编辑/刘扬 撰文/张静

　　宅急送(微博) 不专注不等于不成就

　　阿里巴巴(微博) 生来“爱折腾”

　　“海信(微博)们”的惊险一跃

　　什么是企业在面对无常市场时的绊脚石？是对自我的执着。

　　固守自我，会影响我们的关键性判断，会在机会来临时捆住我们展开的羽翼。

　　不管是在B2C与B2B中间游走的宅急送，还是出拳不按套路的阿里巴巴，或者是义无反顾、一头扎进智能化战场的海信，他们所做的一切，都是放下对固有自我的执着，放下原有利润，放下得心应手的技术和产品，只为拥抱那不可逆转的时代潮流。

　　在B2C与B2B中间游走 宅急送 不专注不等于不成就

　　对于宅急送而言，放弃B2B绝不是口头说说那么简单，而是意味着放弃长久积累的合作伙伴，唾手可得的收入、多年的流程和经验的累积，以及员工固有的工作思路。

　　从8月15日开始，宅急送董事长陈显宝(微博)便陷入一种出尔反尔的被动中。

　　这一天，宅急送宣布，将与英国皇家邮政集团旗下的欧洲包裹业务提供商GLS公司合作，提供中国到欧洲的快递服务——“欧洲商务包裹”。该服务专为企业客户推出，并专注于B2B领域。

　　就在一年前，宅急送还隆重召开新闻发布会，陈显宝面对众多主流媒体向社会公开表示：“从现在开始，宅急送只专注一个市场——B2C市场；只有一个目标——致力于成为B2C领域的快递服务专家。”

　　这一次，宅急送是要食言么？

　　其实，在不久前举办的宅急送2012年上半年全国总经理会上，时任公司总裁的陈显宝委婉地表达了B2C业务推进的难度，“当前国际、国内经济形势依然严峻，中国发展的速度已经在逐渐放缓，实体企业生存越来越困难，电商客户困难重重，导致了业务的下降，我们压力很大。”

　　而大股东泰康人寿董事长陈东升则更是直言，“宅急送的真理就是B2B、B2C”，而丝毫没有弱化甚至放弃B2B业务的意思。

　　显然，宅急送纠结了。

　　可以理解，对于宅急送而言，放弃B2B绝不是口头说说那么简单，而是意味着放弃长久积累的合作伙伴，唾手可得的收入、多年的流程和经验的累积，以及员工固有的工作思路。

　　的确，无论结局如何，放下执着去改变，宅急送已经值得赞赏。因为，不是每家企业在迎合时代改变的时候都能做出这样的决定。尽管不能放下现在的执着，宅急送也不会速死，但这段纠结是宅急送必须经历的。

　　而事实上，宅急送已经经历数次这样的改变。

　　第一次转型 向大跃进拉手刹

　　从1994年到1998年这短短几年间，宅急送走出北京，布局全国，最终从众多快递企业中脱颖而出。进入21世纪，其进入了高速发展期，建立了仅次于中国邮政的快递网络，业务增长速度一度达到70%。那时，宅急送确立了B2B递送的优势，注重为一些公司客户提供个性化的物流解决方案，从而逐渐与社会上大多重视零散C2C递送的快递公司错位竞争。

　　然而，2007年宅急送提出的“大跃进”策略，却将公司带向生死边缘。这年年初，宅急送开始拓展业务板块，除了传统的快递业务，还同时上马了综合物流、国际业务，并成立了国内快递、综合物流、国际三个事业部，以前的一个分公司也被分成了快运公司、普运公司、运转公司三家独立的公司。同时，人、财、物也纷纷独立。

　　同时，公司开始转移业务重点，发展此前并不擅长的零散小件业务(C2C递送)，半年多的时间就在全国新建网络近3000个，增开地面物流班车线路300多条，新包租航空线路200多条，新招小件操作人员6000多名。

　　业务模式和组织架构的突变，带来了公司内部管理的混乱。“在事业部制下，如果货物在三家中的一家出了问题，大家可能会相互推卸责任，因为没有统一的负责人。”宅急送一位老员工回忆。尽管在转型之后，新业务每月可以增长2000万元，但同时老业务每月的流失额也有2000多万元。一年后，新业务的增长速度终于赶不上老业务的下滑速度。

　　祸不单行。当时间来到2008年，宅急送内部在陷入危机的同时，又不幸遭遇了国际金融危机，企业资金链就变得更加紧张，而与美国华平谈好的注资计划也未能最终实现。宅急送开始面临创业十多年来第一次生死攸关的考验。

　　这年10月，当外界都以为宅急送不行了的时候，公司董事会最终做出了“注资金、换班子、调战略”的决定。陈显宝担任宅急送总裁后，做了三件事：一、收缩成本争取尽早扭亏；二、抓质量，打击歪风树正气；三、协调梳理公司已经陷入混乱的多项业务，在发展零散小件业务的同时，恢复提升针对大公司客户的普件业务，并将同一城市的分公司合并，坚持一个行政、市场、运营体系下的两块业务共同推进。

　　通过上述三步，陈显宝用了不到一年时间，就让宅急送慢慢走出了危机。2009年3月，公司实现了盈利，还提前偿还了一部分银行贷款；6月，公司进入了恢复期，9月开始了正常的全面发展。现在，公司员工总数达到2万人，业务量也在以每年40%的速度增长。

　　穷则思变，变则通，通则久。回顾2008年的那场生存危机，陈显宝将其总结为一次管理危机，“公司创建初期，需要富有激情、敢干的创始人，但公司做到一定阶段后，就要更加稳健，并要注重遵循市场规律。”在接受记者采访时，陈显宝数次提到了“市场规律”。

　　无论结局如何，放下执着去改变，宅急送已经值得赞赏。因为，不是每家企业在迎合时代改变的时候都能做出这样的决定。

　　与快运物流企业相比，宅急送拥有“点线面三位一体”的物流服务网。

　　移情B2C 不得不穿越的旅程

　　宅急送曾为转型付出过惨痛的代价，它会再次选择转型么？

　　当众人坚定地认为“不会”时，抱歉，它又让大伙失望了。去年8月30日，陈显宝在北京国际饭店面向众多主流媒体、行业专家，郑重宣布“宅急送从现在开始就坚定不移地向B2C市场转型，并专注在这“惟一市场”，全然没有了“好了伤疤忘了痛”的感觉。

　　陈显宝说，制造企业一般沿用传统的渠道模式铺货，即选定总经销商(总代理)，再由总经销商来构建二级、三级经销商或代理商，最终通过门店将商品卖给消费者。而随着电子商务深入人心，网络直销成为众多制造商的选择：借助联机网络、计算机通信和数字交互式媒体，不需要通过中间商——这样就能把网络技术的特点和直销的优势结合起来。

　　陈显宝告诉记者，“这几年，客户的需求在改变，我们也要随之改变。”如果客户需求改变，而宅急送不作任何改变，结果可想而知。

　　事实上，将服务延伸到门店、个人，宅急送已经积累了丰富的经验。据了解，目前宅急送通过与戴尔(微博)、TCL(微博)、格兰仕、佳能(微博)等大型电子类公司进行合作，与完美、玫琳凯、仙妮蕾德等化妆品类公司合作开展“总分仓+配送”业务和项目总分仓业务。

　　数据显示，2011年B2C快递业务收入同比增长40%，在未来5年中，预计B2C的平均增速在54%以上，增长速度在客户类型中最快。数据面前，陈显宝看到的是巨大的市场机遇。“已有十几年B2C项目服务的宅急送，既具有做B的优势，又具有做C的优势。”他说。

　　在陈显宝看来，与其他快递企业相比，宅急送拥有仓储服务、代收货款、物流包装等服务优势。据了解，宅急送在华北、华东、华南、华中、东北、西北、西南设有7大物流基地，40个运转中心。这些恰是靠小店加盟式发展的快递企业所不具备的。同时，宅急送在代收货款上起步比较早，声誉也较高。其依托先进的IT平台，能提供其他快递企业难以提供的周期返款服务和滚动返款服务，能最大范围满足B2C类电子商务企业及个人。

　　与快运物流企业相比，宅急送则拥有“点线面三位一体”的物流服务网。一般快运和物流企业只有实现港到港的干线网“线”，而不具备快递企业密集网“点”，不具备依托信息平台组成的网“面”。而宅急送网络覆盖全国2000多个城市和地区，拥有3000多个经营网点，同时，拥有42个航空口岸，360条航线，近1500个航班，620条物流班车线。这仅次于中邮速递物流的立体快运物流网，也是其他快运物流公司所不具备的。

　　为何拥有上述优势，宅急送选择了B2C，而不是C2C或B2B？陈显宝指出，以淘宝平台带动的占比高达50%的C2C类快递为典型代表，在当前中国国内快递市场的竞争早处于白热化——“四通一达”通过低价竞争参与，也有众多地方性小快递公司零星业务的瓜分。而在B2B业务领域，大宗货物运输有中铁快运、天地华宇、德邦物流等竞争对手的强劲参与，商务往来的文件及包裹的快递有顺丰(微博)和EMS无法逾越的强势。

　　而B2C领域未见有较为突出的快递公司。“能进行B2C业务的企业都是大公司，而四通一达、顺丰等难以开发和维护，仅在部分B2C业务中能见到顺丰和申通(微博)的身影——如服装补货快递业务。”陈显宝说，“物流配送的瓶颈使得电商企业自建快递队伍，以提高综合竞争力，并且期望赚取物流环节利润，如京东、当当。但这类公司仅能在北京、上海等核心城市自建快递队伍，实现同城快递；而在省内、区域、全国的快递业务只能依托快递公司完成。”

　　如此，宅急送今年的B2C收入占比从年初的35%增长到6月的62%。B2B业务呈现向B2C转型的趋势，相当一部分传统企业向门店化、电子商务发展、实现定单销售，给宅急送发展带来了新商机。“大力发展B2C，在今天的趋势下，既时不我待，又舍我其谁。”陈显宝说。

　　当传统制造企业不断触网，传统代理模式的终结成为必然，宅急送的不断求变能否成功难有定数，但这是企业必须趟过的自我救赎之路。

　　重返B2B战场 相对多元化是安全的选择

　　但是宣布转向B2C时，宅急送也没意识到接下来电商冬天的寒冷：多数电商都在承受着资金链吃紧的煎熬，或裁员，或降薪，或整体转型——整个行业都在反思当初的冲动。

　　不仅如此，自建物流的部分电商尚且无疾而终，整个行业在用户体验提升方面的作用乏善可陈，行业大佬顺丰与申通等都不能保证在B2C战场能有多少胜算。

　　因此选择借道GLS的出海路径，在宅急送看来不失是一次有效的风险控制举措。宅急送的性价比竞争优势获得了显著体现，“和GLS合作，宅急送可提供一个比现在四大快递巨头(UPS、FDX、DHL和TNT)便宜10%～20%的价格，一般晚两天的经济产品。”宅急送副总裁郑瑞祥介绍。

　　宅急送董事长陈显宝表示，宅急送考虑进入国际市场多年，但是与四大快递巨头合作的成本很高，中小代理诚信和品质不行，因此才转道与GLS合作。他期望借这一业务为宅急送开辟新利润点。他表示，目前和GLS的合作代理模式成功以后会扩充到北美、亚太等地区。

　　资料显示，GLS是英国皇家邮政集团旗下公司，是目前欧洲包裹快递市场第三大服务商。该公司有客户212000个，2011财年递送37500万个包裹，年营业额达18.1亿欧元。这样优质的欧洲客户显然能给宅急送带来一定的利润空间。7年来国内快递市场绝大多数快递企业利润率低于5%，相比对企业要求较高的国际业务，利润却能达到20%。

　　自1994年创立以来，宅急送经历了盛极而衰，后死而复生的起伏。现在，流传在快递业的佳话(南有顺风，东有申通，北有宅急送)无疑是对其行业地位的肯定。然而，时代在变化，客户的需求也在改变。当传统制造企业不断触网，传统代理模式的终结成为必然，宅急送必须要面对这个事实。他们的不断求变能否成功难有定数，但这是企业必须趟过的自我救赎之路。

　　中国企业7大生存路径

　　一个企业从小做大，最先需要解决的是生存问题，也即彼得·德鲁克所讲——企业家的基本使命：保全公司。去探索每一个企业如何解决生存问题，是我们需要思忖的。

　　1 生存环境

　　企鹅抱团

　　五百城低价来源于其独创的“经销商联邦制”。不同于京东的“采销制”和淘宝的“平台制”，五百城采取的是类似“英联邦”——品牌商支持下的“经销商联邦制”。采用“联邦制”的五百城与家电生产厂商、品牌经销商是一种互利合作的关系，由五百城统一进行线上产品的推广和销售，由家电生产厂商和经销商提供家电产品及售后服务。

　　在冰天雪地的极地，企鹅们抱成团围成圈，相互用体温温暖身边的同类。站在中间的企鹅们每隔一段时间，就会自动地走出去站到团队边缘最严寒处，先站在最边缘严寒处的企鹅陆续走进群体的中心。时间一到，另一场站位的循环又将开始，生命就在这样的群体规则中延续。

　　2 企业文化

　　海龟埋蛋

　　联想CEO杨元庆自掏近2000万元奖励员工。7月初，近1万名联想集团(微博)基层员工意外获得近2000元，这来自于杨元庆从自己的奖金中拿出300万美元(约合人民币1910万元)的“元庆特别奖”。杨元庆认为，公司业绩增长给他个人带来的福利，一线基层员工功不可没。以个人名义给员工发红包，对员工来说是一种激励，对于提升企业凝聚力具有积极作用。

　　海龟在海滩刨坑产卵，再用沙子掩盖，等到小海龟孵化钻出沙层，奔向大海，若干年之后，小海龟长大亦会回到出生地产卵。企业文化的建设需要耐心，需要呵护，需要积淀，需要反思。文化的回归在于骨子里的记忆。

　　3 行业标杆

　　壁虎断尾

　　具有85年历史的双星集团是国内最早、最大的制鞋企业，1996年，双星成为国内制鞋行业中首家实现股票上市交易的鞋企。但白热化的市场竞争已使制鞋业完全进入微利时代，2007年岁末，双星上市公司剥离制鞋业务，专心发展轮胎和机械业务，短短几年便声名鹊起，迅速跻身中国轮胎骨干企业行列。

　　壁虎的尾巴被敌人抓住时，它就会迅速让尾巴从中间断开，自己一溜烟似地逃走了。不久，从那断了的地方，又会重新长出一条尾巴来。这在生物学上叫做“再生”。过往已成历史，该割舍的当如“壮士横刀断腕”。任何行业都需要规范化经营，更需要领军企业引领行业的发展。

　　4 品牌提升

　　老树新枝

　　IT行业变化很快。高盗版率、免费软件的冲击、国外大公司的挤压，曾经辉煌的骏网、赛乐氏、晶合、谱正，有的逐步淡出，有的日渐式微。沉寂多年后，连邦软件转型IT服务，探索新的生存模式用了整整8年。现在，连邦销售的软件中有70%～80%是企业级软件。正因为如此，连邦软件才能在杀毒软件纷纷免费、整个软件销售渠道雪崩的时候免于冲击。

　　春天万物更新，老树枝头冒出新芽，耕耘播种时节，当细细思量深耕细作的同时明确目标。种瓜得瓜的传统思想需要创新，植物可以嫁接，成功在于不断推陈出新，不断锦上添花。你的企业品牌标志还是典型的80年代的产物吗？企业学习老树抽新枝，才能成就品牌的春天。

　　5 消费欲求

　　蜥蜴变色

　　三十年河东，三十年河西。环境的动态变化会侵蚀企业原有的核心能力。2007年，苹果iPhone智能手机的发展引领了手机行业新的潮流，而其他手机厂商被当时很好的销售业绩迷惑着双眼，没有意识到苹果正在为其带来一场危机。一如曾经的索尼，过分沉溺于自身的产品创新，却忽略了在竞争时代如何真正打动消费者。 较早前的企业生产是“供、产、销”模式，之后市场竞争加大，商品日趋同质化，慢慢发展成为“满足需求”至“刺激欲求、创造需求”的个性化定制。不同时期、不同环境、不同受众，产品成为商品的变化，如同蜥蜴为保护自己而随着身边的环境变换体色。

　　6 产品组合

　　海星裂变

　　当初朱新礼卖掉汇源，看重的是整个产业链，特别是上游种植业的重要性。虽然可口可乐收购汇源失败，但已使汇源这个品牌达到了历史最高峰。在这种情况下，品牌的宽度必然是另一种选择：像可口可乐推出酷儿一样，汇源推出“果汽果乐”——冲击下游；收购了旭日升——开启汇源多元化之路。

　　多元化需向品牌化转变。如果将一个品牌比作人，那是一个什么样的人呢？比如，《超人总动员》之超人家族，大力士老爸、弹力人妈妈、隐形姐姐、飞毛腿弟弟等。在自然界，我们可以看到一个海星裂变成几个海星。当企业成为一个“家族”形象，亦是走一条“品牌活化”的多系列产品、多子品牌路线。

　　7 创意营销

　　蚕茧飞丝

　　把中国元素在营销创意中运用得最得心应手的，莫过于最贴近人们生活的家电行业了。例如，LG推出的盛唐纹冰箱；BOSCH推出的适合中国家庭的厨卫产品；三星(微博)推出的印有祥云图案的液晶电视；美的推出的“中国风”系列冰箱等。这样的营销策略和完美创意，是国产PC以设计寻求出路的一个转折点。 之前有位策划大师说过“没有创意就去死”的话语，可见一成不变是多么的可怕！老字号上百年，如同蚕吐丝结茧，构筑了一个金字老招牌的小世界。老字号需要变革，所以说，企业营销中的“精创意”和“大手笔”，是现代企业参与竞争的掘金利器。

　　以不断变化应对时代变革 阿里巴巴 生来“爱折腾”

　　编辑/刘扬 撰文/许智博

　　马云(微博)最初在确定阿里巴巴的服务对象时，力排众议认定中小企业是服务对象。

　　马云懂得，用不断变化迎接这个动荡的时代再好不过。阿里巴巴似乎从未执着。

　　创业难，守业更难。13年前，马云用超前眼光和敏锐的商业判断能力，将阿里巴巴一举推向全球最大B2B商业网站的高点。这个故事如同神话《一千零一夜》中的将“万吨油轮抬上喜马拉雅山”。

　　风光还在继续，但如今成为“出头鸟”的阿里巴巴的一举一动都会惹来各方纷争。一连串的争议，以及自身企业架构不断的“革新”，将阿里巴巴曾经给人的“悄然生长”印象彻底打破，自从2007年完成上市，聚光灯下阿里巴巴的“折腾”就没有间断过。

　　这些“折腾”大概可以分为三类：一类是为早期阿里巴巴的理念局限弥补制度漏洞；一类是为阿里巴巴扩张时期以放弃控制权为代价引入资本的欠考虑“粗暴埋单”；最后则是当阿里巴巴在触碰到发展的阶段性天花板后，逐步摒弃一些原来的想法，开始主动求变。

　　或许阿里巴巴每按照马云的设想向前迈出一步，都会引发一系列意外的问题，但马云懂得，用不断变化迎接这个动荡的时代再好不过。阿里巴巴似乎从未执着。

　　欺诈推倒了金字塔塔尖 机制短板注定的“本命年危机”

　　2011年是阿里巴巴成立的第12年，恰好也是虚岁48岁的马云的本命年。这似乎印证了中国老百姓“本命年多不顺”的观念，这一年，注定马云与他的企业麻烦缠身：2月B2B上市公司涉嫌欺诈，阿里巴巴CEO卫哲(微博)离职；6月支付宝(微博)深陷契约门，媒体纷纷指责马云有失“契约精神”，马云同阿里巴巴的大股东关系一度紧张；10月从淘宝网(微博)新分割出来的淘宝商城因收费涨价引发网商“十月围城”；更糟糕的是，“本命年”的坏运气似乎还在延续，2012年，关于“淘宝小二”集体腐败的事情再次被媒体曝光。

　　马云曾坦言说之前已经有预感，“但我没想到会有这么多，这么痛，这么苦”。但如果仔细回顾这个企业所走过的路径，就会发现问题在集中时间里发生井喷并不奇怪——阿里巴巴做到了积聚中小企业使之发出了巨大的商业能量，却也受困于中小企业的不规范所带来的诚信黑洞。

　　马云最初在确定阿里巴巴的服务对象时，力排众议认定中小企业是服务对象。根据他的实践经验，要说服一个国有大型企业的领导至少要谈10次以上，而对于江浙一带的中小企业来说，顶多跑3趟就可以搞定。而在盈利模式上，马云同样也是力排众议，锁定了当时人人都认为不妥的“中国供应商”会员收费模式。

　　正是因为阿里巴巴建造的B2B平台，浙江、福建一带众多的中小企业家迅速挺直了腰板，阿里巴巴也很快成为拥有上千万客户的大网站。然而，当阿里巴巴的游戏规则被人搞清楚之后，鱼目混珠的风险随之发酵。

　　2007年马云看见了经济危机的苗头，为阿里巴巴“匆忙”完成了上市。虽然有了过冬的资本，但资本市场的盈利魔咒，还是让阿里巴巴对经济危机表现出了一种焦躁。为了在经济不景气的时候保证客户的增长，卫哲推出了“金牌供应商”这样的低价会员模式，却在日后成为了骗子的金字招牌。

　　以当时阿里巴巴在泉州的业务推进为例，几十名业务员根据公司规定，每人每天要拜访8个客户，每家的拜访时间不能超过40分钟。许多业务员往往需要从早上8点跑到晚上11点，而交通费、请客户吃饭等这些开展业务的成本，均不能报销。每个人3个月内至少要发展一个公司成为阿里巴巴的会员，如果6个月内一个客户都拉不到就得走人。新招募的业务员每月的基本工资是1500元，如果没有业绩，加上每月扣除的保险和公积金等，反倒可能会欠公司300元。当业绩的压力转为生存的压力，一些人迫于生计和业绩的压力，让一些不符合要求的“供应商”混进阿里巴巴，与“供应商”里外勾结，欺诈海外买家。

　　于是就有了“马云挥泪斩卫哲”。一位阿里巴巴的业务员说，他从来都没有想到这样一种底层行骗模式，会把坐在金字塔尖上的人扯下来。

　　但即便后来阿里巴巴不惜下狠手整治欺诈，甚至关闭了类似泉州、莆田这样仿货扎堆的地区的业务，但仍然架不住一些欺诈者异地注册，继续利用阿里巴巴的平台行骗——马云只能提高会员门槛去保障会员质量，2010年底阿里巴巴宣布，从2011年1月开始，“出口通”的会费提价1万元涨至2.98万元。

　　但这个思路的产品用在“天猫(微博)”的前身淘宝商城时，最终引发了中小商家“十月围城”。虽然马云再次果断应对，但转眼，已经又快到了一年前那些妥协的合约到期之时。

　　如同古代的开国皇帝要如何面对一同打江山的老兵这一千古命题一样，阿里巴巴如何解决中小企业客户为自身带来的问题，是加以制约还是逐步抛弃？人们只能从阿里巴巴现在所走的每一步中去判断。

　　转移支付宝的蝴蝶效应 为摘掉“紧箍咒”却引爆了火药桶

　　阿里巴巴与雅虎从“蜜月”到“婚姻破裂”，本质上与近期的雷士危机相同，同样是投资者与创业者对于企业控制权的争夺问题。所幸的是，马云、杨致远、孙正义都保持了应该有的绅士风度，选择了用利益分割来解决问题。这其中，马云与这两位“中国通”的私交，既在当初为“阿雅之争”埋下了糊涂账的因子，也在最后为保证阿里巴巴、雅虎、软银达成妥协提供了一定保障。

　　而引发“阿雅之争”的导火线，除了接替杨致远的雅虎CEO巴茨的强硬让马云失去了控制阿里巴巴的安全感，支付宝的单飞无疑更加深了双方的不信任。马云“私下”将支付宝转移为纯内资企业，虽然对阿里巴巴自身发展是必须的一步，但因此引发的公众非议，以及事件对中国互联网企业带来的整体影响，可能都在马云的预料之外。

　　由于“违规”转手，导致雅虎股价大跌，致使雅虎董事会“大怒”，而支付宝股权重组，又带出了雅虎股价被人为抬高的问题，致使雅虎遭遇雅虎股东的集体起诉。

　　马云说：“我自始至终认为这是一个公司的事情，但是我没有想到这个事情后来搞得美国的大使馆、中美战略谈判都卷入到这个里面了。”

　　支付宝单飞，加重了中国概念股的信任危机。让马云没有想到的是，在他指责VIE(协议控制)模式不合乎中国法律制度之后，致使中国概念股在美国股市的诚信危机雪上加霜。自2011年3月以来，中国有24家在美上市公司的审计师提出辞职，或者被曝光审计对象的财务问题，19家中国在美国的上市公司遭到了停牌或摘牌。接二连三被爆财务欺诈，直接导致国外机构大量做空中国概念股。美国投资者发现，十多年来一直惯用的境外壳公司通过VIE协议控制国内公司的模式存在不可控的风险。这加速了投资者抛售中国概念股。

　　而马云坚持终止“协议控制”模式，也让一些在海外上市的互联网公司在国内的经营面临是否合法的问题——与支付宝同批获得央行发放的第三方支付行业牌照的27家企业中，腾讯财富通、盛大盛付通都是VIE结构的企业。易观资本有限公司首席执行官王冉(微博)撰文指出，马云“为了说明自己的正确”，把中国数以百计的采用VIE结构的企业推到了风口浪尖，让本来已经被报表造假等问题和对冲基金搞得风雨飘摇的中国概念股，在国际资本市场上雪上加霜。

　　这个被引爆的火药桶已经不是靠马云和阿里巴巴一个人或一家企业所能扑灭的，马云能做到的，只是能用利益去平抚合作者。不过，支付宝股权框架协议签署后，支付宝接下来要做的就是努力工作以尽快赎身，以防若干年后再次被自己所签署的协议条款套牢。这个协议，会不会成为阿里巴巴未来的一个不安定因素，现在尚不好判断。

　　尽管阿里巴巴与雅虎的纠纷目前大局已定，但如何修补为自己独立发展的执念而破坏的商业诚信和商业生态，恐怕也是阿里巴巴面临的一个课题。

　　至今阿里巴巴所有的“折腾”，归根结底都是在试图为自己找到与时俱进的商业模式，对于阿里巴巴来说，只有在“漫长的冬天”里向前发展，给自己打造一个与现实商业社会相比更加诚信、健康的商业环境，才能去解决问题，避免衰落。

　　支付宝单飞，加重了中国概念股的信任危机。

　　打造商业生态捅破天花板 不停寻找与时俱进的商业模式

　　阿里巴巴作为一个信息和推广服务平台，无法参与到结算物流营销品牌等后续环节，马云及其他的高管们其实非常清楚这种商业模式的短板所在。

　　早在2007年11月阿里巴巴上市之前，马云就提出了未来5年将阿里巴巴从信息流延伸到物流和资金流的战略，就是所谓的从“Meet at Alibaba”到“Work at Alibaba”。让中小企业除了能在阿里巴巴平台上找交易对象，还能实现资金流和物流等后端环节。马云当时给了阿里巴巴一个“大于贸易”的定位，意思是，一般的贸易只是完成一个交易过程，“大于贸易”是使中小企业同时还可获得管理、人力资源培训、法律顾问以及营销等增值服务。但几年下来，这种战略并未落实得尽如人意。

　　原因很简单：新会员的增加是有天花板的，不可能无限增加。十几年前，阿里巴巴就是这个模式，但十几年间市场发生了翻天覆地的变化，尽管阿里巴巴仍然有生命力，但其平台已无法吸引那些最聪明、最有活力的客户。

　　至今阿里巴巴所有的“折腾”，归根结底都是在试图为自己找到与时俱进的商业模式，对于阿里巴巴来说，只有在“漫长的冬天”里向前发展，给自己打造一个与现实商业社会相比更加诚信、健康的商业环境，才能去解决问题，避免衰落。

　　2007年阿里巴巴华丽上市的记忆还没有从人们的头脑中抹去，但在刚刚过去的6月20日，阿里巴巴B2B公司经过巨额的股权回购，终于正式从港交所私有化退市，阿里公司从此也无需再向外界披露财务业绩和公司架构等信息，这也为公司接下来的整合与调整奠定了基础。

　　一个月之后，阿里集团宣布调整架构，马云宣布分拆阿里巴巴，B2B变为阿里国际业务事业群和小企业业务事业群，内部人称为“国际站”和“中文站”。两个事业群中，国际站主要负责中小企业的海外发展，中文站主要负责国内中小企业的电子商务服务。马云表示，阿里巴巴B2B要从销售驱动型公司转变为服务型公司。马云在员工邮件中表示：“我们需要加速推进One Company的目标，把阿里巴巴的中小企业和淘宝市场体系有效地结合。”

　　而阿里集团另外的淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里云，都继承了原有的完整，直接变身事业群。

　　8月，阿里巴巴已经开始对销售人员进行大规模裁员，并开始引入会员的第三方信用记录，而这一切，都在按部就班地按照马云的设想推进。

　　“就算马云有一天不管事了，新的架构也能保证阿里巴巴稳健地应对飞速增长带来的挑战。”在阿里集团宣布新“七剑”架构后，一位阿里巴巴高管说。

　　而媒体更加关心的支付宝，依然没有按协议规定披露上市消息。但为了减少对淘宝的依赖，支付宝已经开始大力开拓淘宝以外的业务。毕竟，支付宝在阿里集团新的架构中，扮演着关键的后台作用。

　　种种迹象，似乎表明完成了“原始积累”的阿里巴巴在阵痛之后，已经厘清了自己的发展思路，希望借助整个阿里集团打造的商业大生态，去完成自己从规模到质量的蜕变，更好地引导、控制客户，规避最基本的风险。

　　重新发明电视机“海信们”的惊险一跃

　　编辑/贺文 撰文/贺文

　　智能化对传统家电企业来说是一场残酷的考验。这注定是一场软硬实力兼备的竞赛。

　　对于迫切要向智能化转型的老牌家电企业来说，新老人员的统一思想，比任何时候都显得重要和迫切。周厚健则始终站在“维新派”的位置上，不遗余力地推动“软创新”。在协同多产业共同作战时，为了让几股力量凝成一股绳，海信集团在去年早些时候成立了“智能化产业推进部”，一个既有实权性又有专家性，具备决策能力的部门。

　　彩电业的边界正被迅速打破。周厚健等一批本土家电业的领导者，对自己的劣势保持着高度的清醒。

　　过去一年，海信集团董事长周厚健过得很不轻松，且十分焦虑。

　　这是他本人参加跨公司会议最多的一年，也是参与主导研究具体产品战略最多的一年，甚至是他看电视、玩电视最多的一年。

　　周厚健毫不掩饰自己的担忧，包括他在内的本土家电业者对自己在未来竞争中的劣势保持着高度的清醒：传承了制造业基因的传统家电企业，在智能化浪潮中，对软件、互联网和内容服务的理解和应对都“十分吃力”。

　　“在这场训练中，取悦顾客，从没有达到如此量级；重视体验，从没变得如此普及；融合创新，从没显得如此迫切；挖掘需求，从没变得如此急迫。”周厚健时刻提醒自己和海信人，智能化对传统家电企业来说是一场残酷的考验。

　　这注定是软硬实力兼备的竞赛。周厚健说，家电产品靠硬件打拼的时代已经一去不复返了。在家电产业智能化的趋势下，未来十年中国电视品牌不会超过3～5家。

　　他们必须抛却过往的荣光，即便过去八年中，海信电视一直把持中国彩电市场第一的位置。

　　他们必须来一场意识形态的革新，从上而下统一思想。让这个已经被制造业的特质所深深浸染的传统企业，脱下制造业的白大褂，穿上互联网的T恤衫，焕发出“酷”的创新气息。

　　他们更需要有破斧沉舟的勇气，这一步走出去，“成”则光明无限，一举奠定未来几十年的发展之路；“败”则日落西山，成为夕阳产业中的没落贵族。

　　“智造”转身 无路可退的蜕变

　　周厚健比任何人都深知改变之于海信的迫切。

　　2010年下半年，海信内部曾做过一个调研，报告结果让很多海信高层都很吃惊，甚至有些耸人听闻：看电视的人越来越少，越来越老，越来越挑。65%以上的年轻人已经不再看电视；美国一家公司的调查结果显示——在今后几年中，放弃电视可能成为大势所趋。

　　这个调研结果，对于海信来说，无疑是个坏消息。这家以电视业务起家的本土主力家电企业，主营业务电视占到集团总营收近1/3，连续八年稳坐中国彩电市场的头把交椅。

　　在一次内部会议上，周厚健很明确地说，结构调整对企业而言是“饭”，但更是“命”。“饭”是它决定了你的生存质量，“命”就是它决定着企业的生存。

　　浸淫家电行业30年的老电视人坦率地说，“电视将死”确实“听起来令人沮丧”。

　　从大学一毕业就加入海信，作为一名“老兵”，周厚健对转型并不陌生。当下海信向全面智能化跃进，其紧迫感丝毫不亚于2004年前后中国彩电业从传统CRT(模拟)到平板电视跃升，那时海信破釜沉舟地选择了“弃CRT、投平板”。

　　“你说冒风险了吗？海信当时全力以赴上平板电视时，平板电视占到整体电视市场的比例很低，只有百分之几的份额，甚至百分之零点零几的份额。有风险吗？是，你投入了很大就会有风险。”但是，周厚健认为平板化是必然的，就像他现在认定智能化是必然的方向一样。

　　看准方向，就必须迅速出击，因为机会稍纵即逝。

　　对于智能化，周厚健的语气不容置疑。“这个方向一定是正确的，不进去肯定是死，进去可能也会死掉，可能也很困难，可能也很困惑，但是不进去肯定是死掉的！”

　　包括他在内的传统家电业者，已经深深地认识到，这个行业所面临的形势已经彻底改变：

　　未来就是由“硬件”到“软件”，软件由此成为产品开发的主导力量；由“外型”到“内容”，内容服务会成为消费者的更高需求；由“单一”到“组合”，产品之间的互通互联将成为基本功能；由“复杂”到“简单”，消费者最终会抛弃复杂的遥控器转向智能化人机互动的“泛电视”体验。

　　摆脱惯性束缚 一场自上而下的“洗脑”

　　“海信当时没有用户的概念，他们说的是消费者。原来海信把电视机交付给消费者，整个交易流程就结束了。但现在服务才刚刚开始，用户才和海信认识。智能电视为用户提供了几十种服务，我们要关心他们喜欢或不喜欢哪一种，为什么，这就是海信一直在讲的从产品转向服务。”海信互联网运营中心总监高雄勇这样介绍他刚刚加入海信时的情形。

　　4年前，海信从盛大等公司挖来一批互联网精英，高雄勇就是其中之一。他干的第一件事就是给内部员工“洗脑”，向大家普及“用户”的概念。

　　他提议海信自己建立用户中心，“绝对不能用第三方，这是命根”。在高雄勇看来道理很简单，但在海信却行不通，遭到其他部门的反对和不理解。

　　彼时的高雄勇被别人看作一个“暴徒”，他孤身一人和另外一个团队据理力争，争论两回都没结果。在讲不通的情况下，高雄勇决定不讲了，他找到黄卫平博士，要求授权自己做，后者是海信集团首席科学家。

　　得到授权，高雄勇带着几个工程师开始建立海信自己的用户中心。他为了捍卫别人不理解的“命根”，得罪了不少人，压力很大。但当他拿着数据分析表告诉大家，“我们现在有多少在线用户，他每天上网多长时间”时，人们感到惊讶，“海信还能做这种事”。高雄勇终于把看不见的东西摆在了眼前，“其实海信很务实，你不把东西实实在在摆在那儿，没人信你。”

　　对于迫切要向智能化转型的老牌家电企业来说，新老人员的统一思想，比任何时候都显得重要和迫切。

　　周厚健则始终站在“维新派”的位置上，不遗余力地推动“软创新”，“高雄勇是一个用户意识很强烈的人，我认为这种观念非常重要，谁拥有了用户，谁才能拥有最后的能力。建立这种思维方式，他给我上了一课。”

　　对于企业内部新老员工不和谐的声音，周厚健觉得没什么大不了。他认为这是对企业发展的一种责任和一种迫切的要求，“在我看来没有那么困难，原来的惯性接受不了，我就会帮他去推动，很自然，很平常，没有兴师动众，因为不接受的人仅仅是因为思维跟不上或者改变的迫切程度还不够。”

　　并不具备互联网基因的海信，吸引更多新鲜血液加入，给这个根植传统制造业的企业带来新活力。除了高雄勇，周厚健还挖来曾先后供职于IBM(微博)和UT斯达康、深谙互联网的简志敏，负责海信云平台的搭建；力邀加拿大籍华裔科学家黄卫平，担纲海信集团首席科学家，以及到硅谷揽才等等。

　　周厚健迫切希望，已经被制造业文化、管理模式深深浸染的海信，也能孵化出那种“破坏性的、颠覆性的创新”。

　　后来高雄勇的日子越来越好过，“现在我们都已经有共同语言了，有时候他们也会说，怎么现在到处说的东西就像你当初说的一样”。在他看来，海信的执行力很强。“我从互联网来到海信，最大的感觉是踏实，互联网领域经常热血沸腾，有点像搞运动。海信绝不是这样的文化，我们转型，但不是说一下子所有人都开始转，而是一些关键的部门，或者一些和智能策略相关的人群先慢慢转过来，再带动整个公司的思维转变。”他说。

　　就像苹果的iPhone颠覆了手机市场的格局，苹果电视能否颠覆彩电市场？

　　打破常规，跨平台作战 孵化“破坏性”创新

　　在业内一贯低调、谨慎的周厚健，甚少在公众场合用到“革命”之类的字眼。不过去年8月，海信发布个人智能电视I’TV时，周厚健很肯定地说，这是“我盼了一辈子的产品，是一场革命”。

　　I’TV之于海信的“革命性”之一是，这是海信集团内部鲜有的、打破常规的跨产业协作开发，在海信的产品开发史上是个里程碑。

　　周厚健当时透露，I’TV的开发集结了海信集团内部数个公司的研发骨干，由海信电器总体设计开发(电视机器件)，海信传媒网络公司运营支撑平台和应用商城开发(云服务)，海信通信公司负责软件操作系统开发，海信宽带多媒体公司负责多屏互动开发(智能盒子)。

　　事实上，此次跨业务平台的协同作战、24小时接力公关，并不是件容易的事。

　　在此之前，海信集团一直实行的是子公司制。对此，周厚健曾反思说，当时海信没有实行事业部制而是实行子公司制，根本想法就是让它更多地受市场机制约束，而不是权力机制，但子公司制容易形成独立的利益体和小王国，容易导致集团内各公司主体间出现一些“分庭抗礼的现象”，“一个集体就难以形成统一的意志”。

　　在迈进“智能化”、协同多产业共同作战时，形成统一的意志，让几股力量凝成一股绳，变得尤其重要。就是在这样的背景下，海信集团在去年早些时候成立了“智能化产业推进部”，由海信集团副总裁王志浩兼任推进部部长。

　　“这个部门是既有实权性又有专家性，具备决策能力。部门职能不光是协调，还负责领导整个海信集团的智能化总体战略和智能产业的发展。”王志浩介绍。

　　如果说2011年还是智能电视在中国的元年，那么现在已经被推而广之。一直传言将要发售的苹果电视，更是吊足了业内外的胃口。

　　就像苹果的iPhone颠覆了手机市场的格局，苹果电视能否颠覆彩电市场？“苹果怎么做，大家很期待。”王志浩这样说。

　　在业界看来，苹果不仅仅是设计了一个产品，更重要的是创新了商业模式，打通了产业链。

　　有人说，“游戏”的话语权已有归属：iOS操作系统以及iTunes商店是苹果的底气，Android系统、YouTube视频网站是谷歌(微博)的王牌，而在智能手机硝烟中坐收专利分红的微软(微博)，也已悄无声息地与美国40家大型内容提供商签定了合作协议。这“三强”将掌控操作系统、应用商店等环节，从而掌握“游戏”的话语权。

　　也有人说，智能电视是电视产业的新革命，这是中国国产电视第一次与世界站在同一起跑线上，本土家电企业有信心跑赢这一棒。

　　智能化的征途充满了不确定。周厚健曾感慨，摆在海信面前的，“也许是万劫不复的深渊，也许是重新占位的机会”。