能从中、农、工、建四大行中获得任何贷款，只能选择其他股份制商业银行，融资渠道的不畅通也是我们必须上市的一个主要原因。” 李国范表示，上市的确对新时达的健康成长带来很大帮助，对公司的发展、影响、变化也在逐步体现，对公司今后高速发展起了决定性的作用。

　　并购和研发并重

　　进入2012年，新时达加快了并购的脚步。2012年10月，新时达公告称公司拟使用超募资金9380万元用于受让上海北科良辰自动化设备有限公司、上海浩疆自动化科技有限公司、无锡良辰电子有限公司等三家公司各35%股权。值得一提的是，为了规避风险，交易双方对标的公司的盈利情况作出了苛刻约定。

　　此次股权收购后，预计每一年度可为新时达新增盈利700万元~1100万元。双方通过资源整合和优势互补，有利于扩大公司在电气自动化行业的知名度，迅速拓展营销网络及工控产品的市场渠道和影响力，增强公司的整体盈利水平。正如采访中李国范所说的那样，新时达已经渡过了苦于资金紧张的时期，现在的新时达需要的是积极寻求并购机会，将自己做大做强。

　　其实自从上市之后，新时达就以每年收购两家企业的速度迅速发展着。

　　相比一般的机电设备，电梯控制系统不但控制逻辑非常复杂，可靠性、稳定性和智能化等要求也非常高，因此新时达始终将掌握核心技术作为研发驱动型企业的根基和核心竞争力。目前新时达拥有70项专利，其中发明专利17项；软件著作权26项；注册商标23个，产品通过了欧洲CE安全认证、欧洲EN-81认证、北美CSA认证；主持或参与编制和修订的国家标准有5项。在李国范看来，正是凭借坚实的研发实力、稳定的产品质量、完善的服务体系以及良好的市场形象，新时代才赢得了国内外众多优质客户的青睐。

　　新时达一直将对前瞻性技术的准确把握作为行业进入的前提。在国内电梯控制系统领域引入CAN工业现场总线通信技术，使公司确立了行业中的技术先导优势；瞄准国际先进技术，开发出了矢量控制型电梯专用变频器，使公司再次取得了电梯变频器行业的竞争优势。所以新时达的成长历程可以概括为“起步于控制，成长于变频”。正是由于这种以吸收并赶超国际先进水平和取代进口作为自主创新的突破口，新时达才赢得了应有的地位。

　　据悉在新时达，每年营业收入的8%都用于投入研发，成为同行业中研发投入比最大的企业。

　　领先管理意识

　　“创业型的企业其实都有很大的‘赌’性，无论是对新技术和新产品研发的大量投入或者对企业的收购和并购，从财务上讲都是有很大风险的，所以作为创业型公司的财务总监，我要求团队成为‘构建型’团队。在并购企业的时候，我们成立了并购委员会，有专门的技术专家对并购企业的技术实力进行考量。我们对老板的决定要从财务角度进行理性的分析和支持，支持比说No要困难得多，但是这依然是我对财务团队的要求。”李国范有感于创业型公司的爆发力和创造力，但是对于风险的控制，却显得理性而又乐观。面对几乎同时与十几家有并购意向的企业进行研讨时，专家组对该企业技术实力的考量是一个重要参考指标，但是从财务总监的角度讲，李国范依然更倾向于财务管理比较清晰的企业，毕竟一个企业的财务管理能力是整体管理水平的综合体现。

　　在管理水平上，李国范依然认为国内企业的实力日益增强。李国范认为，电梯行业整体的从业人员素质相对比较高，管理水平也很高，“当然合资企业在管理上有很多先进的地方，但不可否认的是越是做得好的企业，其本土化的程度就越高，高管中中国人的比例就越高，这就慢慢导致国内全行业人、财、技术水平越来越高。”

　　从上世纪80年代开始，世界著名电梯厂商纷纷来华建厂，如美国奥的斯、日本三菱、德国蒂森克虏伯、芬兰通力等。在世界级的电梯巨头全部进入中国市场的情况下，一批优秀的内资电梯企业也逐渐壮大，在技术、质量等方面渐渐逼近外资品牌水平，而且产品以每年递增30%的速度出口到欧美等世界各地。

　　在讨论国内公司和国外同行业先进公司的差别时，“没有差别，现在最好的市场，最好的产品，最好的技术，最好的管理人才都在国内。”李国范极其自信地回答。

　　毫无疑问，对于新时达所在的电梯行业来说，过去10年以及未来的10年，都将是“最好的时光”。中国电梯行业在过去10年里发生了翻天覆地的变化，经历了一个高速发展期，电梯的产量增长了8倍，年增长率一直保持在20%左右，目前中国在这一短期内先后成为了世界上最大的电梯市场，电梯制造和使用国。李国范介绍说，“全世界60%的电梯产自中国，全世界60%的电梯消费也在中国，上海一年的电梯消费量相当于整个欧洲。这不仅仅是数量上的绝对优势，还包括技术和产品质量上。举个简单的例子：在欧洲的商场里，扶梯一般情况下两三个台阶站一个人，可是在中国的商场很多时候是每个台阶上站一两个人，这样的需求决定了供应国内市场的产品无论在质量还是先进程度上来说，都要经得起海量人口的考验才行。”在李国范看来，现在国内企业的技术实力和市场能力早已是国际领先水平了。

　　目前新时达无论是在技术上，还是销售服务的跟进上，都做倒了“领先”。新时达建立了国内同行业领先水平的营销服务网络体系，大大提高了客户对公司的满意度和忠诚度，使得公司在市场竞争中始终处于优势地位。新时达针对电梯整机厂商和电梯集中使用的区域分布，已在国内建立了几乎覆盖所有电梯整机厂商及终端客户的营销服务网络，由上海、北京、广州、成都4个办事处和14个区域性联络机构组成。此外公司还建立了以德国新时达、香港新时达为中心的海外销售服务网络，进一步扩大公司产品的市场销售半径。新时达的营销服务网络体系所发挥的作用包括售前技术支持和售后服务，能为客户提供“贴身式”服务，特别是针对大客户提供一对一的紧密贴身服务，随时了解客户的需求，并为客户提供及时满意的差异化产品方案；能为客户提供技术培训，使客户深入了解产品技术特性及其优势；营销技术人员能够快速响应，及时出现在电梯安装或电梯故障现场，为客户提供产品备件和技术支持。

　　搭建未来模型

　　现在的新时达还是一个年产值刚超10亿元的中型企业，不过李国范现在已经在开始着手为新时达年产值60亿元的规模做所有的财务架构准备。“现在我正在细化我们的预算管理和费控系统，以前我们使用SAP的ERP系统中的预算和费用控制，但是从现在的实际情况来看，我们还是需要用更加专业的预算和费用控制系统来进行管控，尤其是有效地事前费控系统，对我们这种‘爱花钱’的企业将起到很好的风险预防效果。此外我们也开始着手筹建财务共享中心，建立集团管控模式。”

　　现在的新时达已经逐步确立了战略管控模式下的全面预算管理，以建立“战略规划—全面预算—运营监控—业绩评价”的财务管控链条为目标，把战略规划作为全面预算的起点、运营监控的依据、业绩评价的基准，通过经营预算、薪酬预算、资本性支出预算、研发费用预算、资金预算等业务预算管控达到集团内资源合理配置，实现价值收益最大化。李国范在公司内部推行以年度预算目标为依托的月度滚动预算制度，并按月召开经营例会来分析各子企业当期的经营情况及年度预算目标完成的可能性，建立对企业财务预算的动态监测和反馈机制，对经营风险进行预测评估，督促企业加强预算执行情况监督和控制，达到动态监控预算执行的目的。李国范强调，“预算管理保持高度的约束力和严肃性，主要体现在KPI考核指标与年度预算指标保持一致，预算考核始终与我们高管层的年终绩效严格挂钩。”

　　在李国范看来，一个进取型的企业应该把费用管理视为一个能提高企业效率的可重复的业务流程。因此需要更容易地掌握员工花费、更清楚地了解支出方式、更好地控制成本，同时保证公司政策得以遵守执行。在费用控制方面，新时达预计采用专业的系统来提升四个方面的费用控制：差旅计划、费用报告、支付申请和工时表。李国范认为一个好用的费控系统需要每个模块都具有实时政策提醒功能，当员工违规输入数据时会跳出警示，并允许他们进行说明或者在递交前进行更正。每个模块都提供可配置的工作流，以提醒审批者和获得必要的批准，以及触发事件，比如机票和宾馆预订以及费用报销等，费控软件以决策需要、管控需要为核心目标，以实时前置控制为手段，实现一体化的效率集成。

　　如今新时达已经成为国内领先的电梯生产企业，对于未来的发展，也有着更详细的规划。针对市场的需求，新时达于2000年到2005年期间先有了电梯控制系统的发展，2005年之后又主要进军驱动这个领域并往变频器市场发展。接下来新时达将进军机器人产业，机器人产业将在未来成为其发展的重要驱动器。李国范强调，“中国目前是制造业大国，但是伴随人口红利的消失，高端制造业回流和低端制造业转移的现状将迫使中国进行一系列的改革，避免制造业空心化。新时达原有业务已经设计控制系统与驱动系统两个单元，目前正在涉足的工业机器人领域，能够提升综合技术实力，延长产品线覆盖领域，提升公司在工业自动化市场的竞争力。”据介绍，新时达的新产品六轴机器人即将面世。六轴机器人技术壁垒较高，主要应用在汽车、汽车零配件、电子、橡胶塑料等行业，未来潜力巨大。

　　也许是受这种知识密集型企业的熏陶，儒雅学者风范的李国范看上去更像是个知行合一的实践者，他博士论文的主要研究方向是“跨国企业的本土化问题”。李国范表示，中国制造业已经全面进入了从中国制造到中国创造的过程中，新时达的目标是面向世界，追求最好，永争第一，“我们将会不遗余力地在中国制造这条路上走下去。”

　　CFO小传 李国范

　　教育背景

　　博士、高级会计师、注册税务师、注册会计师。

　　工作经历

　　1996年至2008年，在国务院所属央企中国中纺集团与世界500强日本上市公司——富士达株式会社的合资公司华升富士达公司工作，作为中方代表分管财务、人事、市场工作；

　　2009年至今，在上海新时达电气股份有限公司工作，任集团首席财务官。