次贷危机爆发至今，花旗集团采用股权融资、债券融资、非核心资产出售、业务重构等措施来应对危机的演变，在维持生存的基础上寻求新的发展机遇

　　文‖李鑫

　　花旗集团作为一家全球性金融控股集团,已有200年历史。“全能银行”一直是花旗集团的战略目标,广泛的地域分布、多元化的金融产品提供以及近1/3的收入来自新兴市场国家等系列运营成果均体现了这一战略方向。花旗银行的经营精髓是,实现信息、产品、客户等资源在不同业务部门之间的协同运作,这是花旗集团成长性的有力保障。

　　笔者曾有幸作为上海市委组织部赴港培训班学员到花旗集团亚太区投资银行部在岗培训,亲身感受金融危机中花旗银行在架构调整中追寻扁平化与协同运作的理念,其在资本市场与投资银行业务领域高效率协同运作的模式及其所孕育的风险,足以供中国银行系统借鉴。

　　业务组织架构设计

　　组织扁平化与业务协同运作，是全球化运作、多元化金融产品提供——商花旗集团运营的重要特征。为落实“一个团队、一个目标、服务于客户与股东”的价值观及战略目标,确保协同效应的实现,花旗集团采用以业务条线为主体,辅以区域条线相结合的矩阵式管理架构,以灵活应对市场与客户的需求。在此基础上,花旗集团不断根据金融市场的快速变化,及时调整业务条线的组织架构,以确保公司实现战略,降低运营风险,满足债权人、股东、监管机构等相关利益体的要求。

　　次贷危机爆发至今,花旗集团采用股权融资、债券融资、非核心资产出售,业务重构等措施来应对危机的演变,在维持生存的基础上寻求新的发展机遇。为应对市场及客户需求的变化、降低营运成本、提高营运效率,花旗集团根据地域与产品的业务特征与发展前景,先后两次对业务开展重构。重构的重要出发点仍然以协同运作、高效率服务客户、追求增长机会为最终目标。

　　在业务与产品条线上, 花旗集团于2008年初与2009年初分别展开两次业务架变革。第一次变革主要目的是在维持协同运作为客户提供综合型金融服务的基础上,降低风险资产配置比例,降低营运成本。主要的变革集中在三个领域：一是零售客户业务架构重组。将原本按照地域划分的零售银行业务,在全球范围内按业务划分为信用卡业务与零售金融业务；二是重塑机构客户服务架构。将原本分立的资本市场/投资银行业务与另类投资业务合并为机构客户部,在部门内部开展业务协同,降低风险资产配置比例；三是在财富管理业务领域,将按品牌与功能划分的各业务板块,重新按照客户价值进行重新划分,针对不同客户群体提供全面服务。

　　随着金融危机深化,第二次变革深入展开,主要目的是以客户为导向，在聚焦核心业务、剥离非核心业务、降低营运风险的同时，追求成长机会。主要变革体现在：其一,为控制风险并寻找增长机会,将公司业务划分为两大公司,核心业务进入花旗公司,非核心业务进入花旗控股。其二,将高净值私人客户划入机构客户部,从融资、投资、资产管理等多方位为机构客户提供综合金融服务。而在地域条线上,花旗集团将原有6个区域（美国,墨西哥,东欧、中东与非洲,日本,除日本的亚太区，拉丁美洲）缩减为4个区域（美洲,欧洲、中东与非洲,亚太,拉丁美洲）,并将重点关注高成长区域（中国、俄罗斯、印度、沙特等）。上述系列变革为花旗银行降低营运风险、稳步成长、协同运作、提高股东权益提供了支撑。2009年至今,花旗集团股权权益的上涨是这一策略运作的结果。

　　项目推进运作模式

　　花旗集团亚太区投资银行部门将机构客户集团划分为两块主要业务：资本市场与投资银行业务和另类投资业务。前者主要为市场卖方,后者为市场买方。投资银行业务领域采用矩阵式的组织结构,按照地域、行业、产品三个条线来组织运作。花旗集团对后台进行统一协调,在印度孟买设立数据中心,为亚太区运作提供集中IT支持。

　　机构客户业务的协同运作体现在多个领域,包括部门间的协同、部门内的协同、区域间的协同、前后台的协同等等,这些分领域的协同共同构成整个业务系统协同运作的基础,是花旗集团提高营运效率,服务水平及盈利能力的关键。比如，部门间协同运作，体现了花旗集团为客户提供综合金融服务的能力。公司银行部与投资银行部协作,为企业客户提供财务顾问服务及综合性融资服务；公司银行部与另类投资部协作,为企业客户短期资金运用及长期投资提供财务顾问及产品服务；另类投资部与投资银行部在项目挖掘与培育上开展协作,共享信息、产品与人力。

　　在公司融资项目上的协作是公司银行部与投资银行部协同运作的典型案例。当公司银行部接触客户并了解其除债性融资外尚存股性或夹层融资需求,会与投行部进行协商,在评判项目风险及经济可行性的基础上,提供综合性融资服务,分别获取相关的利息收入、顾问费收入及佣金收入。

　　在Pre-IPO项目上的协作是另类投资部下的私人股权投资部门与投资银行部协同运作的典型案例。一方面,私人股权投资部门在对某个项目进行风险投资后,可在项目营运能力逐步成熟之际,将项目介绍给投资银行部,由后者为其提供上市承销服务。项目成功上市后,私人股权投资部门获取投资收益,投资银行部门获取承销收入。而另一方面,投资银行部在开展上市承销业务时,可将上市前的私募融资项目推荐给私人股权投资部门；经审慎判断后,后者的介入,会提高该项目对投资者的吸引力。

　　而在金融全球化的大趋势下,区域间不同部门之间的协作经常发生。例如,某韩国公司准备在香港上市,其主要业务在中国内地运营。该项目承销团队由韩国及中国IBD(投资银行部)、消费品行业、以及美国/欧洲/亚太ECM 共同组成,协力推进项目定价与上市活动。韩国组负责沟通拟上市公司的融资需求,中国组及消费品组负责对拟上市项目组织并协调尽职调查、预测与估值等事宜，各区域组与潜在投资人就发行定价问题进行磋商。一个项目即涉及部门内协同,也涉及区域间的协同运作。

　　中国银行业应该学什么？

　　在经历多轮经济金融周期及行业监管理念调整后,花旗集团以其“国际化全能银行”身份存在并发展,是对全面协同运作、服务于客户及股东的理念与实践的验证和体现。花旗集团历史积淀而成的协同运作经验,与其所处宏观经济金融体系运作特征、行业监管特征、自身发展的历史阶段、自身商业模式定位、业务组合定位等因素密切相关。学习花旗集团的相关经验,必须客观分析上述因素特征,并结合企业所处的宏观与行业背景、自身战略及商业模式定位,批判式吸收借鉴。

　　目前,分业经营是中国金融业监管的方针。但伴随着金融业对外放开的步伐加快、金融市场体系的逐步完善、金融产品创新的逐步推出、市场主体法人治理结构的逐步成熟及运营经验的积累,多业态经营的土壤已经具备,且部分市场主体已经通过采用战略性控股集团模式开展混业经营业务。此时中国金融体系发展阶段,类似于花旗银行全能银行商业模式起步阶段。多业态的业务组合及协同必须在明确商业模式的基础上,充分考虑现阶段的宏观行业特点,稳步推进,适时调整。

　　另外,全产业链的整合金融服务及多区域协同发展,是花旗集团全能银行商业模式的核心。全产业链协同服务是提升即有市场份额,多区域协同发展则在追逐新兴市场发展机遇。系统化协同运作作为商业模式的必备支撑,须服务于整体战略的实施。而经历了二十年左右的市场化发展,中国金融业的市场主体差异化经营的商业模式正在形成过程中，聚焦于哪些分市场、提供哪些业务组合、如何实现有效资本支撑下的稳步扩张等,是商业模式定位过程需要思考的主要问题。明确商业模式定位,方能明确协同运作体系构建的方向。

　　金融行业是充满变化与创新的行业。在全球经济复苏乏力及欧债危机继续发酵的背景下,在国际金融监管规则变化的过程中,全球主要金融巨头,包括花旗集团都在调整商业模式与业务组合,协同的模式与目标也会相应调整。因为过度的全球化与协同,某种意义上也是危机产生的原因之一。一年之管窥,笔者仅仅触摸到花旗集团协同体系构建及动态调整的皮毛,仍然有许多迷思等待进一步的观察、探索与实践。

　　作者系管理学博士、上海国际集团（香港）有限公司投资银行部总经理