日航两年完成涅槃重生的启示
重生之再生
编辑/刘扬 撰文/李骞
败局，不是死局
败局并不等于死局。我们要描述的是，这些处在危难之中的企业如何看待自己的困境，以及如何从上到下、从里到外转换意识，艰难地迈出改革的步伐，并最终取得胜利的。日航从濒临保护到成为全球盈利最高的企业，再到重新上市，只花了短短两年时间，这不得不说是一个奇迹。同样这样缔造过奇迹的还有苹果的乔布斯、福特公司的欧内斯特·布里奇、GE的杰克·韦尔奇等。让我们看看他们是如何令一个个病入膏肓的企业重新焕发生机的。
从破产保护到全球盈利最高 从破产保护到全球盈利最高
我们这个时代，见证了很多辉煌一时的巨型企业轰然倒下，却鲜有见到一个如此病入膏肓的企业重新焕发生机。
9月19日，日本航空公司将重新登陆东京证券交易所。这距离它2010年1月19日向法院提交破产保护申请，仅仅2年零8个月的时间。日航的重新上市，意味着重建基本完成。
作为二战后日本最大的破产案，日航当时负债2.32万亿日元(约合256.5亿美元)，市值仅1.5亿美元，困难重重。不用说中国人，即便是日本人也几乎从未想到，沉疴累累的日本航空公司，能在短短两年时间内咸鱼翻身，还同时成为全球盈利最高的航空公司。
这还是在金融危机持续发酵、欧债危机接踵而来、日本持续20多年的经济滞胀的情况下完成的，期间经受了日本关东大地震、大海啸、核辐射巨大而直接的冲击。而这场变革的掌舵之人还是一个对航空一窍不通的门外汉，当时78岁高龄的老人：稻盛和夫(微博)。
这不能不说是一个奇迹。我们这个时代，见证了很多辉煌一时的巨型企业轰然倒下，却鲜有见到一个如此病入膏肓的企业重新换发生机。
日航的亏损不是一两天的事情，期间也经历过很多次经营改革，但都毫无起色，不断从亏损走向亏损。此次变革中日航为什么能够成为幸运儿？与前面历次变革相比，这次日航重生最重要的变量无疑是日航的新董事长稻盛和夫。
很多中国企业家对稻盛和夫先生并不陌生，他与松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎被并称为日本的经营之圣，是四圣中惟一健在者。27岁创办京瓷，52岁创办KDDI(日本第二大通信公司)的稻盛和夫，将两家企业都先后推向世界500强的巅峰，京瓷更是创下了50余年没有亏损的纪录。这两家企业，无一例外都是经营极为优秀的标杆型企业。
为外人所称颂，并被很多企业家学习的稻盛和夫经营的精髓，一是经营哲学，二是阿米巴经营模式、京瓷会计学为代表的实学。如果你足够了解稻盛和夫的思想，在稻盛和夫接受日航董事长这个使命时，你几乎就敢大胆得出结论，如果不出意外，日航的起死回生就是必然的。
2009年度，日航亏损1328亿日元，到 2011年度，日航已经盈利2049亿日元，日航的重建成功之快速，超出了很多人的想像。
其实日航的成功，不过是稻盛和夫经营哲学和实学在日航的投射，是一道逻辑的命题：如果稻盛经营哲学是对的，他的实学是有效的，那么，日航的重建成功就是一个自然的结果。
当然，过程并不会像描述这样简单，而是一个复杂的系统工程。
2012年7月19日，在日本横滨举行的第20届全球盛和塾大会上，面对全球近4000位企业家，稻盛和夫做了关于日航的演讲，这是他第一次系统、公开地论述日航重新起飞的真正原因。
日航曾集万千宠爱于一身，作为日本的国家航空公司，虽然后来实现了民营化，但与政府关系十分密切，仍然是日本的国家象征，首相出访，只乘坐日航的飞机。日航也聚集了众多日本名牌大学毕业生，可谓人才济济。
但多年下来，日航的弊端不断显现，并且不断累积、激化，比如民营化不彻底，官僚化十分严重，人浮于事，最高峰时，日航员工近5万人；没有危机感，或者因为官僚化，感觉不到危机，认为政府不会让它破产。90年代，为了振兴地方经济，建了200家空港，需求严重不足，很多航线都是日航花费巨额赤字维持。
这些问题都是显而易见的，但日航盘根错节的利益，多年人浮于事，累积的问题实在太多，以至于没有人能从根子上推动日航的彻底革新，直至稻盛和夫。
当时的日本首相鸠山由纪夫邀请稻盛和夫时，他说：“日本航空必须摆脱对政府的依赖性，转而发扬稻盛和夫的精神，这一点十分重要。我对稻盛和夫的管理能力评价很高，相信他是最适合的人选。”
稻盛和夫接受鸠山政府邀请出任日航董事长时，他基于三个理由：拯救日航就是拯救日航的几万名员工避免失业；拯救日航就是重振日本经济的信心；拯救日航就是给日本国民选择航空出行的自由，如果日航倒闭，全日空将会一家独大，没有竞争，服务无法保障，这是稻盛和夫基于“作为人，何谓正确”的判断基准做出的选择。他将这种思想带进了日航，带给了日航的员工，员工思维方式变了，开始自我拯救。
探究日航能够获得彻底改变的核心因素，经营哲学发挥了巨大威力。稻盛和夫出任日航董事长后，集中50人的经营班子学习经营哲学——“作为人，何谓正确”，并将此作为判断一切事物的基准，不仅灌输给管理层，还会普及到一般员工，稻盛和夫也亲自到现场讲解，从而把大家的思想统一到一致的想法上来。
稻盛和夫出任日航董事长后，集中50人的经营班子学习经营哲学，他的经营哲学，归根结底为“作为人，何谓正确”，并将它作为判断一切事物的基准，不仅灌输给管理层，还会普及到一般员工，稻盛和夫也亲自到现场讲解，从而把大家的思想统一到一致的想法上来。
接手日航后，年近八旬、身高一米八左右的稻盛和夫每每搭乘日航航班，都坐经济舱。机舱里的乘务员在经济舱看到公司董事长，感动得流泪。日航的员工更加发自内心地为乘客提供服务，从上到下，日航形成了一股强大的自救力量。
稻盛和夫零薪出任日航董事长，上任时也只带了京瓷的两个董事，作为一个当时78岁的老人，稻盛和夫的利他精神感动了很多日本人，加上政府的坚决支持，他的很多措施能够顺利实施，得以大幅削减成本：其一是，裁减了1万多名员工。裁员，这在以前是不可想象的事情，会引起政府和工会大力反对而无法实施；其二砍掉亏本的航线，以前因为日航与政府关系密切，很多政客打着民生的大义名分，迫使日航亏本运营很多航线，以前的企业领导人，多与政客关系密切，为了保护自己的职位，不敢砍掉亏本航线，比如日本西南一些岛屿，常住人口不足几千人，日航也开通了航班，而它的竞争对手全日空，则很少开通这种航班；等等。
在强大的“利他”经营哲学的基础上，稻盛和夫独创的“阿米巴”组织机构也在日航重建中发挥了重要作用。为了避免企业规模扩大丧失企业的活力，最高领导人不了解企业经营的实际情况，稻盛和夫把公司细分成名为“阿米巴”的小集体，让第一线的每一位员工都成为主角，进而实现全员参与经营。
如果每一个小集体是盈利的，那么，整个企业就是盈利的。以前的日航，领导人甚至不会看财务报表，财务数据也没有反映当月的实际经营情况，企业领导层对于企业的实际经营情况不了解，也很漠然，自然无法做出正确的决策。稻盛和夫入主日航后，也把阿米巴模式导入日航，每一个航班或者每一条航线，都可以是一个利润中心，需要核算成本，都要做到销售最大化、成本最小化。比如砍掉亏损的航线，把大飞机改成小飞机，提高上座率，比如燃油加到合适，减轻飞机起飞重量从而减少油耗，维修整备厂的易耗品，会标明价格，使用者看到价格谨慎使用，延长使用周期等。
宇宙意志法则的威力则是稻盛和夫的第三板斧。稻盛和夫认为，单凭他一己之力，面对问题堆积如山的日航，不足以在短时间内取得成功，日航的重建是老天相助的产物，他所做的就是努力和纯粹意志，是他的动机至善，私心了无，是他一心想着“想好事，做好事，有好报”的结果。宇宙的法则，就是善意和无私。而他几十年的无私付出，感动了老天，感动了盛和塾的很多企业家，感动了很多人，很多正向善意的力量汇聚，老天也感动他拼了老命，帮了一把。
日本盛和塾的塾生企业家多年来听稻盛和夫的讲授，获得了个人和所经营企业的双重提升。在稻盛和夫先生出任日航董事长后，这些企业家发动周围的亲友乘坐日航，印了50万张支援卡，碰到日航的员工就出示这张卡，内容是加油，盛和塾支持你们，这让日航员工很受感动。这些企业家还承诺，日航被裁员的员工，全部可以到他们的企业任职。
稻盛和夫起初说一周上三天班，因为日航问题太多，实际上班时间远远不止，晚上甚至还要加班。他一起跟日航员工吃盒饭，年近八旬的稻盛和夫每每搭乘日航航班，都坐经济舱。机舱里的乘务员在经济舱看到公司董事长，感动得流泪。日航的员工更加发自内心地为乘客提供服务，从上到下，日航形成了一股强大的自救力量。
稻盛和夫认为，燃烧的斗魂是企业发展不可或缺的意志力量。稻盛和夫说，经营企业不是单凭美好的心灵就可以了，善良是不能增加企业利润的，必须要有强烈的斗争心，不达目的不罢休的意志，并且要把这种意志渗透到团队中去。但这种斗争心要有尺度，所以就要提升人格，才能干出大事，这就是要有正确的哲学。
日航从破产保护到成功重建，当然不是一篇短文就能说清楚的，但道理是很简单的，大道至简，做企业的大道其实并不繁杂，这些道理也是我们从小耳提面命的东西，也是古人先贤所领悟的终极智慧，做好人，行好事，努力等等。但面对这个浮躁、急功近利、推崇投机取巧的社会，让人做到这些好像并不容易，要相信宇宙法则这样一个绝对主宰的存在就更难，稻盛和夫为我们树立了一个典范，通过正确做人，正确做事的光明大道不仅可以成功，还是可以成大功的，并且他的企业实践证明，这是不分行业，不分企业，不分国界的，而这正是稻盛思想的源头，儒释道的圣人先贤所倡导的。
老子在《道德经》第七章中说：“天长地久。天地所以能长且久者，以其不自生，故能长生。是以圣人后其身而身先；外其身而身存。非以其无私邪(yé)，故能成其私”。意思大致是说，天地所以能长久存在，是因为它们不为了自己的生存而自然地运行着，所以能够长久生存。因此，有道的圣人遇事谦退无争，反而能在众人之中领先；将自己置身于度外，反而能保全自身生存。这不正是因为他无私吗？所以能成就他自身。
无私是宇宙的法则，稻盛和夫之所以能成功拯救日航，能够成功创建京瓷、KDDI两家世界500强企业，无一不是稻盛和夫利他哲学发挥的巨大威力。
全世界很多企业家，仅仅把企业作为自己赚钱的工具，缺乏大义名分的支持，为了赚钱，做出很多违德违法的事情，比如美国的安然，日本的雪印乳业，中国的三鹿奶粉，虽然显赫一时，但因为假账、掺假、不负责任等行为，最终轰然倒塌，万劫不复。正应了老子说的“天网恢恢，疏而不漏”。
中国经济经过30年的高速发展，正面临重要拐点，我们再也无法依靠大量出口、天量投资和人口红利来推动经济的持续发展，中国企业家也必须学会适应在经济低速发展、出口受阻、市场竞争十分惨烈的情况下获得发展机会。这样，作为同一文化血统的稻盛和夫，创办两家世界500强企业的稻盛和夫，成功拯救日航的稻盛和夫，经历多次危机而不倒的稻盛和夫，就应该成为更多中国企业家学习的标杆。
(本文作者为盛和传媒董事长李骞)
企业家看企业生死 最大的危机是没有危机感
“一个商人不想到破产，好比一个将军永远不预备吃败仗，只算得上半个商人。”对巴尔扎克这句耐人寻味的名言，许多企业家也有自己独特的理解与感悟。
柳传志 联想集团(微博)创始人
要是在美国，我做不了这么大，美国人在中国也不会做这么大的一个联想。为什么？对环境的适应使然。企业的生存是理论问题，更是实践问题，而且最终还是个实践的问题。你一打盹，对手的机会就来了。
张瑞敏 海尔CEO
如果将来全球家电业像汽车一样，只剩下四五家巨头的话，那么中国企业的生存将非常困难。我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。
牛根生 原蒙牛董事长
生命有规律，大规律是大趋势。顺势而为，15%的努力85%的收获；逆势而为，85%的努力15%的收获。
任正非 华为总裁
华为没有退路，不顽强奋斗，就意味着死亡，我们丝毫不敢懈怠。我们的使命就是活着！
宗庆后 娃哈哈董事长
如果企业不懂得生命律，是不能做大做强，也不可生存长久的。
比尔·盖茨 微软(微博)前总裁
微软离破产永远只有18个月。
李彦宏 百度(微博)董事长兼CEO
别看我们现在是第一，如果你30天停止工作，这个公司就完了。
陈天桥 盛大董事长兼CEO
在2001年之前盛大几乎每天都有可能死去，在2002年盛大每个月都有可能死去，进入到2003年盛大每个季度都有可能死去。
沃尔特·迪斯尼 迪斯尼娱乐公司创办人
如果不继续成长，就会开始走向死亡。
王石 万科董事长
万科的生存之道是依靠经理人团队，建立有效的管理系统和体制。
马化腾 腾讯董事会主席
对公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的价值，这就是生与死的意义。
唐越 e龙董事长
互联网这个行业是非常公平的，在过去几年中几百个上千个公司都死掉了，但是没有一个死掉的公司说这是不公平的，我们在非常公平的市场下竞争，使得有些人胜利，有些人失败。
孙宏斌 融创集团董事长
2004年对我们来说确实还是比较难的一年，现在我们能活着对很多人来说是一个意外，但是也有好处。我请人吃饭不用埋单了，人家知道我们资金紧张。
刘永好 新希望集团董事长
任何一个企业都会有一个生命周期，怎么样保证我们的公司生命周期更长一些呢？那就需要我们这一批人前赴后继地去努力。
乔布斯 美国苹果公司联合创办人
记住，每个人都会很快死去。这是我遇到的最重要的工具，它帮助我做出了很多重大的人生选择。
冯仑 万通实业董事长
对于所有办企业的人来说，领导力似乎看不见，但是是决定生死的一件事情。
今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大部分人死在明天晚上，看不到后天的太阳。
陈年 凡客诚品(微博)CEO
牛逼的公司都是冬天起来的。
败局，不是死局
编辑/刘扬 撰文/信海光 石玉
乔布斯曾经因为苹果电脑辉煌一时，但其后因在市场上败给IBM(微博)的PC机惨遭放逐，后来又回到苹果，通过一系列产品创新，终使苹果成为现在世界上最伟大的公司之一。
挽救一个企业比创立一个企业更难。企业的重生不仅是企业的革新，更是领导者从里到外的痛苦洗礼。
在现实中，总有这样那样的原因，使曾经盛极一时的大企业在短期内就灰飞烟灭。
企业与人有着类似的成长历程，比如先天的基因、后天所处的生存环境、自我的修炼，以及不同的运气遭际等等。只不过与人不同的是，它的平均寿命比人更脆弱，但极限寿命却可以比人更长久。
目前，市场上还找不到关于“企业寿命研究”的专著，但相关的统计数字却并不罕见。在日本和欧洲，所有公司的平均寿命是12.5年，40%的公司不到10年便夭折了，即便是大型公司，也很难维持40年。在美国，平均有62%的公司存活不到5年，寿命超过20年的公司只占公司总数的10%，只有2%的公司能存活50年以上。
纵观全球，20世纪70年代的世界500强企业中，今天很多都已经陨落了，它们不是被兼并，就是已经破产，在1990年至2000年期间，近一半的世界最大企业从原来的500强排名中退出。
挽救一个企业比创立一个企业更难，事实上，没有濒临死亡考验的企业就不是真正成熟的企业，没有濒临死亡考验的企业就不能真正体会市场的无常和企业生命的轮回。企业能否重生的关键，取决于企业领导人能否放下我执，顺应时代变化。企业的重生不仅是企业的革新，更是领导者从里到外的痛苦洗礼。
生命力来自于对环境的适应力
1970年的全球500强，12年后就消失了三分之一，世界上破产倒闭的大企业，85%是因为企业家的决策失误造成的。以美国那样完善的市场环境，其中小企业平均寿命还不到7年，大企业平均寿命还不足40年，可见，一家企业的生死存亡，常常并不完全掌握在自己手中，而是外部因素占了主导地位。
败局，并不是死局。适者生存，企业的生命力首先来自其对环境的适应力。伴随着时间的推进，在企业的经营管理中出现了许多新问题。正视这些问题，并采取相应的对策，是企业在新形势下保持持续发展所必须进行的工作。
金刚组是一间日本建筑公司，是现存世上最古老的企业。公元578年，日本敏达天皇六年，圣德太子从韩国百济招募匠人柳重光兴建四天王寺，从此，柳氏子孙开始活跃在日本建筑界，他们组建了家族企业“金刚组”，以堂主为总裁，至今已传至第40代。
1400年来，金刚组一直活跃在日本建筑界，修建了许多足以彪炳史册的建筑物，比如他们先后为德川家族建造的日本三大名园——偕乐园、兼乐园、后乐园，在后世就被指定为“日本重要文化遗产”。
1400年的历史，一家民间企业居然能存活下来，实在令人惊叹。久远的历史已不可考，但从近代以来，金刚组就经历了四次濒临倒闭的危机。
第一次是19世纪明治维新之后，日本“废佛毁释”的反佛教运动导致许多寺庙被毁，金刚组的传统市场几近崩溃，遭遇巨大经营危机，惨淡经营几年后，通过向新兴建筑市场进军，金刚组获得重生；
第二次是1934年，金刚组传至第37代时，世袭传人无意接班，群龙无首之下，金刚组面临解体，但通过转变观念，任命第37代嫡孙之妻担任“堂主”，再次重生；
第三次是二战时期，因为战争，金刚组差点关门，但它最终通过制造军用木箱熬过艰难时期；
第四次危机发生在20世纪90年代日本泡沫经济破灭之后。2006年1月，株式会社金刚组因无力清偿庞大负债，而在家族第40代传人金刚正和的手中宣布清盘，被高松建设收购合并。但经过各方努力，新公司最终保持了“金刚组”的名称，并延续了公司原有的组织结构。重组之后，金刚组调整业务方向，重新专注于寺庙建筑。
但决定一个企业能否获得重生的最重要因素是什么？对时运的把握可居首位。
在金刚组近代遭遇的四次危机中，至少有三次与外部环境的变化有密切关系，战争、社会变革、国家宏观经济环境，如果金刚组当时寿终正寝，完全可以像项羽那样抱怨，“此天之亡我也，非战之罪”。
但面对外部环境，平庸的企业死去，而优秀的企业重生，这也正是优秀企业之所以优秀的原因。
决定优秀与失败这种差距的，是企业内在的基因，它能够面对外部环境的变化作出正确的判断与选择，是坚守，还是突围。
苹果公司的起死回生则是另外一个例子。乔布斯曾经因为苹果电脑辉煌一时，但其后因在市场上败给IBM的PC机惨遭放逐，后来又回到苹果，通过一系列产品的销售，使苹果成为现在世界上最伟大的公司之一。
但如果仔细观察会发现，现在成功的乔布斯与当年失败的乔布斯其实没有很大的变化，同样是苹果，同样是精益求精，同样坚持封闭的原则，为什么30年前麦金塔会败于PC，而今日的iPad系列却能打遍天下无敌手？
原因很简单，世界变了，而乔布斯坚持下来了，他用精益求精的创新精神等到了时运回来的那一天。
北宋宰相吕蒙正曾写过一篇《命运赋》，大概是讲人生之所以跌宕起伏，成成败败，都取决于“时”与“命”两个因素的相互影响，因此要把握时运，富贵不可尽用，贫贱不可自欺，时运未通，只宜守分安贫，相格无破，必有成名之日。
这些话并非全没有道理。
对于那些处在困境中的企业，或许只要多坚持一天，就能守得云开见月明。
我们一直信奉：败局，并不是死局。
北宋宰相吕蒙正曾写过一篇《命运赋》，讲人生取决于“时”与“命”两个因素的相互影响，因此要把握时运，富贵不可尽用，贫贱不可自欺，时运未通，只宜守分安贫，相恪无破，必有成名之日。
毫无疑问，郭士纳就是那个传说中能把信送给加西亚的人。和郭士纳一样起到过“超人”作用的，还有福特公司的欧内斯特·布里奇、金佰利-克拉克公司的达尔文·史密斯、GE的杰克·韦尔奇等。
创新仍是活力的源泉
英雄不能改变历史，但要使濒死的企业获得重生，能否找到“超人”却是关键。
陷入困境中的企业，脱困的第一步往往就是换将，但多数企业是几经换将，仍是回天乏力，最终还是被市场所淘汰，只有少数人，才能起到力挽狂澜的作用，这样的人，就是能够赋予企业新生的“超人”。如果放在中国历史各朝各代，他们就是“中兴之主”，几千年数不出一个。
比如，当年使IBM获得重生的郭士纳。
上世纪90年代，在郭士纳接手IBM之前，IBM已经连续亏损了三年，其中一年的亏损额高达80亿美元，累计亏损额达168亿美元，创美国企业史第二高的亏损纪录，IBM股票狂跌，个人机份额被挤出前三名，大型机更是空前萧条。人们把IBM视为行将消亡的恐龙。
但郭士纳接手后，却在一年内使IBM从亏损转为盈利30亿美元，他采取的手段包括：削减成本，果断裁员4.5万人，调整结构，果断并购，重建企业文化，彻底摧毁旧有生产模式，重振大型机业务，拓展服务业范围，并带领IBM重新向PC市场进军等。仅仅三年时间，IBM股票就升到145美元，达到了9年来的最高点。
《时代》周刊后来这样评价郭士纳——“人们一直认为，郭士纳使IBM公司摆脱了80亿美元财政困境并使其有了60亿美元。其实郭士纳的绝技是把原本死板的IBM公司变成了一个巨大的、在电子商务各方面处于优势并且提供计算机服务的公司。自从郭士纳掌权该公司以来，公司的股票上涨了1200%。”
在IBM这样历史悠久、规模庞大的公司，在这么短的时间，以这样的成绩而论，郭士纳完全当得“超人”两个字。
而且，郭士纳在IBM的成功并不是他第一次使企业再生的辉煌，在IBM之前，郭士纳是纳贝斯克公司的总裁，当时，纳贝斯克公司刚因为一次错误的兼并而背上了高达250亿美元的债务，陷入财务危机的泥潭，IBM接手纳贝斯克时，公司已经出现11亿美元的净亏损，但经过一系列革新措施，郭士纳离开的时候，纳贝斯克却实现了近3亿美元的净收入。
毫无疑问，郭士纳就是那个传说中能把信送给加西亚的人，但能够成功找到这个送信给加西亚的人，IBM的董事会功不可没。
值得一提的是，郭士纳是技术的外行，他以前的履历几乎跟IT业毫不相关，IBM董事会选择他是冒了很大风险的。
在商业史上，和郭士纳一样起到过“超人”作用的，还有福特公司的欧内斯特·布里奇、金佰利-克拉克公司的达尔文·史密斯、GE的杰克·韦尔奇、克莱斯勒的李·艾柯卡、斯柯特造纸的阿尔·邓禄普，以及日航的稻盛和夫等。
不过超人的得到是可遇而不可求的，一套有利于长久发展的机制才是高稳定系数的经营法宝。曾经的互联网先驱雅虎，就是没有把思维转到如何调整公司战略，而是寄希望于超人的出现，于是5年内换了5位CEO，但只换来了公司业绩更大规模的下滑。
危机的另一面是契机
企业的核心是销售产品，有很多企业的消亡，其实原因很简单，就是因为它们的产品已经不再受市场欢迎。
这种例子数不胜数。鸦片战争之后，英国的洋布来了，直接后果就是造成中国土布生产者的破产。BP机几乎一夜之间消失，寻呼台全部倒闭，是因为手机时代来了。液晶电视的普及，则终结了CRT电视机的未来。
金刚组的第一次危机，是因为社会意识形态的变迁，导致寺庙建筑市场突然萎缩了。最近的一个例子是柯达的破产。
波音公司(微博)是另外一个例子。二战期间，波音公司的飞机帮助美国赢得了第二次世界大战，然而，对于波音来说，1945年的胜利似乎意味着自己的死亡。波音当时主要靠的就是轰炸机。随着轰炸机的订单销声匿迹，波音公司的收入在一夜之间直线下降90%多。
在CEO比尔·艾伦的力主下，波音公司进行了四次创新豪赌，他几乎投入整个公司的资源研发商用喷气式飞机：波音707、727、737和747。
事实证明，这是航空业历史上最成功的四次豪赌。
每一名管理者都痛恨危机，但危机的来临却并不以任何人的意志为转移，既然血与火的危机考验是不可避免的，那么企业管理者就必须抛下愤怒、无奈、哀伤，以冷静、坚定的心态直视危机的来临。
企业在发展到一定阶段之后应该如何保护自己？如何才能在遭遇危机的时候，避免叫天天不应，叫地地不灵的困窘？很多人创业是凭着当时的一腔热血和现有的资源，但并不代表能够适应时间、环境、地理变化的挑战。前者凭借着个人的智慧，后者则要更多地考虑动用社会资源。
世界存在主义哲学大师、法国哲学家萨特有一句名言，“什么都是自己选择的结果。”企业是生还是死，是升还是沉，也都是企业老板或领导人自己选择的结果。这句话，听起来似乎很绝对，但事实就是如此。外部环境是温馨还是残酷，对每一个企业而言都是一样的。
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