编辑/贺文 撰文/石玉

　　交接的不仅仅是权力

　　老字号要守望更要先行

　　传统行当不改良不成活

　　企业领导者的交接成功与否，往往能决定企业的生死，尤其是那些有着强烈创始人印记的公司。不管是像微软(微博)、苹果、联想这样的公众公司，还是像李锦记、李嘉诚这样世代相传的家族企业，或者是创维(微博)等一批改革开放30年以来最先受益的中国民营企业，企业的交接棒，就跟赛场上的接力跑一样，交出去的不仅仅是权力。

　　就像基业长青是许多企业追求的目标一样，老字号、老行当如何在历经百年后，常变常新、焕发生机，是它们对于传承的诠释。

　　生死一棒 交接的不仅仅是权力

　　中国正在迎来第一波民营企业交接班的浪潮。从“创一代”到“富二代”的交接班，将完成中国商业历史上从未真正有过的代际传承和阶层变迁的使命。

　　“富一代”是改革开放30年以来的最先受益者，未来5～10年将是中国企业交接班的高峰期。

　　财富的传承是容易的，然而在任何国家，企业家都是一种稀缺的资源。企业领导者的交接班，往往能决定企业的生死。

　　事实上，民营企业交接班是一个自然过程，也是一个经济过程和法律过程。在发达国家，这一过程延续了数百年，数十代人。日本最长寿的家族企业有1400多年的历史，但是在中国，这一过程中断了60年，现在是第一次。

　　从2003年开始，国内经济界和媒体圈就开始大规模关注企业接班人的话题，甚至认为这一问题将影响到国民经济发展和运行。近来更有一份调查称有82%的民企二代不愿意接班或者非主动接班。

　　中国经济正好处于一个升级换代的时间节点。许多中国第一代企业家都面临这个问题：他们起步于低端的制造业，而他们的子女所处的却是一个力争走向价值链上游的中国。

　　靠继承财富而上位的“富二代”，他们从父辈们手中接过的不仅仅是商业帝国的资产、至高无上的权力，他们的接班将完成中国商业历史上从未真正有过的代际传承和阶层变迁的使命。

　　血缘的传承 是纽带，不是桎梏

　　在中国，我们很困惑地看到或听到，众多的所谓“管理学家”或财经领域的名编名记，一边在赞扬着近几十年民营经济发展的恢弘业绩，一边却又仅仅因为家族企业这种体制一个劲儿地唱衰民营经济。

　　直到今日，家族企业依然在全球范围内占据着极为重要的经济地位，发挥着极其重要的作用。世界范围内70%以上的企业属于家族企业，全球500强里面有40%以上的企业为家族所有或经营；虽然有70%的家族企业未能实现传承，但是仍有以日本“金刚组”为代表的、传承1000多年的企业，而全球最大企业雇主沃尔玛，就是典型的家族企业。如果不是在家族的血缘纽带下，早期的创业者齐心协力，共同奠定了企业发展的基础，就不可能保证企业早期的快速发展。

　　家族企业的核心就是“家”，无论哪个国家的家族企业都是如此。只是因为传统文化的特性不同，“家”对于中国人有更为特殊的意义，家是中国人生活、事业中最重要的纽带，几千年皆如此，并形成了独特的“家文化”，只是从这个角度而言，中国家族企业所面临的问题，可能比其他文化背景下的企业更为复杂一些。

　　诚然，我们可以看到共苦不能同甘的例子，如浙江远东皮革公司的“皮革大王”王敏被父母兄妹绑架后送入精神病院；香港新鸿基集团，老母亲带着老二、老三与老大激烈对抗，以致老大不惜捅出公司机密，致使老二、老三被捕入狱，整个公司很快就不再由郭家人掌控。

　　但是，积极的例子也不少。刘永好家族多年前为了避免家族制的弊端，就平和地对家族股权进行了分割，如今几兄弟各自做着自己所喜欢的事情。而方太集团的“三三制”，更是把茅理翔、茅忠群父子捧成了家族企业接班的明星。

　　中国大陆的世界级企业联想集团(微博)，创始人柳传志在集团不断做大做强的同时，却始终无法为自己找到一个能同样全面掌控企业的人，还发生过倪光南、孙宏斌事件，最后当事人或反目成仇，或锒铛入狱。于是，历时多年，先后将联想的主要业务切割成三块，分别交给杨元庆、郭为(微博)和朱立南。

　　与柳传志“心有灵犀”的是亚洲首富李嘉诚，在前不久刚刚结束的家族财产分割中，老先生很巧妙地把财产和机会分给了两个儿子。

　　事实上，家族制并不是决定企业能否永续的因素，在化工和制药领域知名的默克集团，实际上是一家拥有300多年历史的家族企业。默克集团已经在德国法兰克福上市，但是默克家族的150名持股人仍然持有默克70.3%的股份。所有家族成员并不亲自参与默克集团的日常管理，而是通过家族会议形式选出4名家族成员代表在上市公司的监事会中，代表150名家族成员参与公司管理。

　　而曾经与通用电子齐名的西屋电子，因为20年间任用CEO不当，后来落得被曾经的下属企业西南贝尔收购的命运。

　　西方家族式企业的寿命和竞争力都远高于其他类型企业，美国家族式企业雇佣了60%的就业者、创造了全美GDP总量的一半。无论经营与管理，家族企业都比那些谈不上血脉相承的竞争对手更胜一筹；按10年平均值计算，美国家族企业的股票投资回报率为15.6%，而非家族企业的股票投资回报率则只有11.2%；在资产回报率、年度收入增幅两项重要指标当中，家族企业分别达到了5.4%和23.4%，非家族企业则为4.1%和10.8%。

　　刘永好说过一句实在话：“无论任何制度，适合企业自身情况的才是最好的。”即便是大力推动革除家族制弊端的他，现在也安排女儿刘畅逐渐接班。

　　所以，家族制并不是魔咒，更不应该被一味抹黑，重要的是家族制企业的管理体制选择和设计。

　　方太集团的“三三制”，把茅理翔(图左)、茅忠群(图右)父子捧成了家族企业接班的明星。

　　家族与企业 适当的距离产生美

　　成功的家族企业毫不例外都有一个伟大的创造者，这个创造者不仅是企业的决策者，也是绝对的精神领袖。这种至高无上的权力，往往使他们缺乏自省和自律精神。

　　但一个企业是否真正成功，取决于个别领导人离去后企业是否还能稳定持续发展。否则企业无论曾经多辉煌，都不足为人所道。

　　中国的第一代民营企业家之所以获得成功，在自己本身的强大能力之外，也有很多时势因素，然而在市场和法制日渐规范的今天，能确保“富一代”成功的很多因素现在已经逐渐消失，即便已经坐拥巨额资产的企业也将面临市场的公平检验。这种时候，很多没有与时俱进的第一代企业家就会充满了无力感，即便是与时俱进的，这时也会拘于学识和经历的因素，“二代”接班的问题或者是职业经理人引入的碰撞与融合，这个时候就是一个必须面对的严肃现实。

　　企业和财富的重要转折之际，把希望寄托在自己的子辈身上，是常人基本都会做的选择，尤其是中国还没有巨额遗产税的制约。然而，子辈能不能接得上、愿不愿意接就是一个关键了。

　　可以很有意思地看到，能不能接和愿不愿意接这两个焦点，在李嘉诚先生的两个孩子身上都得到了集中体现。

　　李嘉诚先生一直对大儿子李泽钜更为看重，很早就让大儿子进入公司系统内部并从基层做起，于是大儿子对于公司传统业务的熟悉和掌控能力得到了很好的历练，自然可以顺利接下老先生的衣钵。

　　但是“反叛公子”李泽楷从小就对家里的传统业务不感兴趣，一直在追求着领先的科技与经济模式，但他也绝对不是一个败家子，在自己创业的多年里，很快打出了一片新天地，并由此也逐渐获得了父亲在业务上的支持。

　　于是我们看到，及至老先生分家产时，尽管把家里的传统业务全部给了大儿子，但是对小儿子也没有太过于菲薄。两个儿子也都欣然接受。

　　与李嘉诚先生形成鲜明对比的是霍氏家族，由于霍英东先生并没有在这方面有明确的界限，仅仅只是指定了遗产的执行人，几个孩子似乎都可以享受着家族企业的红利，于是几兄弟开始闹起了争产风波。

　　中国是一个家文化传统最为悠久和深厚的国度，因此，根植于“家”文化基础上的中国企业深受家文化的影响，都普遍带着“家族主义”倾向。家族企业若想长青，必须高度重视理性的对话与沟通，需要构建对于家族成员的管理规则，也需要重视家族与企业的对接与距离。

　　家务事是家务事，企业事是企业事，必须明确家族与企业的对接方式，厘清家族与企业之间的距离。随着家族成员的增长，不可能所有的家族成员都是企业经营的一分子，不能让家族之间的问题，很轻易就影响到企业的经营。这就需要建立起家族与企业的对接平台和对接机制，既保证股东意志的执行，又保证企业的活力。

　　作为全球最大的家族企业，沃尔玛集团的沃尔顿家族依据家族成员的兴趣及特长不同，在家族事务和企业事务的管理中各有分工，却又互相支持。通过召开家族会议的形式进行总体的统筹协调。

　　李锦记集团就是通过家族委员会的设置和实施，处理家族内部事宜，协调家族成员关系。家族委员会作为家族的最高权力机构，相当于传统企业中的股东大会，承担家族治理、发展规划和经营状况的监督，并且作为家族内部沟通和发展管理平台，解决家族事务的管理协调，以及家族成员的管理。

　　在中国，由于长期存在的父系财产继承关系，子承父业被视为理所当然。这种用人机制上的僵化和人力资源的排他性，是民营企业采用家族式管理模式在进一步发展中遇到的最大阻力。

　　刘永好(图左)说过一句实在话：“无论任何制度，适合企业自身情况的才是最好的。”即便是大力推动革除家族制弊端的他，现在也安排女儿刘畅(图右)逐渐接班。

　　子承父业 是传承，更是精心孵化

　　鸿星尔克起步于上世纪80年代，2005年在新加坡上市，到2007年底其家族企业资产规模达到20.77亿元。但此时，年事渐高的吴汉杰面临权力交班问题。作为家族企业，由两位儿子来继承他的产业是最自然的选择。但究竟选择谁来接班，成为关键。吴汉杰按照最传统的处理方式进行了权力分配：长子全权，次子分管。从正式成立企业到最后上市的两次命运转型，吴汉杰家族商业王国的基础和他的两位继承人休戚相关，而兄弟俩在两次企业转型中，下意识地扮演了不同的商业角色：长子吴荣光主管企业战略、决策，而次子吴荣照则分管融资、品牌等。现在，长子吴荣光担任集团董事局主席兼总裁，而次子吴荣照则担任集团董事兼首席运营官。

　　其实，正如普华永道的调查，全世界家族企业的失败原因，首要就是缺乏继承计划。当创始人在世时，其权威身份对家族和企业仍有着举足轻重的作用。但是，很多家族企业所有者进入60岁的时候才开始着手筹划继承权问题，有的企业家在他们不能继续领导企业的时候，还迟迟不能为身后之事做出安排。他们心理上很不情愿退出，因为一旦创始人设计继承计划，意味着他就提早经历一次死亡仪式。就像一位创始人所说的一样：“制定我的继承计划就像在积极地安排我的葬礼。”

　　从公司内部或家族内部选择接班人，也离不开职业的制度精神。造成很多家族二代不愿意接班的原因，还在于创始人基于“家族主义”把企业硬性传给无竞争能力或没有准备好的继承者。当年王安电脑公司人才济济，有号称王安实验室的“三剑客”考布劳、斯加尔和考尔科，全球著名的CEO约翰·钱伯斯(John Chambers)就是从王安公司出来的，但王安拘于华人“传宗接代”的传统、脱不了华人“家天下”的俗，把公司传给了自己的儿子，导致一家与IBM(微博)齐名的公司自此衰落。

　　在中国，由于长期存在的父系财产继承关系，子承父业被视为理所当然。这种用人机制上的僵化和人力资源的排他性，是民营企业采用家族式管理模式在进一步发展中遇到的最大阻力。如果创业者遇到不可抗拒的因素，如死亡或突发事件出现，如果用没有训练有素、没准备好的继承人顶替的话，家族企业将会遭到沉重的或毁灭性的打击。

　　众所周知，青春期的富二代，都被打下江山的“富老大”们送到海外求学，然而一学数年少有问津，至于最终学成归来的究竟是以钱为肥料“栽培”出来的公子小姐，还是年轻有为、具备“青出于蓝”本质的接班人，往往“富一代”就没有关心。当富二代们都成长起来后，时代对于“江山”的要求也发生着高强度的变化，竞争的残酷最终取决于智慧的绝杀。而这时候，即便是“青出于蓝”的富二代，也有可能完全对父辈的事业不感兴趣。

　　所以全面的继承计划无论对家族还是对企业都是十分必要的。继承人培养需要一个过程，必须为掌握企业的权力和建立永续经营而做好准备，需要获得家族成员、员工、供应商、顾客等利益相关者的肯定、依赖和支持，需要在周详计划的引导下接受严格的训练，而这并非一蹴而就。

　　继承候选人有可能在若干年后接管企业，成为企业的领导人，因此，其不但应熟悉和掌握本行业的生产、经营、技术等专业知识和技能，更应具备一个成功领导者应具备的领导能力。家族企业继承人的培养，一般分为两个阶段：第一阶段，在进入企业前接受学校的正规教育，到知名学府学习所必需的基础知识、管理知识、专业知识；第二阶段，进入家族企业，有的是从企业的基层做起，有的是从企业的中层做起，在企业的实践过程中成长，用自己的业绩树立威望，最终接管家族企业。

　　在这方面，李嘉诚对于李泽钜的培养就是成功例子。而刘永好对于女儿刘畅的培养也是如此，在正式亮相之前，刘畅就已经在公司内部工作和学习了很久，而第一个职位“新希望集团团委书记”更是一个巧妙和没有压力的安排。

　　从公司内部或家族内部选择接班人，也离不开职业的制度精神。造成很多家族二代不愿意接班的原因，还在于创始人基于“家族主义”把企业硬性传给无竞争能力或没有准备好的继承者。

　　对组织和个人的忠诚度是一回事，人性和野心则是另一回事。陈晓(图左)算是作为一个“反面教材”出现在职业经理人队伍里。

　　“内部培养”接班人 另一种延续

　　通常，家族企业继任者的选拔有两个来源：一是有家族血缘关系的亲人，比如子承父业；二是外人，即外部继任，这又包括企业内部人才梯队的培养和外聘“空降兵”两种方式。

　　因为交接班问题唱衰中国民营企业前景的“管理学家”和“名编名记”们，大多都会批判家族企业两权合一的制度严重背离了现代管理制度。他们认为，完善的管理制度才是有效激励和约束的可靠保证。

　　如果只是简单照搬所谓现代企业管理模式，似乎这道必答题并不难解，因为按照该模式，只要实现两权分离，原始股东放权聘任职业经理人管理企业，就可万事大吉。然而，有效的管理制度要依靠安全稳定的法制和较高的社会道德水准来保障。

　　研究表明，在受强烈自我意识驱动的企业界，根据不平等的“合伙关系”所制定的权力分享计划绝大多数行不通：对组织和个人的忠诚度是一回事，人性和野心则是另一回事。陈晓算是作为一个“反面教材”出现在职业经理人队伍里。国美之争在很大程度上影响了中国一大批民营企业家的选择。一番恶斗，陈晓飘然出局，国美重新回到了黄氏家族的掌控之下，而这场风波更是直接影响了国内很多企业的交接班安排，创始人们开始更加严厉和挑剔地看待职业经理人。

　　其实，从企业内部培养职业经理人不失为一个十分有效和可行的办法，这样一方面企业对这个人有一定的认识，另一方面也能培养他们对企业的感情和事业心。日本的职业经理人80%都是从企业内部培养，他们对于企业有很高的忠诚度。家族企业的职业化更多的应依靠家族企业家的职业化，而不是盲目引进职业经理人。

　　我们现在谈论接班人问题的时候更多看的是交接的点，而没有看作是整个企业管理方式应该渗透在整个企业文化里面。数据显示，美国80%的CEO都是从公司内部提升上去的，美国商业畅销书作家吉姆·柯林斯(Jim Collins)认为，任用内部人是成功企业的关键特征之一，根据他的研究，只有5%的卓越公司采用外部人做CEO，而在业绩相对较差的公司，有30%任用了外部CEO。

　　我们看到，无论微软还是苹果、甚至于沃尔玛、宜家、麦当劳(微博)等等，顺利实现交接，保证了公司各项业务传承的例子，无一不是公司内部选人。

　　因此，企业领导的交接班，意味着对于企业的深入了解和理解、对于企业文化的浸淫，冒然的权力交接，无论对于企业还是个人，都不是一件好事。

　　乔布斯在多年前挑选的那位卖水的CEO约翰·斯库雷，便是一个出名的失败案例。而不到五年的时间内，雅虎CEO这个位置上已经坐过五个人了，可以想像这家公司从上到下经历过的动荡以及员工的士气低迷、人心惶惶。它哪还有什么心思制定和贯彻长远的战略呢？当一位新的接棒人完全没有渗透到整个企业文化里面，没有完全去理解这个企业，这种为换而换的结果便可想而知。

　　李锦记家族第四代传人李惠森认为，引进或培养非家族的职业经理人，并非意味着家族对企业的放弃，在李锦记家族，他们也不会强迫孩子们必须回来接班，“如果他们实在不愿回来，我们的底线是董事长必须是家族成员，CEO可以外聘。”

　　而刘永好的新希望集团，10年以前就设立了自己的商学院，与高校合作，培养自己的中高层干部，着力树立对企业的忠诚。

　　企业制度不存在好坏之分，关键在于处理内外各种矛盾关系的终极标准到底是血缘关系还是市场法则。以促进企业的发展为标准，适应就是好的。

　　当地时间2012年6月11日，美国旧金山，苹果公司世界开发者大会在当地举行。苹果首席执行官蒂姆·库克作演讲。

　　史蒂夫·乔布斯(右)

　　乔布斯在多年前挑选的那位卖水的CEO约翰·斯库雷，便是一个出名的失败案例。

　　蒂姆·库克(左)

　　已在苹果供职14年，无论在语言还是行动方面，他都保持着苹果大多数特有的企业文化传统。

　　当地时间2012年6月18日，美国洛杉矶，微软CEO史蒂夫·鲍尔默参加新款平板电脑发布会。

　　比尔·盖茨 (左)

　　从企业内部培养职业经理人不失为有效和可行的办法，美国80%的CEO都是从公司内部提升上去的，包括微软。

　　史蒂夫·鲍尔默(右)

　　微软现在在鲍尔默的领导下迸发新的力量，但是当年，鲍尔默在微软内部倍受抵制，是盖茨建议他继续学习后重返微软并取得了成功。

　　那一棒 交接的不仅仅是权力

　　一个完善的接班人计划包含着理性、情感以及政治等诸多复杂的元素。要实现完美的交接班，企业决策层必然要面对很多抉择……

　　什么才是最有能力、最有责任心的接班人？

　　微软现在在鲍尔默的领导下迸发新的力量，但是当年，鲍尔默在微软内部倍受抵制，是盖茨建议他继续学习后重返微软并取得了成功。

　　而乔布斯在重新执掌后聘来的库克，从进入苹果那天起，就在乔布斯的影响下工作，虽然在乔布斯去世后他表示不会效仿乔布斯，但库克已在苹果供职14年，无论是在语言还是行动方面，他都保持着苹果大多数特有的企业文化传统。而且，他更加务实、健谈和注重细节的特点，对于“后乔布斯时代”的苹果无疑更有作用。

　　在中国，接班人问题其实要解决的是两个问题：第一，从企业持续发展的角度，一代企业家要留给接班人什么才能保证企业有续发展？第二，在目前大的背景下，一代企业家要为接班人未来可能面临的问题提前做好哪些准备？

　　其实无论是家族血脉还是空降特种兵，没有历练、知识、个性和阅历这些实在的积淀，头上的光环再炫目，也只能迷一时的眼睛。这方面，国内近年来被频频揭穿的一些“名人”都是这方面的坏典型。

　　就跟赛场上的接力跑一样，企业的交接棒，对继任中的企业而言，还要完成文化的对接、团队的对接、组织变革和制度变迁的对接，完成这些才能说真正实现了交接班。

　　家族企业“接班时代”到来

　　目前创业第一代大多还扮演着企业控制人的角色。有33.48%的家族企业是一、二代同时参与管理的，这为继任者提供了一个适应性的磨合期。

　　二代掌权 家族第二代任董事长一览表

　　家族企业能否打破“富不过三代”的魔咒；家族企业传承的不仅仅是财富，更是一种责任；家族企业并非是一种落后的企业形态；在传承过程中也是一次转型升级的机会。

　　李嘉诚分家产 家产易分，威望难传

　　编辑/贺文 撰文/贺文

　　“老超人”没有跳脱出中国传统的“子承父业”，这也是香港豪门都在延续的传统家族式管理模式。

　　在“老超人”(上图)看来，在家产分配上，李泽钜(下左)、李泽楷(下右)两兄弟日后不会反目成仇，在事业和财产方面都不会有冲突，“一定有兄弟做”。

　　对年轻一代的企业继承人来说，其受教育程度一般较高，但作为一个优秀的企业领导者，有两种能力相当重要：一是领袖的魅力。这个需要管理经验和江湖地位作基础，需要大量的历练来沉淀；二是把控社会、政治人脉网络的能力。这个既需要代际过渡，还需要时间的证明，最终形成互信忠诚的关系。

　　华人首富李嘉诚确实胜人一筹。

　　今年5月，年届84岁的他，以长和系主席的身份，在即将度过本命年生日时，主动向传媒披露“分身家”细节，首度正面回应外界一直颇感好奇的“谁来接班”的话题，主动揭晓答案：长子获实业，次子得现金。

　　在“老超人”看来，在此安排下，两兄弟日后不会反目成仇，在事业和财产方面都不会有冲突，“一定有兄弟做”。

　　无论事业、财富还是个人魅力，在香港乃至华人世界都有着举足轻重作用的李嘉诚，此次分家产也在舆论上获得了压倒性的口碑，被视为从“创一代”到“富二代”的传承样本。

　　不过，很多人好奇，“老超人”没有退休打算，为何会在此时公开分家方案？

　　“老超人”说这是一个在财产数量上“旗鼓相当”的分配方案。但有些戏剧性的是，一同出席记者会的长子李泽钜表态“爸爸的安排我们永远都OK”，而“得现金”的次子李泽楷并未现身，也一直保持沉默。

　　富豪家族分家产，最难做到的就是“不患寡而患不均”，“老超人”真的破解了这道难题吗？

　　长子李泽钜接替李嘉诚执掌长和系王国，应该是意料之内的事。很早以前他就被寄予“子承父业”的家族传承使命，“从他小时候起，我就一直在以身作则，教育他如何成为一名领袖。”

　　不过，外界对于李泽钜是否能真正接过父亲的衣钵，仍有疑问。李嘉诚或许能将自己的财富和公司传给儿子，但其在过去半个多世纪里积累下来的政治人脉和威望，要传承下去似乎却非易事。

　　子承父业，分槽喂马 不患寡而患不均

　　这个分家产方案，李嘉诚思忖了很久。

　　有接触过他的人说，“李嘉诚早已未雨绸缪，做好了交棒安排”。

　　现在看来，“长子获实业”已经兑现，接下来就看“次子得现金”将如何实现。

　　根据李嘉诚此前公开的财产分配方案，7月16日，原本由李泽楷持有Li Ka-Shing Unity Holdings Limited(简称“LKS Unity”)的三分之一权益转予李泽钜，令李泽钜持股量增至三分之二，余下三分之一继续由李嘉诚持有。

　　LKS Unity为李嘉诚的上市王国旗舰，是长和系资产的终极持有公司，LKS Unity共持有22家上市公司，上述公司市值共计8521亿港元。

　　长子李泽钜掌管长和系的资产，而次子李泽楷将获得现金支持，用于自己感兴趣的投资及业务。李嘉诚说会全力协助李泽楷的事业，建造属于自己的王国。

　　看似“不患寡而患不均”，实则用心良苦，舆论皆评价，分家几乎是为兄弟俩“量身定做”。

　　长子李泽钜，从小在学业、事业、家庭等方面都谨遵父意，一直让李嘉诚非常满意，也很早就被寄予肩负家族传承使命，已长期担任长江实业董事总经理以及和记黄埔副主席。相比哥哥的低调沉稳，弟弟李泽楷展示了更多我行我素的野心，一直是创业者形象，自2000年辞去和记黄埔副主席一职，10多年来一直在家族集团之外运营着自己的企业。

　　通过媒体主动公开分家产，“老超人”应该别有一层用意：要全体华人约束兄弟俩“不要捞过界”。

　　这次分家产，可谓顾及方方面面，显示了“老超人”一向的智慧。

　　按照李嘉诚的说法，他还有“第三个儿子”，就是1980年创立、已注入他三分之一财产的李嘉诚慈善基金会。此前4.5亿美元投资Facebook的股票和过去两年增持的长和系股份，都归入李嘉诚慈善基金会，以后该基金会由两兄弟共同管理，李泽钜担任主席。“老超人”说，退休后他将把更多时间用在基金会上。

　　虽然没有像比尔·盖茨、巴菲特那样生前把所有(或近乎全部)财产用于公益慈善，但是李嘉诚却希望通过“第三个儿子”来践行留名后世的善举。

　　从“创一代”到“富二代” 传承难题浮出水面

　　李嘉诚为何在此时宣布分家方案？

　　香港富豪掌门人的惯常做法是，牢牢抓住财富控制权，不到万不得已不放手。

　　“老超人”的意外举动，外界一种普遍的解读是，近年接连曝出的华人富豪家族子女争产案，特别是其好友郭得胜三个儿子的争产风波闹得沸沸扬扬，让李嘉诚下定决心提早解决分家问题。

　　郭氏家族家长郭得胜于20多年前逝世，留下一妻三子共同打理庞大的商业帝国。过去十多年，郭家三兄弟一直以“兄弟齐心”示人，但近年来，三兄弟不断上演同室操戈的闹剧。先是两位小弟联合罢免了长兄郭炳湘的总裁职务。其后长兄郭炳湘反击，举报两位兄弟。接连的兄弟相斗，使郭氏家族的家业也深受其害。

　　事实上，香港在二战后涌现出一批超级富豪，近年来创业一代的富豪们均步入暮年，事业和财富的传承问题陆续浮出水面。

　　大家族文化以及看重血统传承的企业文化，导致香港富豪家族的遗产继承问题复杂化。

　　香港企业帝国通常由家族牢牢掌控，几乎每一个家族后代都会参与家族企业的运营。而且1971年之前，一夫多妻在香港是合法的，导致大家族内部产生了众多继承人，纷争在所难免。

　　从“创一代”到“富二代”的传承中，香港企业更看重人际关系，重视父业子承，往往要求第二代、第三代参与上市公司营运，预备日后接棒掌舵。

　　这样做衍生出的问题是：第二代若能力不逮，会导致第一代不愿或不敢退休，担忧自己一旦离开企业王国就会衰落；第二代之间可能出现同室操戈，导致企业分裂，甚至为争产争权对簿公堂。

　　能否平稳交接班？ 家产易分，人脉威望难传

　　李嘉诚公布资产分配当日，长实股价一度回软，但仍以上升收报。当被问及股价由高位回落是否反映市场对“交接”安排不看好时，“老超人”笑称，他每天都看着李泽钜，对其认识多于外界，若市场不看好则是错了。

　　其实，没有人比李嘉诚更深切地知道，保证企业的平稳发展是交接班的第一选择。

　　从维稳的角度来说，李泽钜是理想的接班人选。他22岁时就在父亲的安排下进入长江实业集团工作，十年来一直担任长实公司总经理兼副主席，以及其他公司的重要职务，继承家族的实业财产是顺理成章，对上市公司管理层以及投资者来说也是可以放心的。

　　有分析认为，“老超人”选择在公开场合正式宣布资产分配方案，也有意让不同关系的人心里有数，包括他的职业团队。

　　与父辈一起“打江山”的元老们，对接班的“富二代”来说，既是重要帮手，也可能是无形压力。

　　每年“长和系”的记者会上，坐在李嘉诚左右手位置的人是固定的：右手边是李泽钜，左手边是被称为“大管家”的霍建宁。

　　现年60岁的霍建宁有香港“打工皇帝”之称，去年他的薪酬加花红共1.7亿港元，李泽钜薪酬加花红则不足霍建宁六成。像霍建宁这样的“开山”元老，在长和系还有甘庆宁、叶德铨、赵国雄等人。

　　有坊间传言，在一次大型基金和公司董事的会议中，李泽钜的某项提议被某董事驳回并让他回去问问父亲，现场气氛颇为尴尬。

　　对年轻一代的企业继承人来说，其受教育的程度一般较高，但作为一个优秀的企业领导者，有两种能力相当重要：

　　一是领袖的魅力。这个需要管理经验和江湖地位作基础，需要大量的历练来沉淀。

　　二是把控社会、政治人脉网络的能力。这个既需要代际过渡，还需要时间的证明，最终形成互信忠诚的关系。

　　即便“老超人”煞费苦心的安排，但交接班不能说没有变数。

　　财产分配犹如蜗牛头上的一个触角，若想家业常青，创业者虚拟资产的传承是另一个触角，而且更重要，也更困难。

　　李嘉诚也深谙这一点，很早的时候就带两个儿子出现在各种重要场合。对李氏这样的豪门家族来说，只要李嘉诚存在，他就可以帮助后辈实现人脉的交接。

　　不过观察人士认为，经商做事循规蹈矩的李泽钜与香港政商界的关系比较和谐，但很难说有重要的话语权和影响力，而性格西化、不太注重传统的李泽楷，并不很在乎方方面面的关系。

　　甚至有观点认为，没有任何继任者可以继承李嘉诚的“特殊能力与资产”，包括洞悉全球的视野、果断的决策力、强大的人脉关系、处理政商关系的手法和与政治保持适中距离的智慧等。

　　据《福布斯》计算，香港2/3的上市公司由这些家族企业控制，其中最富有的10个家族拥有的财富总净值超过1200亿美元。这些家族企业的掌舵人，有一半都超过了70岁。

　　香港创业一代在当初“打天下”时冒着巨大的风险，换句话说，当年风云际会的创业不是那么按部就班、按常理出牌的，除了勤奋努力外，历史机缘、特殊人脉、政治博弈这些因素起到的作用更大。这也是为什么香港富豪在传承家业时，更看重人脉、政商关系的传承，这比传统制造业的传承更难。

　　Tips

　　香港四大超级富豪家族

　　李嘉诚家族、郭得胜家族、李兆基家族、郑裕彤家族，控制着超过1.5万亿港元财富。

　　李嘉诚家族

　　长和系多家公司在香港上市，其中长实、和黄、电能和长江基建均是举足轻重的大蓝筹；此外还拥有和电香港、长江生科及TOM集团等，亦都在各自行业上占据重要地位。按市值计算，这份家业超过8500亿港元。

　　郭得胜家族

　　控制的主要上市公司有香港最大的地产公司“新鸿基地产”、香港最大的巴士公司“九龙巴士”、全港第三大移动通讯公司“数码通”以及“载通国际”。

　　郑裕彤家族

　　郑裕彤家族产业：由郑裕彤、郑家纯、郑志刚、郑志恒等郑氏家族成员一脉掌控的CTF Holding公司，掌控着包括珠宝公司周大福(微博)、国际娱乐有限公司、利福国际、冠忠巴士集团有限公司、新环保能源控股有限公司、新矿资源有限公司、新世界中国地产、新世界发展、新世界百货、新创建等10家上市公司。

　　李兆基家族

　　包括恒基地产、恒基发展(0097.HK)和香港中华煤气(0003.HK)。恒基兆业地产有限公司是香港最大的地产开发公司之一，旗下地产涉及商务楼、住宅楼及酒店集团。

　　把联想当成自己的命 像家族企业一样传承

　　编辑/贺文 撰文/贺文

　　在“联想控股整体上市”这件事上，柳传志希望：为产业投资筹集资金，储备足够多的好项目成为核心资产；解决联想控股新管理层的股权激励问题，让他们成为企业的真正“主人”。

　　柳传志希望联想能像家族企业一样永远有主人，能像家族企业一样传承，实现联想“百年老店”的梦想。

　　40岁开始创业的柳传志，如今已经68岁。他被视为中国企业界的教父。

　　作为联想的创始人，柳传志说，联想就是自己的命。

　　在联想内部，有个既定的做事原则，“事为先、人为重”。

　　联想靠什么生存下来？靠人。联想靠什么跨入世界500强行列？还是靠人。事实证明，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。

　　从去年11月到今年6月，柳传志先后卸任联想集团董事会主席、联想控股总裁的职务。有舆论分析，联想控股董事长很可能是柳传志在联想的最后职位，扶正朱立南(接任联想控股总裁)在某种意义上意味着接班人身份浮出水面。

　　不过，柳传志离真正退休还有相当一段时间。隐退之前，他还有重要一役：在2014～2016年实现联想控股整体上市。

　　在“联想控股整体上市”这件事上，柳传志寄托了两个心愿：为产业投资筹集资金，储备足够多的好项目成为核心资产，确保上市后年利润增速保持在30%；解决联想控股新管理层的股权激励问题，让他们成为企业真正的“主人”。

　　只有“让他们从物质到精神都能够成为主人，你的事业才能真正做大”，这样才能使联想像家族企业那样传承下去，并持续保持企业创新能力。

　　柳传志说，这是“一场大仗”，“之前没人做过”且“公司结构复杂”。

　　为此，这家公司已经做了一系列产权结构的调整，为上市做准备。事实上，联想控股的股权结构调整过程，也是“主人”的形成经过。

　　联想控股原本是由中科院100%持股的企业，好在这个“婆婆”一直坚决支持其股份制的改造。

　　在2009年引入中国泛海时，柳传志他们就已经在为进一步的产权结构调整铺路。

　　当时中国科学院将其持有的联想控股29%的股权，转卖给民营企业中国泛海，在前期谈判过程中，双方达成“默契”，中国泛海承诺将把一部分股权卖还给联想控股的员工。

　　这样还不够。柳传志他们还要将联想控股的另一个重要股东“联想职工持股会”公司化。因为，非法人性质的职工持股会一旦存在，证监会不可能批准其上市。

　　于是乎，2011年1月，联想控股股东会决议，联持志远吸收合并联想职工持股会，正式接收联想职工持股会35%的股权，成为排在中科院之后的第二大股东。

　　再到下一步，中国泛海和联持志远都会卖一部分股份给联想控股新的管理层。

　　经过如此的资本腾挪，这个公司未来将成为“永远会有主人的企业”，至少柳传志是这样认为的。

　　去年11月份一次公开演讲中，他首次对外和盘托出了这个改制大棋局。

　　“新的管理层将会成为联想控股管理层中的主人，将来我退休，新的管理层依然会像主人一样管理整个公司。”他进一步解释说，联持志远所持联想控股的股份是不会买卖的，永远以分红的方式回馈持股人，“而这部分股份就成为了联想控股的镇山之宝，不会说这个公司完全变成小股东，而没有一个大股东在控制”。

　　一个“永远会有主人的企业”，在柳传志看来，是极具魅力和潜力的。

　　“联想控股未来会在若干个领域里有所发展，这里很多人都会问我，凭什么你们在这些陌生的行业里会有发展？我想有这么几条。第一条，我们有本事，能够选准人；第二条，我们能够给人舞台，给他真正属于他自己的平台，这是从物质上到精神上。”他说。

　　在柳传志辞任联想集团董事局主席之前，去年6月，接棒的杨元庆做了个重要决定：在银行贷款三十几个亿购买了联想集团8%的股份，其个人持股份额增至8.7%，成为联想集团最大的个人股东。

　　事后柳传志说，这以后，联想集团不需要他再具体为企业能不能长远发展的目标而操心了，因为杨元庆一定会以一种主人的心态来工作。

　　把联想做成“没有家族的家族企业”，是柳传志的夙愿。

　　“没有家族”是指没有血缘关系，而是通过机制、文化保障企业传承下去；“家族企业”意味着公司最高层必须是有事业心的人，把企业当成自己的生命。

　　Tips

　　柳传志“量才使用”

　　对人才的量才使用是联想发展的关键。留人的方式总体是靠激励和文化；发现人的方式是要根据他的业绩和他形成业绩的原因入手，逐渐进行深入了解；培养人的方式最好是给他责、权、利一致的舞台，然后进行指导。

　　联想控股业务架构

　　第一部分为核心资产运营，包括IT(联想集团、神州数码(微博))、房地产(融科智地)、消费与现代服务(拉卡拉)、化工新材料(联泓控股)、现代农业五大产业。

　　第二部分是资产管理，包括资金管理、基金投资和少数股权投资(君联资本、弘毅投资)三部分。

　　第三部分是孵化器投资业务，包括天使投资和创业培训(联想之星)。

　　因祸得福 创维铁血“两权分离”

　　编辑/贺文 撰文/李梦薇

　　黄宏生回归顺理成章。创维还是那个创维，甚至变得更强。八年前“创始人被抓”，实则是用一种极端的方式，让创维完成了民营企业的一次重要嬗变。

　　创维创始人、第一大股东黄宏生(左)，以及他的“左膀右臂”张学斌(中)、杨东文(右)。

　　8月8日，创维数码发布的一则公告，让“黄宏生”三个字在远离大众视线多年后再次出现在各大媒体的重要位置。

　　这则搅动资本圈及家电界的公告称，创维集团聘用公司前董事局主席黄宏生担任集团顾问。这意味着在创维近8年未公开露面的创始人黄宏生，正式回归创维。

　　江湖已经不是离开时的那个江湖，但是创维还是那个创维，甚至变得更强。

　　要知道8年前黄宏生的被拘捕，一度让创维上下犹如热锅上的蚂蚁，在大家看来，“创维没有黄宏生就不行”。

　　企业创始人被抓，企业随之倒下，似乎已经成为中国的惯例，但创维却是个例外。

　　这个由黄宏生一手创立的企业，如何从“没有黄宏生就不行”，到“有无黄宏生均照常经营”？曾经一度被黄宏生小视的职业经理人，如何在创始人东窗事发后，带领公司驶向健康轨道？黄宏生重新“归队”创维，是因为视“创维”为“自己孩子”的家长情结，还是对企业所有权和经营权分离有其他顾虑？

　　在黄宏生案发后，职业经理人张学斌、杨东文、刘棠枝等顺利带领创维度过困境，创维的业绩一直保持了两位数的增长，创维彩电的市场占有率也一直保持在前两位。

　　黄宏生不在的8年，创维的业绩是对职业经理人模式的肯定，创维也成为职业经理人帮助“家族企业”平稳过渡的典型成功案例。

　　不管怎样，八年前“创始人被抓”的突然变故，用一种极端的方式，让创维完成了民营企业的一次重要嬗变：如何用完善的公司治理结构与股权激励机制，来取代黄宏生的“人格管理”与“家族控制”。

　　没有“黄老板”的创维 “人治”到“法治”急转弯

　　对于回归，黄宏生选择了低调，除了创维的一纸公告，没有安排任何与媒体的见面。创维的人说，黄老板目前要“先做事，没做出成绩前，不接受采访”。

　　还是那个低调、勤奋的黄宏生。即便是当年身陷囹圄时，心心念念的都是自己的“孩子”创维。

　　2006年9月12日，已经在香港赤柱监狱度过两个月的黄宏生给创维董事局扩大会议写了第一封信：

　　“中国的民营企业中，创始人进监狱的很多，在监狱中仍能如此从容不迫地评价自己尚在发展的企业，黄宏生大概是第一个。企业创始人被抓，企业随之倒下，似乎已经成为中国的惯例，杨斌之于欧亚农业，唐万新之于德隆，顾雏军(微博)之于科龙，莫不如此。失去黄宏生的创维为什么能成为例外？”

　　黄宏生似问创维董事会和高层，亦是在问自己。

　　在同一封信中，黄宏生这样写道：“值得创维人庆幸的是，‘再造创维’的运动，提早地推动了接班人的计划，涌现出以张学斌总裁为代表的一批年富力强的企业家团队。”

　　事实上，黄宏生早在2000年就已经启动“再造创维”计划。只是不曾想，4年后，他用一种独特但是显然他并不愿意的方式验证了这一努力的结果。

　　业界普遍认为，黄宏生“太勤奋”既是创维稳健发展的原因，也是创维“速度慢”的死结所在，黄宏生的手伸得太长，事无巨细都要管，导致创维的管理“人治”色彩太鲜明，职业经理人的主观能动性不强，使业内外普遍认为“创维没有黄宏生就不行”，这也是当年“黄宏生风波”为何让舆论极度兴奋的根本原因之一。

　　1988年，28岁的黄宏生辞去华南电子进出口公司常务副总经理的职位，移居香港，“下海”用仅有的几万元积蓄创立了创维。

　　2000年，创维以科网概念股包装在香港上市，集资10亿港元。2004年《福布斯》中国富豪榜上，黄宏生以2.7亿美元资产排在第31位。创维也成为彩电行业惟一仅存的民营企业。不过，创维上市后仍是一家十足的家族企业，深深打着“黄氏”标签。

　　黄宏生的家人都在创维集团或关联公司担任要职，此外，黄宏生本人及家人在创维集团有绝对话语权，把持着创维数码绝大部分股权，光黄宏生一人就持有创维40%的股权。

　　上市之后，监管失控、严重排外等家族企业的通病在创维开始爆发。2003年6月5日，创维数码发布公告称公司存有税务问题，负责清偿和解款项约1761万港元。此外创维还经历了一系列高管离职事件。

　　可谓“铁打的黄宏生，流水的兵”。而且每个高管离职都是与创维、黄宏生不欢而散。这些人普遍认为，在黄宏生时代，外人根本无法插手创维。这种现象直接把黄宏生送进了监狱，黄宏生案发后，市场一度有传言称是创维离职的高管们联合举报了黄宏生家族。

　　从“一言堂”到放手授权 职业经理人走到台前

　　“事实上整个公司从两年前的‘事件’(创维创始人黄宏生被拘)后，治理结构就开始变得更加科学完善，即所有重大决策都由董事会决定。而在公司战略层面，更一直是集体决策。”2007年4月，临危受命的业界元老王殿甫功成身退，张学斌就任创维数码控股董事局主席，他在接受媒体采访时这样说。

　　在当时的张学斌看来，“创维已经形成了一个层次清晰、水平很高的职业经理人团队”。

　　接近黄宏生的人士透露，2000年时任创维中国区销售总部总经理陆强华率众出走一事，给黄宏生带来了很大影响，此后他开始思考如何处理职业经理人与创维的关系。对张学斌、杨东文两位有着极高职业素养的职业经理人的挑选及充分授权，以及其后对管理层队伍的期权激励，为创维的稳步发展提供了保证。

　　作为家族企业的掌门人，之前的黄宏生从来没有给职业经理人“股份”的习惯，也从来没有将职业精英变成“老板”的股权改革计划。

　　不过，张学斌是让黄宏生打破这个规矩的人。

　　2000年，创维亏损将近1.3亿，2001年扭亏为盈。黄宏生开始拿出500万股期权给张学斌，然后是800万、1500万……而且，每次都是主动给。从2001年开始，黄宏生拿出部分股权奖励核心管理层。

　　与此同时，创维集团一直对旗下子公司按照年度业绩考核进行年终激励，部分做得好的子公司负责人从2002年开始每年都能获得超过百万元的年终激励。

　　东窗事发后，黄宏生给张学斌签署的授权书中，有一条是3000万元以内的材料费可以由张自行决定。这在黄宏生也是破天荒。

　　从2001年开始，过去事必躬亲的黄宏生，看到了制度的建立、职业经理人的勤奋。

　　“经过这么多事情，我终于想通了一个道理，企业小的时候百分之百的钱都是自己的，企业大了以后，一切都是社会的。对这个社会资源，我只不过有决策权，而使用权和所有权并不完全属于我。在这种大的社会财富里面，如果只有我一个人，很可能不小心决策不当，导致企业的失败。但如果引进人才，逐一授权，监督管理，培养人才，肯定能发展。而不授权，搞独裁，企业肯定是死路一条。”黄宏生曾经这样说。

　　2007年，创维开始在以机顶盒为主业的创维数字技术有限公司等子公司实行管理层持股的试点。2008年，创维营销系统启动股改，各地分公司骨干员工可按比例持股，员工收入与分公司当年业绩直接挂钩。

　　张学斌曾多次对外表示，黄宏生不在的这几年，创维运作很正常，现在的创维是很规范的公司。

　　2005财年，创维数码的营业额为107亿港元。而今年6月底发布的2011财年报告显示，创维的营业额达到281.37亿港元，是黄宏生离开时的两倍。

　　客观来看，在没有了黄宏生的日子里，其接班团队加快了创维从创始人文化向职业经理人文化演进的过程，并在此基础上理清了战略思路。

　　“后黄宏生”时代 “两权”分离的平衡术

　　2009年，黄宏生提前保释出狱。不过他并未与创维发生交集，而是进军新能源汽车，并参与组建南京金龙客车制造有限公司，以60%的控股身份出任公司董事长。

　　此次以顾问的身份回归创维，也有舆论认为会为创维增添更多的黄氏色彩。更有熟悉创维的人说，黄宏生从未离开创维，一直在战家电江湖，哪来的回归？

　　深陷囵圄的黄宏生一直掌控着创维。据创维内部人士透露，创维高层每个月都会向“黄老板”汇报工作，送去大量报表和文件，他每个月会给公司董事会写一封信，一方面给员工打气，同时指导公司发展。

　　在“去黄宏生时代”，张学斌、杨东文等做的一切仍有着浓烈的“黄宏生”的影子。创维出售手机业务，扩大平板彩电的出货份额，与LG合作进军液晶模组，尤其值得一提的是，创维还在公司架构上做了改革，实现了分公司的法人制，种种举措都被业内盛传是被黄宏生遥控。

　　出狱后，他有时还会出现在创维的内部会议上，以创始人身份与大家分享经验。有创维内部人士透露，今年7月甚至听到了“黄老板”题为“三面红旗，引领我投入新的战斗”的内部演讲，当时“黄老板”带领创维的营销团队，紧握拳头，高呼创维必胜。

　　目前黄宏生与其妻林卫平共持有创维34.17%的股权，是创维的第一大股东。黄宏生本人持有公司已发行股票2.67%的权益。黄宏生的新身份，会不会增加大股东与职业经理人的摩擦？

　　“在创维，企业人员从老板——打工者的关系向职业经理人团队合作的方向转变，”创维集团董事长张学斌说，“大家都把创维当做一个事业来做。”

　　作为创始人，不管黄宏生对目前职业经理人管理的创维是出于什么样的心情，但他肯定是满意的。也许在他眼里，创维这个“孩子”已经长大了，可以自己独立去生活了。

　　客观来看，在没有了黄宏生的日子里，其接班团队加快了创维从创始人文化向职业经理人文化演进的过程，并在此基础上理清了战略思路。

　　Tips

　　黄宏生 从锒铛入狱到重出江湖

　　2004年11月30日

　　黄宏生与其胞弟黄培升在港被拘。

　　2006年7月7日

　　黄宏生兄弟因四项罪名被香港区域法院判处有期徒刑6年。

　　2006年8月9日

　　黄宏生辞去非执行主席及非执行董事职务，不再担任创维数码任何职务。不过黄氏家族仍是创维数码的第一大股东。

　　2007年4月

　　被请来“救火”的中国电子行业元老王殿甫正式将创维董事局主席一职交由张学斌。此前，张学斌已经取代王兼任的创维CEO一职，正式走向前台。

　　2009年11月

　　创维CEO张学斌提出创维的“千亿规划”，“5年内实现500亿元，10年内实现1000亿元的销售目标”。

　　2012年2月

　　创维进行高层人事调整：创维数码董事局执行主席、行政总裁张学斌留任董事局执行主席；执行董事杨东文从深圳创维-RGB电子有限公司总裁调任创维数码行政总裁；创维原中国区营销总经理刘棠枝升任创维-RGB总裁、彩电事业本部总裁；创维原中国区营销副总经理刘耀平升任为创维中国区营销总经理。

　　2012年3月

　　黄宏生出任南京金龙客车制造有限公司董事长，舆论猜测，创始人、大股东黄宏生在为其重新出山做筹备。

　　2012年8月8日

　　创维数码在港交所公告，聘任黄宏生担任创维电视控股有限公司集团顾问，聘期一年。

　　“富不过三代”不是魔咒 李锦记“立宪”建制

　　编辑/贺文 撰文/贺文

　　李文达不想在自己有生之年再面对第三次家族矛盾，遂于2003年成立了家族委员会。而家族“宪法”也是总结了之前的经验和教训制定出来的。

　　经营企业并不难，难的是延续经营。传承百年的李锦记，从家族企业到公司化治理的过渡，是很有借鉴意义的样本。

　　中国有句古话“富不过三代”。李锦记是个例外。

　　这家公司已有124年的发展历史，李家一直保持着100%的股权。联想控股董事长柳传志曾表示，要做百年老店，可以向李锦记学习。

　　家族企业的传承是世界性的难题，能传承到三四代更是小概率事件。

　　有组数据，只有30%的家族企业能够顺利延续到第二代，能够将接力棒顺利传到第三代家族成员手中的仅为10%～15%，能过渡到第四代的不到5%。

　　李锦记何以能打破“富不过三代”的魔咒？

　　柳传志很推崇李锦记的“家族委员会”制度，“制定一套机制统一家族意见，规避家族内部产生矛盾，有效解决交班问题”。

　　在家族内部，李锦记甚至有一部家族“宪法”，由家族最高权力机构“家族委员会”制定和通过，“立宪”的目的是为了保障家族的延续。

　　事实上，李氏家族也曾有过“分家”历史。

　　李锦记家族第三代掌门人、李锦记集团主席李文达亲历过此前的两次分家，当时兄弟反目，亲人间剑拔弩张，事后不再往来。

　　两次分家给李氏家族成员造成了深深的伤害。李文达不想在自己有生之年再面对第三次家族矛盾。2003年，李文达四子李惠森向家族成员提议，成立家族委员会，这是李氏家族核心成员的沟通平台，同时也是家族的最高决策和权力机构。而家族“宪法”也是总结了之前的经验和教训制定出来的。

　　今年是李惠森以全国政协委员的身份，连续第五年提案，关注家族企业传承。

　　从2008年的“为家族企业传承换代持续发展营造良好环境”，到今年的“关于鼓励建立家族企业可持续发展分享平台的建议”，李惠森希望以香港的家族企业为例，探讨内地民营企业的传承问题。

　　他回忆说，刚开始提案，关心的人并不是特别多，甚至有一些代表委员拒绝承认自己是家族企业。最近两三年，关注这个问题的企业家代表委员有明显增加。

　　经营企业并不难，难的是延续经营。内地的家族企业大多处于第一代向第二代传承过渡的阶段，对于他们，传承百年的李锦记家族有哪些经验和教训可以分享？

　　柳传志很推崇李锦记的“家族委员会”制度，“制定一套机制统一家族意见，规避家族内部产生矛盾，有效解决交班问题”。

　　Tips

　　Q：百年老店如何在公司利益与家庭成员的个人利益之间寻求平衡？

　　A:“家族委员会”下属5个部门：业务(酱料和健康产品)、家族办公室、家族基金、家族投资和家族学习与发展中心。每个项目由四兄弟分别负责，任期两年，可以连选连任。

　　目前该委员会的核心成员有7人：李锦记集团主席李文达和太太，以及他们的五个子女：长子李惠民、次子李惠雄、三子李惠中、四子李惠森、女儿莫李美渝。

　　每次开会，他们不谈经营，而是战略上规划家族建设，比如研究家族宪法、家族价值观以及下一代培养等内容。企业事务则留在家族会议之后连续三天的董事会上去讨论，尽量避免将家庭问题和公司问题混为一谈，有利于避免家族成员过分干扰企业事务，又能维持家族在企业中的话语权。

　　这种家族会议往往以家族旅游的方式召开。这既是一次家族成员了解彼此思想方法的好机会，也能让第五代了解家族使命、熟悉家族生意，无形中产生的凝聚力也对第五代起到了潜移默化的作用。

　　在李文达眼中，“公司只是家族的一部分，我们关注家族怎么延续，家族利益至上。”没有家族内部的和谐，家族企业的长久发展就无从谈起。

　　Q：如何实现家族经营与职业经理人团队管理的协同运营？

　　A:李锦记集团坚持家族控股，具有血缘关系的家族成员，才能持有公司股份；下一代无论男女，只要具有血缘关系，就具有股份继承权；董事局一定要有非家族人士担任独立董事；酱料和保健品两大核心业务的主席必须是家族成员，主席人选每两年选举一次；集团董事长必须是家族成员，CEO可以外聘。2006年，董事会在全球范围内招聘了首位非家族成员担任行政总裁。

　　Q：下一代如何接手家族生意？如何培养接班人？

　　A:是否接手家族生意，下一代拥有自主选择权。

　　后代要进入家族企业，必须符合三个条件：第一，至少要读到大学毕业，之后至少要在外部公司工作3～5年；第二，应聘程序和入职后的考核必须和非家族成员相同，必须从基层做起；第三，如果无法胜任工作，可以给一次机会，若仍旧没有起色，一样要被炒鱿鱼；如果下一代在外打拼有所成就，李锦记需要时可将其“挖”回。

　　对接班人有三条特别的规定，包括“不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情”。尤其后两条，是家族成员参政议政的必要条件。而一旦有成员违反了这两条，就要自动退出董事会。

　　Q：家族成员如何退出家族生意？股份如何处置？

　　A:如果有人因个人原因退出董事会或公司，股份可以卖给公司，但仍然不离开家族，仍是家族委员会成员，参加会议。家族委员会成员除李文达夫妇外，其余人年满65岁时退休。

　　Q：家族“宪法”的内容如何修订？

　　A:家族“宪法”内容的制定和修改，必须经过家族委员会75%以上成员通过；一般家族事务的决议超过50%就算通过。

　　“历史悠久”不该是束缚 老字号要守望更要先行

　　编辑/白鹤 蔡佩爽 撰文/张珂

　　(左)2012年7月24日，全聚德总经理姜俊贤在“敬匾”仪式上擦拭牌匾。(中)瑞蚨祥、(右)内联升，是北京少数经营良好的老字号。

　　或与时俱进地重塑定位，或嫁接最新理念，生命力旺盛的老字号，无一不是以求新而承旧。因为它们既要守望更要先行，常变常新才能长久长寿。

　　“头戴马聚源，身穿八大祥，脚蹬内联升，腰缠四大恒”，这可是过去老北京最时髦、最体面的行头。但旧日的时髦光景，今天已难重现。这句俗语里的四大恒早已随着时代变迁不复存在，而八大祥也仅剩瑞蚨祥和改名为“北京丝绸商店”的谦祥益。

　　止步于历史的老字号不计其数。上海交通大学(微博)品牌战略研究所所长余明阳表示，目前老字号的发展现状并不理想，有人统计历史上曾经有1.5万家老字号，现在存活着的只有1500家，做得比较好的有150多家，红红火火的老字号企业大概只有15家。

　　北京一地，登记在册的200多家京城老字号中，生意兴隆、效益好的约占20%；效益一般、经营平稳的占30%；经营困难、效益差的占40%；难以为继、濒临破产的占10%。

　　能冠以“老字号”三个字，必然意味着历史悠久、底蕴深厚。这是快餐时代任何短时间内成长起来的品牌无可比拟的优势。但悠久与老化，往往是一面镜子的正反面，稍有不慎，历史就成了老字号们的包袱。

　　那些消逝的大多数老字号，正是死于“历史悠久”：对他们来说，历史等同于产品老化，没有生命力；机制老化；消费群老化。如何把传统的老字号基因和新的市场需求有效嫁接起来，如何让传承和创新协同作战，是老字号重生的最核心问题。要想在新时代再续辉煌，老字号既要守望过去更要争当先行者，以创新焕发不息的生命力。

　　弄潮 老古董借资本之力重生

　　人们还依稀记得：2005年2月28日，随着拍卖棰的落下，天津同仁堂集团股份有限公司以1.06亿元拍下了天津狗不理包子饮食集团公司的国有产权及其所持子公司股权。

　　但此举并未重塑并延续“狗不理”百年品牌的希望，反而带给人们更多的思考。

　　狗不理由国有企业转变为股份制企业，的确在一定程度上改变了老字号的“迟暮”：6年里，狗不理直营酒店由当时的两家发展到京津两地十余家；2010年营业收入比2005年改制时增长6倍；当年卖包子的小店铺，已经遍及国内24个省、市、区，在日本东京、美国纽约和新加坡也开设了分店。

　　但也正是急于求成的连锁改制，由于监管和把控不严，为狗不理如今的尴尬埋下了隐患。目前“狗不理”在全国的70多家分店，绝大多数属于特许加盟，即分店独立投资、独立经营、独立核算，每年只向天津总部交纳几万元不等的“牌匾费”，总部负责技术培训和包子原料配送。

　　狗不理集团董事长张彦森说，“由于集团总部对各包子坊加盟店实行松散管理，致使连锁店管理不规范，各地包子千差万别。低档店铺的存在，严重影响着品牌形象。”但由于一些加盟店与改制前的老“狗不理”签订了长期“牌匾费”合同，有的甚至签到了2020年，这些店可以继续随意使用品牌。

　　当包括狗不理在内的众多老字号通过转制、兼并、连锁等多种手段寻求重生的时候，全聚德的成功上市使老字号企业看到了另一种生机。

　　2007年11月20日，全聚德董事长姜俊贤在深交所敲响开市钟，上市当日，股价收报42.3元，比发行价暴涨271.4%，成为中小企业板中令人瞩目的黑马。

　　上市，其实也是改革中一种不得不为之的求生方式。

　　早在1993年，姜俊贤刚刚走马上任，便对全聚德进行大刀阔斧的改革。他首先将全聚德进行改制，成立中国北京全聚德烤鸭集团公司并注册“全聚德”商标，这是全聚德由作坊式生产向规模化发展的开始。

　　接着，全聚德涉足特许连锁经营领域，是中国最早开始推行连锁经营的企业之一。但由于解决发展连锁的资金不够充足，姜俊贤想到借助资本市场的力量来成全全聚德的改制。

　　1996年第一次筹备上市，受限于体制，被搁浅。2001年再次筹备上市时，股市低迷，时机不够成熟。

　　在第二次上市计划落空后，姜俊贤意识到要想突破上市僵局，就必须加快企业规模的扩张，提升企业的创利能力，同时，处理好股份公司与母体的产权关系。在这种战略思想的指导下，全聚德入资聚德华天控股有限公司，实现了扩大企业体量、建立多品牌餐饮集群的构想。 接着与首旅集团、新燕莎集团进行资产重组，吸纳首旅旗下的餐饮企业，股份公司与母体的产权结构也更趋于合理。

　　姜俊贤对全聚德的坎坷上市路感慨颇深。他认为，上市融资为老字号注入了新鲜血液，上市后，全聚德在资本市场的嗅觉灵敏度大大提高，公众监督也促使企业在规模、体制、营销模式等方面进行有益改进，促进了全聚德有形资产与无形资产的和谐对接，保护了老字号企业。

　　全聚德上市成功刺激了一批中华老字号企业的神经。

　　现在，狗不理也试图通过上市缓解资金压力，以完成加盟模式的整改。但上市是否就是适合所有老字号的救命稻草？

　　一直关注老字号发展的专家坦言，“对于一些企业规模较小、品牌知名度较弱的老字号企业，首先要考虑的是如何更好地打造自己的品牌，成为同行中的出类拔萃者。”

　　几十年甚至上百年都无法走出区域格局的老字号，在信息时代以电子商务为平台，实现了品牌影响力以及销售渠道的扩张。

　　蝶变 老机制对接数字化管理

　　“在内联升的鞋里，你能体会到中国人的精气神。”国家级非物质文化遗产传承人何凯英手持“中国礼物”——90余道纯手工工序制作的“千层底”布鞋，说得很自豪。走进北京市西城区马连道西里小区内联升布鞋厂，叮叮当当声中，何凯英正在指导徒弟任晨阳勾勒鞋样儿，另一个徒弟蔡文科正在埋头绱鞋。在这里你可以真切感受到“传承”的气息。传承意味着古今相融，老字号最怕的不是年龄的老，而是观念的老，在内联升古老的外表下就有一颗年轻的心。

　　2009年春节刚刚过去不久，北京前门内联升鞋店一层收款台，进行了一场“对决”，对决的结果将决定内联升一次内部变革，而这次变革可能决定内联升的命运。

　　走上“对决之路”，内联升经历了一场痛苦的煎熬。

　　此前，内联升现有生产系统只能统计出产品的数量，却不能管理产品的颜色、尺码。由于主打商品为手工制作，本身就难以标准化生产，质检也只能依靠人工逐双检验，不仅成品鞋出厂后分等级，加工过程的半成品也是如此，品质有瑕疵的产品或半成品无法返工，只能做降级处理，转入其他销售环节。以大栅栏和王府井两家门店为例，由于门店自行管理商品库存和向仓库要货，常常导致销售冰火两重天：一部分商品大量积压滞销，另一部分商品因补货不及时而断码断号。

　　当时刚刚加入内联升担任总经理的程旭意识到内联升信息化系统的升级工作迫在眉睫。他提出上线企业资源规划(ERP)系统，精确化管理库存的建议，然而提议一出却遭到内联升内部各个层面的反对。

　　在内联升的领导看来，门店商品管理不必要精细到每款商品颜色、号型的数量，而且当时两家门店实现记账功能已经完全够用，分色号管理实施难度比较大，包括盘点、人员素质要求、投入设备、投入时间成本等各种因素。

　　但从长远角度考虑，公司开至10家分店时，10家门店的存货将超过库房，存货成本将占据很大比例。现金流将直接影响未来公司整体业务的发展，上系统是非常必要的。程旭和领导层进行了反复的沟通讨论，终于令领导点头。

　　得到领导支持后，实施过程却遭遇更大阻力。一些老员工受固有操作习惯的影响，觉得条形码根本没有手工录入快捷，坚决排斥使用条形码。

　　无奈之下，程旭安排了此前对决的一幕。

　　对决这天，软件公司来的工作人员拿起扫码枪一扫，敲击一下回车，不到3秒钟，产品价格已经尽显眼前。而此时，最熟练的收款员才敲到商品编码第八位，产品的数量、单价更来不及录入。结果不言而喻，程旭完胜。

　　两个月后，内联升ERP系统正式上线。2009年也因此成为内联升信息化建设中具有里程碑意义的一年。

　　内联升的主打产品均为手工制作，老字号“传承”的气息，就在叮叮当当的制鞋声中。

　　嫁接 老门店引进线上渠道

　　虽然已经对接了信息化管理系统，比法国的奢侈品牌LV的成立时间还早上一年的内联升，如今依然在艰难地寻找未来之路。

　　一百多年里，内联升偏居一隅，在老字号扎堆的北京大栅栏守着一家门脸，直至几年前其销售渠道还集中于北京为主的华北地区。这其实是所有老字号的通病。除了全聚德、同仁堂等上市公司外，大多数老字号的销售网络和品牌影响力覆盖仍然只在华北，甚至北京之内。久而久之，老字号与地方特产划上了等号，不少老字号转型为礼品，依靠当地旅游促进销售。

　　生于1983年的程旭，给内联升带来的第二个改革，就是拓展线上销售渠道。

　　事实上，内联升的电子商务尝试始于2007年，一些经销商开始自发在网上销售内联升布鞋，让内联升意识到电子商务是低成本扩大销售网络覆盖的方式。经过一年的观察，内联升着手整顿和规范现有的网上经销商授权体系，规范价格。去年，除了将淘宝官方旗舰店授权给一家较有实力的经销商，并加入了北京老字号协会统一成立的老字号网店外，内联升的官方网上商城也已于2011年上线，商城累计销售额达到30万元。

　　今年5月，内联升和准备上线布鞋产品的鞋类B2C网站乐淘网(微博)一拍即合，与前门大街上的老邻居，另一家布鞋老字号“步瀛斋”一起，成为乐淘网的布鞋类供货商。

　　在网络上，日本、欧洲、澳大利亚的公司已经找到内联升，希望成为其海外的网上代理商。而实体店层面，直到去年，内联升才在苏州观前街开设了第一家跨区域的分店，正式走出了华北。

　　对于大部分老字号而言，与裹足不前的渠道网络带来的“发展危机”相比，更大的隐患在于消费群体萎缩背后的“生存危机”。认同老字号的消费群大都垂垂老矣，在年轻的消费者心中，老字号的产品已经被贴上“工艺品”的标签，被束之于“与我无关”的高阁。

　　在乐淘网运营总裁陈虎看来，电子商务对于内联升这类老字号的最大价值，是网络可以成为老字号与年轻消费者沟通的为数不多的场所之一。但是，大多数老字号还没有意识到这一价值。

　　以内联升为例，从产品形态来看，在过去的三十年里，在与皮鞋、运动鞋的竞争中，布鞋已经从主流商品逐步被边缘化为小众产品。在此前的一次品牌问诊中，面对“谁的内联升”这一问题，最后给出的是“喝茅台，开奥迪”的消费者画像，这显然与年轻消费者甚有差距。在程旭看来，电子商务正是改变这种状况最好的试验田。

　　和不少坐等机会上门，不敢迈步的老字号相比，内联升已经走在了前面。但是，程旭承认，从2007年触网到今天，即使是勇于尝试，电子商务在公司内部仍然没有提升到战略层面，内联升的表现，也仅仅是“及格”。一个简单的例子是，由于内联升仍然严格执行16：30下班的工作时间，之后消费者所有的问询，都必须等到第二天才能得到解答。

　　对于内联升而言，网上渠道和线下跨区域渠道的拓展只是摆脱旧体制束缚的第一步，一切还刚刚开始。

　　变脸 老基因长出新产品

　　“老字号的老，不在年代，不在渠道，在于其推出产品和服务的机制。”陈虎说。而在他看来，目前，大部分的老字号仍“改变得太慢”。

　　但是像张小泉这样以做剪刀起家的老字号，在家家户户手工制衣的传统已不复存在的情况下，反而没有受到品类的束缚。他的做法是横向拓宽产品，从单一产品剪刀发展到了家用小五金齐备。

　　“北有王麻子，南有张小泉”，这是国人对剪刀品牌耳熟能详的赞誉。斗转星移，时过境迁，有300多年历史的老字号“王麻子”因沿袭旧的经济体制管理模式，缺乏竞争和创新意识，于9年前宣告破产。但同样有300多年历史的张小泉，却迎来了“二次创业”的腾飞。

　　和“王麻子”剪刀的命运有天壤之别的根本原因，在于张小泉真正把五金工具类的产品创新与张小泉品牌一直秉承的关注服务和品质的基因嫁接起来了。如今在“张小泉”的产品展示厅，除了最常见的不锈钢民用剪，厨房剪、指甲剪、旅行剪、儿童剪、瑞士军刀等等，令人眼花缭乱。核桃夹子、蟹八件，都是张小泉的创新产品，取得了很好的市场反响。

　　张小泉还试图进军礼品市场。“张小泉”总经理丁成红说，把刀具包装成礼品，是从瑞士军刀那里得来的启示。

　　从单一的剪刀到琳琅满目的各种五金件，张小泉现已拥有200多个品种700多个规格的产品。在进行创新的同时，创始人张小泉曾立下“良钢精作”的家训，继承者们并没有忘记。几百年来由其后人身体力行，过硬的技艺和质量，也一直都是他令消费者津津乐道、甘心解囊的一大法宝。

　　成功总是惊人地相似。卖了100年的云南白药也通过产品创新与传统服务品质的嫁接，完成了华丽转变。

　　之前，云南白药产品虽好但定位低端。虽然卖了100年，疗效有口皆碑，但散剂包装造成一种民间偏方的低端形象，导致市场价格与内在价值关联度不高。最可怕的是云南白药处方只有一种，靠一张处方打天下，这对许多药企来说是无法想像的。

　　幸运的是，云南白药发现现代人牙龈出血和肿痛非常普遍，于是抓住机会，利用自己百余年从事药材性味、用途等研究的经验，在植物研究和提取方面充分运用现代科技，成功研发了云南白药牙膏。现在云南白药牙膏的盈利已经超过云南白药。

　　如今，云南白药在保持中央产品和透皮产品的市场地位时，进一步扩张健康产品的品种类型，洗发水、沐浴露、面膜等日化产品已推向市场，但市场份额还有待提高。此外，养生保健、医疗器械也都被考虑在内。

　　Tips

　　全聚德

　　1993年 成立中国北京全聚德烤鸭集团公司并注册“全聚德”商标。

　　1994年 由全聚德集团等6家企业发起设立了北京全聚德烤鸭股份有限公司。

　　2004年 首都旅游集团、全聚德集团、新燕莎集团实施战略重组。

　　2005年 收购聚德华天控股有限公司30.91% 股权，成为聚德华天控股有限公司的第一大股东。

　　2007年 在深圳上市，为老字号企业自融资金发展开辟一条新途径。

　　内联升

　　2001至2004年 完成股份制改造，彻底脱胎换骨成为股份制企业。

　　2008年 “内联升千层底手工布鞋制作技艺”入选国家级非物质文化遗产。

　　2009年 企业ERP系统上线，实现了企业财务管理、人事管理、商业进销存管理等方面的信息化管理。

　　2010年 成为B2C网站乐淘网的布鞋类供货商，电子商务业务的营业收入突破逾百万。

　　国产老品牌的4种命运

　　这些名字都镌刻着我们深深的记忆和浓浓的情感，残酷的是，在历经岁月的淘洗后，他们却各有各的命运。

　　第1种命运 缺乏竞争力被市场淘汰

　　上海手表、大金鹿自行车、红灯收音机、燕舞收录机、长城电扇、凯歌电视、蝴蝶缝纫机、牡丹电视

　　第2种命运 与外资合作

　　1994 中华牙膏 1月，被荷兰联合利华控股，在市场上的份额已少得可怜

　　1996 活力28 与德国美洁时合资。7年后被回购，已元气大伤

　　2000 乐百氏 被达能公司收购，已逐渐淡出公众视野

　　2003 南孚电池 被法国欧莱雅收购，在市场上几乎销声匿迹

　　2003 小护士 被法国欧莱雅收购，在市场上几乎销声匿迹

　　2004 哈尔滨啤酒 2004年，被百威的母公司安海斯-布希(AB)公司全额收购

　　2006 统一润滑油 8月，被壳牌收购5%的股份

　　2008 苏泊尔 被法国SEB收购

　　2008 大宝 7月30日，被强生收购

　　2011 银鹭 9月，被雀巢收购

　　第3种命运 自我拯救重新复活

　　南方黑芝麻糊 严格的市场调研，寻找价值回归要素

　　北冰洋汽水 品牌激活，占领小渠道

　　宏济堂医药 重整产业链，重新定位消费群和渠道

　　张小泉剪刀 新工艺、新技术，拓展产品线

　　永久自行车 全方位改良，重塑永久C

　　回力鞋 拓展海外市场，重建飞跃品牌

　　海鸥照相机 小众营销，被当作收藏品

　　双妹化妆品 踏入奢侈市场

　　百雀羚 携手当红女星莫文蔚

　　第4种命运 千年铁树再开花

　　中华老字号上市公司

　　医药类

　　中新药业(600329)、同仁堂(600085)、马应龙(600993)、片仔癀(600436)、哈药股份(600664)、广州药业(600332)、浙江震元(000705)、太安堂(002433)、云南白药(000538)、桐君阁(000591)、九芝堂(000989)、开开实业(600272)、新世界(600628)、武汉健民(600976)

　　饮食类

　　全聚德(002186)、西安饮食(000721)

　　酒类

　　五粮液(000858)、泸州老窖(000568)、沱牌舍得(600702)、张裕A(000869)、顺鑫农业(000860)、贵州茅台(600519)、古越龙山(600059)、老白干酒(600559)、山西汾酒(600809)、古井贡酒(000596)、ST通葡(600365)、洋河股份(002304)、维维股份(600300)

　　百货零售

　　百联股份(600631)、老凤祥(600612)、津劝业(600821)、王府井(600859)、西单商场(600723)、豫园商城(600655)

　　其他

　　上海家化(600315)、光明乳业(600597)、金枫酒业(600616)

　　需要新鲜空气和血液 传统行当不改良不成活

　　编辑/白鹤 蔡佩爽 撰文/张珂

　　每个时代对产业的要求都是不同的，不断随着时代演进变化才能在变革中获得机会。

　　一首周杰伦的《本草纲目》让多少年轻人记住了一串草药的名字？“马钱子决明子苍耳子干药莲子，看我抓一把中药，服下一帖骄傲……这些老祖宗的辛苦，我们一定不能输。”

　　在御源堂中医诊所创始人徐文波看来，这就是符合时代需要的中医传播方式——懂得最民族最传统的东西，同时具备与世界交流的能力，这样的传播者越多越好。古老中医需要新鲜空气和血液，或许只有这样的人，才能真正地在传承中让古老中医焕发青春。

　　因为传统的开诊所坐诊已经不能满足中医在新时代下基本的生存需求：行业势弱，微薄收入留不住人才，没有人才来振兴产业，形成了一个恶性循环。

　　不只是中医一个老行当在新时代陷入困境。与中医同样历史绵长的农业，也面临窘境。日益发达的农业科技成了一把双刃剑，让自然健康的食物成了不常见的奢侈品。化肥、农药、激素、转基因，这些骇人的字眼总是与农产品如影随形。

　　这些古老的行业，正在经历一场变革。它们在与时俱进的碰撞、改良、裂变之后，也正在演绎出别样风光。

　　当人们在繁忙的工作之余越来越关注自身的健康，一批眼光敏锐的民营中医诊所抓住时机，从健康管理入手，在商业模式、传播模式，甚至诊疗技术上，对中医进行一次全面的革新。

　　人们对自然和健康的渴望，也成了一些有志之士让农业改变传统作业的契机。有机农业用回归自然的耕作方式，与高端的生活态度和消费方式接轨，玩起了与爱马仕、香奈儿(微博)比肩的潮范儿。

　　越是古老的行当越是需要借助新鲜动力才能重生。时代的弄潮儿适时把住了这些老行当的脉，他们在对古老事业的满腔热情中又倾注了一份精益求精的执著，他们既不忘本又灵活演绎，试图跳出原有的条框，混搭生存。这种混搭从外表看是行业内外人士的交融，实际上却发挥了自身优势将老行当的根本路径延续，扩展自身的生存空间。

　　每个时代的产业更迭中都只有跟随时代演进才能获得生机。它们不管是寻求新商业模式，还是与爱马仕比肩，都是在以时代为布，量体裁衣。对于许多同样意存久远的老行当来说，这是一把打开新出路的万能钥匙。

　　新中医时代 治病、养生、弘扬文化 一个都不能少

　　在中医诊疗为更多人所接受之前，先让人们认识中医、了解中医、爱上中医不失为一种良性试探，而开设中医学堂正是这样推动中医商业化的正向循环。

　　不愿自掏腰包的员工、本就有体检预算的企业，以及希望解决生计问题的中医诊所，在“中医入驻企业”的模式下皆大欢喜。

　　中医一直以至高地位存在，但在清末民初西学东渐之时，被弃若蔽履。连医生出身的革命家孙中山，在被诊断为肝癌晚期，西医束手无策的情况下，依旧坚决拒绝中医的治疗。

　　百年来，中医一直在与之理论基础完全不同的西医的管理和统领之下，使得中医的能量并不能得到充分发挥，从而失去了许多患者的信任。

　　也因此，中医的元气至今都未恢复。中医行业多年来陷入了怪圈循环：年轻中医道行不够赚不到钱，愿意进入这个行业的年轻人越来越少，中医诊所收益不好，没钱雇优秀的管理人才，没有好的管理人才，中医诊所更难以良好运营。

　　中医已经到了不改革不成活的境地。只有在职业属性、商业模式、传播模式，甚至诊疗技术上，进行一次全面革新，才能符合这个时代对于中医这一古老智慧的要求。解决了中医的商业化问题，才有可能真正推动其发展。

　　有意思的是，正有一批曾经跟中医毫无瓜葛的外行人士，怀着满腔热情进入了这个行业。

　　姚遥恐怕是中医行业的第一个六西格玛黑带，她放弃在惠普(微博)十余年的工作投身中医，而她的搭档、当归学堂发起人李永明也同样来自IT行业。像姚遥、李永明这样的“跨界”人才，在近几年的中医行业已经屡见不鲜。影响最为广泛的是前凤凰卫视(微博)主持人、百度(微博)高管梁冬，他不仅自己投身中医开办正安堂中医诊所，组建的创业团队也极尽“混搭”之能事：有在奔驰中国做了九年客户体验及经销商培训的经理、在西医院从业超过十年的公司骨干，更有精通药材的中药饮片行业某知名公司的高管。而从事投资银行多年的京朋汇(原三艾堂)创始人邱琳，则因中医给了她第二个儿子，也开始不遗余力地发展中医事业。

　　这些外行人的加入，给中医的发展带来了不一样的思路。

　　他们把诊所作为根基和平台，在诊所之外，试图利用中医擅长的“治未病”之优势，用健康管理的思路探寻让中医能够健康成长的新商业模式。

　　他们中有一部分人把中医诊所作为进入这个行业的切入点，比如孔医堂、京朋汇、正安堂等，保留了传统诊所模式：集结一批优秀的中医医生，坐镇医馆，提供日常的问诊业务。

　　但他们更加注重进行新的尝试，比如通过派驻医生的形式，把诊所开到企业的办公现场。医生根据企业员工的年龄、性别、工作强度，做出年度体检项目建议，并帮助企业组织、预约每年的员工疫苗接种。而员工一旦生病，健康咨询医师会先进行病情判断，常见病症告知简单的治疗方法，或者建议选择适合治疗的医院及科别，并帮助预约。除此之外，医生每个月还开设一期针对性的健康讲座，为员工做健康答疑。

　　此举在企业内大受欢迎。不只员工获取了应有的健康管理福利，企业也用三五百元就赢得了人心和士气。而对固生堂这样的医馆来说，进驻企业也是一笔划算的生意：“对我来讲没成本，场地是企业的，人力成本企业埋单了。比我自己开店简单，我自己开店还有房租。”固生堂CEO涂志亮一语道破天机。

　　企业员工的健康管理市场，之所以被固生堂、京朋汇、孔医堂等当作核心板块来经营，是因为它在根本上解决了“谁来埋单”的问题：由企业为亚健康人群埋单，这个人群的比例在中国已高达70%。不愿自掏腰包的员工，和本就有体检预算的企业，以及希望解决生计问题的中医诊所，在这一模式下皆大欢喜。

　　除了以中医诊疗作为敲门砖迈入中医行业，还有“弄潮儿”追求新的盈利模式去反哺中医——当归中医学堂创始人李永明和姚遥的思路，是开设中医学堂，在中医诊疗为更多人所接受之前，先让人们认识中医、了解中医、爱上中医，推动中医商业化的正向循环。

　　学堂如何推动中医商业化？其实，李永明遇到的问题，本质上和诊所起家的这些中医机构没有什么不同，关键还在于找到学堂的商业模式。而当归中医学堂显然很善于戳中要害。

　　当归学堂曾发生过开课短信由于系统故障未发送成功，但依旧来了一批强行上课的学员的情况，这些积极热情的学员，有一个共同的身份：已为人母。

　　李永明用他的商业直觉，为当归中医学堂设计了未来的道路，“其实妈妈负的责任很大，负责的是孩子的健康。而且，70后、80后的这些妈妈，她们的父母60岁左右，甚至70岁，自己的先生也接近40岁，实际上各种危机都来了”。

　　一位母亲写在博客中说：“当我自己进入‘阳明脉衰，面始焦，发始堕’的年龄时，才突然警醒：必须懂点中医，养养生了。加上猪仔(其子小名)三岁入园后，不停地感冒，小脸儿都蜡黄了。猪仔的脸色比我自己的脸色更让我焦虑。学中医的念头开始强烈地撼动我。”这验证了李永明把“开山”之课设定为《中医育儿》的高明之处。

　　但李永明的考虑，远不止于中医育儿层面。他是把中医育儿作为敲门砖和跳板，让每个到当归学堂来的人都能领略到更中医的广阔世界。

　　而当归堂请来为妈妈们讲课的包括罗大伦在内的20多位知名的中医、学者们，则成为他最为宝贵的资源。他们不仅可以作为专家，通过各类媒体与公众分享知识和理念，还可直接去“客人”看诊。这就是可以用学堂搭建起的反哺中医的循环。

　　现在，每次当归北京的学堂开课，总有不辞辛苦穿越整个北京城赶到东南四环听课的虔诚者。甚至还总有远在千里之外来自广州、珠海的妈妈们。

　　当归也许还不能算最火爆的中医学堂。著名中医徐文兵的厚朴中医学堂，每一期招60名学员，即使每人学费高达五万元，等待报名的人也已经排到两年之后，其中不乏社会名流、明星富豪。

　　显然，中医已经开始显现它的价值，有了更多的拥趸。这给了许多像李永明这样希望中医复兴的人另外一种机会。

　　跟爱马仕走秀“有机农夫”的新赶集路

　　2010年11月3日，中欧国际工商学院(微博)宣布携手校友企业多利农庄共同打造中国首个农业物联网示范基地，多利农庄也获得青云创投上千万美元的注资。

　　经营者以巨大的投入去迎合高端人士的生活方式和消费理念，但有机农业远非追赶时尚就能玩得转，还得十八般武艺样样精通。

　　在多利农庄庄主张同贵眼中，有机农业已不仅仅是无害的耕作方式，更是一种自然、环保、时尚的生活态度。

　　和多利农庄庄主张同贵住同一个小区的一个台湾人，在内地不敢到外面买菜吃，自己跑到郊区租种二三十亩地。出于对农业生产方式的不信任而自行种地的状况，在海归人士、港澳台人士和外籍人士中间，几乎成了普遍现象。

　　和中医行业相似的是，有这么一帮原本与农业毫无瓜葛的社会精英发现，城里人需要安全的健康产品，也愿意为之付出更大的代价。张同贵就是其中的一员，他仿佛从中看到了未来。他们的身边，有很多朋友就是为了吃得安全一点，让农村的亲友帮忙养只鸡，养头猪，种点菜，只是想远离农药和化肥。

　　农业科技的发达，使粮食亩产能增长十倍甚至几十倍，也培养出更多新鲜物种。但这也是把双刃剑，过多的人工干预，农药、化肥、激素的大量使用，让农业开始迷失。

　　农产品安全问题令人“如鲠在喉”，是艰难地传承和延续，还是变本加厉无所畏惧地放肆，良心拷问每一个农人。

　　正如张同贵所说：“当资本积累到一定量的时候，人会回归到最原始、最自然的本性。” 一批社会精英开始投身有机农业，回归最天然的耕作方式，以微弱的力量来影响农业的走向。张同贵走在了这批投入农业的外行人的前面。

　　他眼中的农业是另一种美好的景色和生活。“美国或者欧洲的农庄都做得很漂亮，到农村去是很舒服的事情；在中国，绝大部分农庄1到处都是家畜粪便，环境很糟糕。”所以从一开始做农业，张同贵就对自己说：“中国农民乱、脏，我要改变这个形象。”

　　张同贵花费很大的功夫改造“烂泥地”。他重金聘请在建筑设计和农业规划(即生态设计)方面、水的设计和能源设计三个领域出类拔萃的德国团队对农场进行建设规划。从庭院式设计的展示厅、德国风格的集装箱管理中心，到融入风能、地热，以及太阳能，都是利用低碳理念搭建基础设施。

　　多利农庄入口处的独特建筑尤其引人注目。它是由一批废弃的集装箱堆砌改装成的管理和分装中心。建筑内部也大有文章。张同贵置办了进口自德国的一整套操作间、包装主线、吸尘、冷藏等设备。连被淘汰掉要被放回农田做绿肥的菜叶，在这里也能享受高规格的待遇，有单独的“空调房”。

　　之所以投入巨资请来德国顶尖团队操刀，在张同贵看来，追求时尚感和设计感，跟有机产品消费人群的品位与格调十分匹配。他要“Show”给消费者看：“我要把理念灌输进去，不仅仅是种菜、卖菜，我还要卖一种生活方式。”他希望人们平时也能来多利农庄，喝杯咖啡，喝杯茶，发发呆，享受纯净的空气。他想让有机农业时尚起来，这样才能真正影响更多人。有机农业，已经不仅仅是无害的耕作方式，更是一种自然、环保的生活态度。

　　这就不难理解多利极力促进和爱马仕合作的意图。受到之前香奈儿在铺满稻草的场地开新品发布会的启发，张同贵希望在这栋集装箱建筑上呈现另一个别具风味的爱马仕新品发布会。他正在把充满艺术气息的农庄场地的价值发挥到极致，把有机农业的时尚和奢华进行到底，他更像一个高端、时尚的设计玩家，而非传统意义上的农庄主人。

　　事实上，做有机农业，追求一种自然、环保的生活方式，并不是一件容易的事。有机农业投入巨大的资金力量打造一个完整的产业链，去迎合高端人士的生活方式和消费理念，无非是为了一条生路。

　　而有机农业远非追赶时尚就能玩得转，还得十八般武艺样样精通。不仅要会种菜养猪，更要会销售、懂电子商务、冷链物流。

　　因此，张同贵把有机农业定义为现代服务业，不仅要做好上游农业，更要花大量的资金建立管理体系、数据体系、客服体系，每一块都需要不菲的投入，仅多利的包装车间就耗资3000多万。

　　在这些理念上，多利农庄与沱沱工社不谋而合。沱沱工社不但打造了目前国内首屈一指的农副产品网上销售平台，更不惜成本投入超过8000万元来完善与他们所服务的高知识、高收入、高要求人群相匹配的全程冷链配送系统。

　　农业在新时代除了有时尚、高端、令人耳目一新的新面貌，内功也大大提升。从田间地头，到销售平台，再到物流配送的最后一公里，甚至包括整个供应链体系的后台系统，都要无一不精。

　　即便这是一条不太好走的路，但却是真正为子孙后代造福，得以世代传承的一份耕耘。