中小企业走出去各出奇招
中小企业“走出去”各出奇招
文‖上海国资记者 刘昌荣
中小制造企业实施 “中间在外”的产业转移，方式可以更为灵活多样
逼出来的转型
2006年11月，须峰出任上海海螺服饰有限公司总经理时，面临的是这样一个局面——当年，企业销售额仅6000万元，亏损近4000万元。
当时占地4万多平米的马陆制造园刚刚落成，设计产能为500万件衬衫，员工总数1100多人，但实际上，海螺每年的生产量不足50万件，用工成本超过4000万元。其中，投资1.5亿建设的园区，每年仅折旧费一项就高达近800万元。
要生存就必须转型。
“在上海各项成本高企的背景下，对海螺这样的传统服装制造企业而言，发展‘两头在沪，中间在外’的模式可说是唯一的出路。”须峰向《上海国资》表示。
服装的产业链简单来说就是生产、渠道、品牌。原先的经营模式是，企业自己生产产品，自己开发拓展市场渠道，并营销自己的品牌。实际上，“海螺这个品牌才是我们的核心，其他都可以借助别人的力量发展。”
海螺跨出的第一步，就是整合压缩现有产能。自2008年始，企业按计划、分步骤对工厂进行整合。当时第一个关闭的是时装厂，近100名员工的去向成了一大难点。“我们放生产，抓营销、抓研发，既有的人力资源就应该好好整合。”须峰告诉《上海国资》，企业将这些生产线的员工充实到了贸易中心开展营销工作，为刚刚起步的职业服业务夯实基础；一些优秀的技术骨干则转岗到了技术中心，充实打样制作、质检及跟单力量。
时至今日，海螺上下近1000名员工的结构发生了根本性的转变，其中700人属于营销力量分布于全国网点，企业本部一线生产员工仅剩100多人，专注于量身定制等高端生产制造，其余近200人中除了行政、后勤保障人员外，仅技术中心人员就有70余人。
减下来的产能该往何处去，是海螺下一个要解决的问题。
服装产业的订单全年并不平均，旺季时通常会找代工企业外发部分订单。海螺正是依托这些长期建立的合作伙伴关系，完成了产能的平稳转移。
目前，海螺和合作伙伴主要分布在浙江、江苏、安徽等地。其中，浙江、江苏的几家合作伙伴具备一定的产品开发能力；新拓展的安徽厂家，仍处于培育阶段，规模相对较小。
“在上海，一件衬衫加工费没20元做不下来；而在苏浙皖这些地方，大批量的衬衫每件最低10块钱就能做。”须峰介绍说，除了显而易见的人力成本外，其他诸如仓储、物流、管理成本也都相应下降，每件衬衫的利润至少提高了20%。
这些合作伙伴并非简单的代工制造，其技术优势也可为海螺所用。以义乌的一家工厂为例，海螺发现它有服饰保暖方面的技术优势，经过一番考察，与其深度合作，共同开发新品类的保暖衬衫，一举打开了秋冬季衬衫市场。
对于拓展销售渠道，海螺亦是这一思路。并不一味地追求直营店，而是积极寻求各地有经验、熟悉市场的客户作为渠道商。为了发展一个湖南的渠道商，须峰和同事跑了几次长沙，考察了半年时间，最终建立了合作关系。
“他们熟悉当地市场，会给予我们最真实的需求反馈以及合理建议，海螺现在的不少代工合作伙伴就是渠道商推荐的，这也是一种借力。”须峰介绍。
正是借助产业链的力量，海螺在6年间逐渐转型扭亏，目前已在上海、江苏、北京、广州等城市开设了销售分公司。现在，海螺全国有近600家销售网点，与近200家经销商建立了良好的品牌经销合作关系。
小铅笔的转型之道
老凤祥的铅笔业务远不如其黄金饰品夺目，这是一个微利、进入门槛不高、劳动密集的传统产业，但尽管如此，其铅笔业务经过几十年的市场洗礼，在全国生产铅笔的25家国有企业几乎全军覆灭的情况下，依然屹立不倒，高居国内同行业榜首，位列世界铅笔制造前三强。
快速适应市场转型是老凤祥铅笔大获成功的秘诀。最初，其铅笔制笔的原木都是从东北林区运到上海的，一年约需1400多节车厢的运力，加工损耗几近一半。为了拓展新的发展空间，时名第一铅笔公司的企业下决心实施战略转移，先后在黑龙江方正和吉林桦甸等林区建立白杆铅笔生产基地，仅将技术含量较高的后道工序放在上海，从而大大释放了采购、运输和劳动力的成本压力，使生产成本较行业平均水平下降了10%。
此后，其进一步转移成品铅笔生产，投资1.5亿元在江苏泗洪等地建立深加工基地，利用技术优势，用杨木替代椴木，在降低成本的同时，促进了企业的可持续发展。
据了解，一般制笔行业大约每年消耗椴木35万—40万立方米，而椴木生长周期较长，且无法人工种植，随着过量采伐，资源日益匮乏。相比之下，杨木的生长周期仅为8年，在黄河古道和江浙一带广为种植。替代后，每年将为企业降低木材采购成本50%左右。
东隆的“生意经”
早在2002年，上海东隆羽绒制品有限公司就开始将生产转出去，而把设计研发和采购销售留在上海。缅甸的工厂是东隆继在安徽铜陵、无为，江苏南通，山东郯城、临沂设厂后，去年3月建成的海外第一家服装企业。至今，东隆在海内外已设有十个生产基地。
安徽铜陵是东隆在外设厂的第一个据点。这家工厂原来亏损严重，被东隆收购后从衬衫转产运动服，一举扭亏为盈。东隆在缅甸开设的工厂，也是第一年就赢利。这当中，成本低廉是最大的奥秘。
服装行业劳动力成本通常要占总成本四到五成，而目前缅甸工人的工资大概只是中国工人的五分之一到六分之一。货物从上海海运到缅甸的费用，甚至比上海到山东的陆运费用还低20%。由于中国、日本与东盟签署了免关税协议，东隆缅甸公司加工的服装直接出口日本还可以省去关税开支，因此这里成了东隆理想的海外加工点。
在发达国家，羽绒被普及率达70%，而中国只有3%。为此，东隆已设想向产业链前端延伸——养鸭子。现有国内的养鸭场，饲养的大都是生长期短的肉用鸭，鸭毛出绒率不高，向农户收购鸭毛也越来越困难。据测算，光是满足东隆一家公司的原料需求，每年就要养上亿只鸭。
“两头在沪，中间在外”的产业布局，让东隆羽绒经受住了近年来成本上升、外需不振的冲击，业绩连年稳定增长。2011年，公司销售额突破26亿元，连续两年夺得羽绒制品出口额全国第一。
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