■ 文 / 袁学伦

　　潘石屹(微博)在年初曾大声疾呼：“现在世界上发生的最大变化是什么？就是全球化。今天的信息已经充分全球化了，物品也全球化了，世界各地都可以看到中国制造的东西，也可以看到马来西亚、越南制造的东西。此外，股票市场全球化了，期货市场全球化了，人类自身也在全球化。旧的秩序正在瓦解，新秩序正在建立。全球化是未来的惟一出路。”

　　毋庸置疑，全球化已然是所有企业不得不把握的必然大势，在欧债危机不断加剧、经济环境持续低迷的今日，志在迈向卓越的那些中国企业在全球化路径上做出了哪些独特的创新？这些创新对于他们的全球化步伐产生了怎样的助推作用？

　　创新路径一：跨国产业合作

　　创新要点：在海外投资进程中，选择与投资地的国际同行进行合作，借助合作伙伴的本土化团队以及对当地深刻的文化理解与成熟经验，降低全球化的风险。

　　代表企业：万达集团

　　创新实践：

　　万达集团尽管一直高歌猛进，但是投资过分集中于商业地产，不可避免会遭遇发展瓶颈。为了打破发展瓶颈，万达集团一方面进行产业转型，大力发展旅游产业和文化产业，另一方面在2011年提出全球化战略，加速全球布局。2012年6月，万达集团与俄罗斯北高加索度假村公司在北京签署了一份总投资25亿到30亿美元的意向协议书。

　　2011年起，王健林曾数次访问俄罗斯，对于俄罗斯丰富的旅游资源印象深刻，此外俄罗斯在文化基础设施建设和房地产领域有着良好的投资潜力，而旅游业还远非投资的主要目标领域，这更令王健林嗅到了商机。然而在机遇的背后，俄罗斯的土地政策、政府效率、市场不规范等因素也令万达集团的海外之行面临不小的阻碍。为了顺利进军俄罗斯旅游市场，万达集团并没有独自投资建设项目，而是选择与当地的旅游开发公司北高加索度假村公司合作。

　　北高加索度假村公司是2011年初才成立的一家国有企业。2010年俄罗斯政府开始计划在北高加索地区以150亿美元的总投入打造现代旅游产业集群，10年内建设5个全新的世界级度假区，北高加索度假村公司正是这一项目的执行者。该公司董事会主席甚至由俄罗斯奥委会副主席阿尔迈德·彼拉罗夫担任。与北高加索度假村这样背景深厚的本土企业合作，万达集团不仅能在政府资源、政策风险等方面得到保驾护航，更能在文化融合与项目操作上获取充足的帮助，投资的胜算自然会大大提升。

　　创新路径二：反向整合

　　创新要点：并购国际知名企业后，将对方成熟的经营管理经验与国际化的运营思路，反向输出给自己，通过这种反向整合，有效地提升自己的国际化管理和战略竞争实力。

　　代表企业：三一重工(微博)

　　创新实践：

　　三一重工(微博)经过多年的技术创新与国际化发展，业务已覆盖150多个国家，但是相比世界知名企业，三一重工内部管理能力的不足较为突出，这也让企业进一步攻占全球市场面临重大的挑战。

　　2012年初，三一重工在仅仅33天的接触后，以26.54亿元闪购德国工程机械巨头普茨迈斯特，引起业界的轰动。中国企业一谈到并购，就说要整合对方，把对方的品牌、技术拿来。但是三一重工并没有以并购者自居，反倒认为自己是花钱把老师请进门，自己仍是学生。因为普茨迈斯特是一家集50年历史的全球化公司，在众多方面都比三一更为专业，让普茨迈斯特向三一反向输出经验和管理，才是这次并购的整合方向。

　　比如相比扩张规模而言，三一内部的财务管控很落后，拥有20多个海外子公司，怎么控制财务预算、运转资金等问题，都面临重大的挑战。在这方面财务管控更加专业的普茨迈斯特就可以反向输出自己的宝贵经验。

　　再比如在供应链管理上，普茨迈斯特对零配件有全球最高的标准，并购后三一会要求普茨迈斯特优先采购三一的零配件，但前提是产品得符合它的标准。不符合标准的，就得按照其标准去提高质量门槛，达到供应要求。

　　当然，在资产负债率已经高企、财务风险逐年放大、国际化经营经验尚显不足的情况下，如何尽快消化普茨迈斯特，尤其是跨越文化习惯与经营风格的鸿沟，对于三一重工是一个重大的考验。

　　创新路径三：抱团出海

　　创新要点：实力不算顶尖的民营企业，单个迈出全球化步伐，面临着巨大的风险，失败率也非常高，形成企业联盟抱团出海，是全球化的一大创新捷径。

　　代表企业：爱国者

　　创新实践：

　　2011年6月，爱国者数码科技有限公司董事长兼总裁冯军(微博)，倡导并联合国(微博)内十余位在各行业具有重大影响力的民族品牌领军人物，发起成立爱国者国际化联盟，致力于搭建民族品牌与国际化对接的平台，通过走出去建立海外孵化器从而实现中国民族品牌的真正国际化发展。

　　2012年7月28日，英国格林威治大区政府与爱国者国际化联盟签署战略合作协议，携手帮助优秀的中国企业低成本、低风险地落户英国。按照协议，格林威治政府将为爱国者国际化联盟成员企业提供多方面的支持，包括：为中国企业来格林威治发展业务提供办公空间并免除12个月租金；当地专家无偿为企业提供财务、法律、政策等咨询服务。这一举措能够使中国企业以抱团的形式在英国落地的同时，促进多企业间相互合作、相互支持、降低风险。除了爱国者确定于今年年底入驻格林威治之外，丽江天雨集团、盈科律所、依文集团等爱国者国际化联盟成员企业也将陆续入驻。

　　目前来看，爱国者国际化联盟帮助企业迈出了走出国门的第一步，在落户地争取到有利的条件，但是落地海外之后在具体业务开展、品牌打造上能发挥多少作用还充满悬念。

　　创新路径四：金融配置创新

　　创新要点：在全球化的进程中，巧妙整合与配置金融资源，采取融资租赁等灵活的金融模式，帮助海外消费者走出资金困境，从而帮助本企业的产品顺利实现海外销售。

　　代表企业：一拖集团

　　创新实践：

　　随着国际农机市场的竞争越来越激烈，欧美发达国家的农机巨头往往从经营机制、产品技术到管控模式等各方面全副武装，中国一拖集团有限公司也加快了全球市场的战略性布局。在有效整合全球研发资源的同时，一拖集团也加大了对人才、技术、市场等各类资源的配置和整合力度，其中对金融资源的运作尤其值得称道。

　　中亚市场是中国一拖集团有限公司的重要市场，以吉尔吉斯斯坦为例，该国以农牧业为主，对农业装备有着巨大的需求，但是多数农民资金不宽裕，影响了对设备的购买力。一拖集团经过多方资源整合，形成了一种创新模式：吉尔吉斯斯坦农业银行以银行资产作抵押，由中国国家开发银行提供融资贷款定向购买东方红拖拉机，再由吉尔吉斯斯坦农业银行通过融资租赁方式销售给当地农民。2012年6月初，作为“上海合作组织”北京峰会的一项重要内容，中国国家开发银行与吉尔吉斯斯坦农业银行签署了额度为150万美元和1200万元人民币的融资贷款合作协议，这笔贷款将全部用来通过融资租赁形式，帮助吉尔吉斯斯坦农民购买“东方红”拖拉机。

　　这一创新模式使“东方红”在中亚地区的销售进入了崭新阶段，帮助一拖集团有力地开拓了中亚市场。

　　创新路径五：嫁接PE出海

　　创新要点：在跨国投资与并购等全球化开拓中，企业联手国际化的PE机构共同行动，一方面解决收购资金压力，另一方面可借助对方丰富的国际投资经验，降低出海的风险。

　　代表企业：中联重科

　　创新实践：

　　由于国情的差异，中国企业在跨国并购中常常遭遇水土不服，很多时候由企业直接出面并购甚至适得其反，导致沟通障碍，如果联合国际化的PE机构，往往能让跨国并购变得更加顺畅与安全。在这方面，中联重科收购意大利机械制造商CIFA的案例，相当典型。

　　早在中联重科收购CIFA之前两年，弘毅投资就投资了中联重科，成为其第二大股东。在决定收购CIFA的第一时刻，中联重科董事长詹纯新就做了一个具有决定性意义的安排：邀请弘毅投资作为共同投资方一起来做这个收购。在他看来，弘毅投资作为企业股东，对于企业的发展战略、并购的价值以及合并后中联重科与CIFA所能产生的协同效应，理解得最为透彻。

　　由于中联重科不熟悉意大利市场，而意大利在企业文化、法律法规、会计税务制度、商业惯例以及工会制度等方面都与中国存在不小的差异，弘毅投资建议找一家意大利本土的PE机构，于是中联重科又引入了米兰当地的曼达林基金。曼达林是一家中意基金，其三大出资人分别是国家开发银行、国家进出口银行以及意大利第二大银行圣保罗联合银行。曼达林的几位创始合伙人在意大利和欧洲有超过25年的PE、金融从业经验。引入曼达林基金有效地帮助了中联重科与CIFA的融合，保证重组整合顺利进行。

　　为了保险起见，弘毅投资又找来在全球都有据点、拥有丰富并购经验的高盛，以防国际收购项目还有意外。三重保险最终令交易顺利达成。

　　创新路径六：拓展产品结构

　　创新要点：通过并购国际企业，延伸自己的产品品类，打造出更强大的产品结构，从而形成全球化竞争中的新优势。

　　代表企业：光明食品集团

　　创新实践：

　　光明食品集团在2009年完成内部资产整合之后，成长压力巨大。从市场来看，它面临着雀巢、卡夫等国际食品巨头与中粮集团这样的本土标杆企业的内外夹攻；从产品结构来看，它的大多数产品处于行业低端，主营的乳业产品等利润率较低，且逐年递减。

　　为此，最近几年光明多次尝试海外并购，希望借此介入高端产品和上游资源行业，在延伸与丰富产品品类的同时，快速提高产品利润？率。

　　2012年5月，光明以12亿英镑成功收购英国食品企业维他麦60%股份，成为这家英国排名第二的老牌食品公司的控股股东。维他麦产品出口到全球逾80个国家和地区，2010年在早餐谷物生产商中排名全球第六。收购维他麦令光明坐拥一个全球领先的多元谷物品牌。

　　2012年6月，光明又收购法国DIVA波尔多葡萄酒公司70%股份，在葡萄酒领域进行战略布局。两大收购行动令光明在产品结构上成功延伸到谷物类食品与葡萄酒领域，在全球食品行业的竞争中有了更强的底气。

　　不过，这样的产品延伸也存在不小的风险，比如早餐谷物产品在欧洲核心市场已经很成熟，但是与中国消费者的消费习惯差异明显，如何培养这一消费习惯就值得光明大费一番周折。

　　创新路径七：抢占品牌制高点

　　创新要点：在渡过了自主研发、自主品牌等阶段之后，中国企业对品牌越来越看重，但是在全球化的进程中，如何让自己的品牌在全世界消费者前“曝光”是新的挑战，抢占全球品牌推广制高点成为中国企业新的任务之一。

　　代表企业：格力电器

　　创新实践：

　　在全球市场一体化的趋势下，中国自主品牌在海外市场始终是“侏儒”。有关数据显示，中国制造的产量在全球占比高达40.5%，但中国品牌的海外占比却仅有2.9%。自主品牌如何走向世界？如何改变世界工厂的地位？这些问题也困扰着格力电器。

　　在诸多重要技术领域实现重大突破与创新，掌握核心技术的同时，为了让格力品牌成为有世界影响力的品牌，2012年3月7日，格力形象广告片在纽约时代广场的大屏幕亮相。之所以选择时代广场，因为这是堪称全球商业世界缩影的十字路口，每天有近50万人次川流不息，是全美人气最旺的地点，也是户外广告的黄金地段。经过的人会用他们的手机、摄像机等把时报广场上的新鲜事拍下来，通过各种渠道传播到了全球的各个角落，这让这里的广告迅速增值。在这个品牌推广制高点放置广告牌，已经成为企业实力和全球影响力的象征。

　　格力的形象片时长30秒，以介绍企业理念和空调产品为主，主题是“中国的格力，世界的格力”，播出频率最高时为每天160次，最低时为每天40次，初定连续播出5年。格力由此成为在纽约时代广场投放广告力度最大、播出时间最长的中国企业。按照格力对外公布的数据，在时代广场的广告总投入大概为数千万元人民币。尽管投入不菲，但是格力对广告效果自信满满：“人们一眼就能看出这是时代广场，效果已经不局限在当地。”

　　创新路径八：产业链之舞

　　创新要点：在全球化的进程中，从产业链的高度与全球合作者进行广泛深入的合作，整合全球优势资源，进行全产业链的体系化创新。

　　代表企业：奇瑞汽车

　　创新实践：

　　通过自主创新实现技术原始积累，在产业内获得一定的影响力之后，奇瑞也被烦恼所困扰着：相关补贴政策的退出及市场环境的变化，让销售遭遇巨大阻力；中国本土汽车零部件的发展速度滞后于汽车整车，零配件供应体系制约着企业步伐。

　　单独依靠自身的力量，无法实现新的突破，为此在2011年，奇瑞升级到基于产业链的体系创新阶段，通过整合全球优势资源，在全产业链展开国际合作，全面提升自己的体系创新能力。

　　2011年4月，奇瑞联手拜耳成立“奇瑞—拜耳汽车轻量化联合实验室”，合作研究聚氨酯复合材料的开发和应用，同时涉及聚碳酸酯玻璃、新能源电池外壳、降噪和吸声材料等前瞻性领域的研究。此外，奇瑞还与富士通公司展开合作，共同研究和开发嵌入式软件系统及Telematics；与麦格纳集团合作开发、生产汽车内外饰件；与伟世通—汉拿合作开发汽车空调系统；与法雷奥合作开发和生产汽车照明系统；与韩国SK电讯联合组建“车联网技术联合实验室”……通过与多家世界500强企业广泛深入地合作，奇瑞寄望整合全球优势资源，进行全产业链体系创新理念的实践，加速融入到世界一流的汽车产业链体系中。

　　奇瑞的这一系列举措固然引人注目，但还只是散布在产业链各个环节的一个个合作点，要想最终立足全球打通产业链，形成一个系统的创新合作体系，还需要跨越重重困难。