上海城建“出城记”

　　——对话上海城建集团总裁张焰

　　之前仅仅是跟着项目“走出去”，过后还是回上海；现在是选择市场”走出去“，并落实属地化

　　文‖上海国资记者 刘晓翠

　　城建集团布局全国的步伐正在加速。

　　近两年来，上海城建接连中标外地项目，市外、海外业务规模稳占城建集团总量60%以上。

　　与以往的“项目主导”模式不同，在新一轮的“走出去”战略中，城建集团以市场为导向，对全国市场进行了统一布局，扩张的方式也日臻成熟。“走出去”不再是单兵作战，而是因地制宜，稳扎稳打，步步推进。

　　然而在地方保护情绪浓厚的建筑施工行业，要真正做到“落地生根”实为不易。随着上海市场基础设施规模大幅收缩，城建集团走出去亦为形势所迫，在布局全国的过程中，城建集团制订了怎样的扩张思路？面对属地化管理难题，又有怎样的经验可供借鉴？近日，《上海国资》与上海城建集团总裁张焰进行了对话。

　　全国一盘棋

　　《上海国资》：城建集团是什么时候开始拓展外地市场的？走出去的原因是什么？

　　张焰：我们施工企业有一种不安分的野性，所以一直要“走出去”寻求新的突破。1992年城建集团首次进入全国市场，90年代末开始涉足海外项目。经过几年的变革和整体战略思路的转变，上海城建逐步从一个计划经济时代的政府委办局，蜕变成一家市场化运作的企业，完全依托市场竞争来经营。

　　对城建集团而言，一个地区或者一个城市虽然有很大的规模，但不足以使整个企业在其中有很大发展。因此我们不能死守着上海固步自封，尤其是在“后世博”时代，上海基础设施市场空间逐渐缩小，“走出去”既是“被逼无奈”，也是城建集团主动改革的结果。

　　《上海国资》：从集团改革的角度来看，怎么理解这一轮的“走出去”战略？

　　张焰：城建集团这一轮“走出去”，既考虑到整个市场布局的需要，又考虑到集团内部发展的需求。

　　这几年上海国企发展得很快，规模越做越大，这个行业的竞争也越来越激烈，我们现在的营业额在450亿元左右。未来5年，我们计划达到800亿左右的年综合营业额水平，上海市场容量有限，我们要实现持续平稳增长，必须要有一个基于合理布局的稳定的收益来源。城建集团把自己定位为相对专业的施工集团，而不是一个综合性的集团，因此在专业性的基础上，城建要做到深开发、广覆盖，在技术层面和管理层面做深，在市场覆盖方面做广，这样才能发挥企业的优势。

　　《上海国资》：当下，建筑行业竞争日趋激烈，城建集团这一轮“走出去”在战略和思路上与以往有何不同，总体思路是怎样的？

　　张焰：过去，我们“走出去”仅仅是跟着项目走，项目招标没中就回来，赢了就在那边做项目，之后还是回上海。现在，我们是跟着市场走，看当地市场在固定资产和技术投资上是否有足够的空间，如果有，就有针对性地去服务去开发。

　　我们的总体想法是通过市场调研，选择合适的市场，并为下一步市场拓展做准备，将来会先建立上海公司总部，再建立若干个地区总部，向各区域深入发展。

　　同时我们要引导市场，主动做技术开发。近几年我们用PC住宅产业化来做建筑，在市场尚未形成的阶段，先行通过前期研发、实践，形成核心技术储备，同时利用上海的先发优势，将领先技术引入外地市场，打开一片新的市场空间。

　　《上海国资》：当前城建集团市外市场的规模比例是多少？今后城建上海市场和“两外”市场的关系如何处理？

　　张焰：目前，城建“两外”工程的规模约占集团总规模的60%-70%左右，这个占比今后还将继续扩大。

　　集团现有的工程总承包业务已初步确立了以宁波、杭州为中心的浙江市场、以南京、无锡为中心的江苏市场、以昆明为中心的西南市场；市政设计业务已初步确立了天津市场、合肥市场；燃气业务遍及深圳、南昌、澳门等地域市场。

　　将来企业如果走出了更大的发展空间，那我们的总部搬出上海也不是不可以。当然这个要等5年以后再来看。上海在世博会时引进了很多央企和外企，给了他们很多优惠，上海企业如果走出去肯定也会获得当地政府很多支持和优惠。所以总部设在哪个城市，关键在于是否符合这个城市的定位，是否有助于企业发挥优势。

　　《上海国资》：那么城建现在的重点已经放在市外了？

　　张焰：当然。但我们也不会放弃上海，不过我们的关注点已经在其他地方了。

　　落实属地化

　　《上海国资》：城建集团进入外地市场的优势在哪里？靠什么去和当地的企业竞争？

　　张焰：企业要走出去，必须要有核心技术，不可能用一般技术来争得市场。建筑施工行业是一个完全竞争的行业，仅仅依靠普通项目和劳动力来竞争，我们没有生存的可能。2000年集团也曾出去过一波，承接的主要是高速公路工程，由于国资的机制、管理成本等多方面因素，集团出现了大面积亏损。所以，现在要“走出去”就一定要利用集团的核心技术，同时把内部管控措施做好。

　　《上海国资》：只靠技术如何去跟央企进行竞争？

　　张焰：市场还是好的，但是竞争很激烈，关键还是要本领强。对城建而言，夹在央企和民企中间压力很大。一来我们的实力确实没有央企强，央企一年的营业额就有3000亿-5000亿；二来，民企通过30年的发展，规模也做得很大，机制也比我们灵活，因此，我们必须改革，走专业化的路线，在机制运作上向民企靠拢，在某一个领域内，我们要充分发挥自己的比较优势，比如在超大型直径盾构方面，我们就要比任何一家央企都做得好。此外，我们也寻求与上海国企的合作，比如我们和申通(微博)，合作中我们不但做土建还做基建设备、设备调试和供应。之前承接昆明地铁项目的时候我们把申通引荐到昆明，现在昆明地铁所有的运营服务全是申通在负责，这对上海国企整体走出去也是很重要的。

　　《上海国资》：城建集团选择什么样的方式进行扩张？成立子公司、并购还是其他方式？

　　张焰：各种方式都有。我们可以自己成立公司，也可以和当地机构合作成立公司；可以通过工程、设计的招投标，也可以通过投资等等，但我们始终认为只有完全的属地化管理，才是更易被当地业主接受的路径。

　　从前，集团的扩张是从上海直接派遣员工出去，现在我们因地制宜，运用各种方法，包括收购。比如，两年前收购合肥设计院就是一个很好的案例。合肥院也是国有企业，体制上相对僵化，规模较小。收购当初我们内部曾有分歧，担心花这么多钱是否值得，但我们去了以后，对公司管理机制进行改革，仅仅两年就使营业额翻了两番，更重要的是，还带来了合肥这一市场的进一步发展。

　　《上海国资》：并购过程中，有没有遇到来自当地政府的阻力？如何打破这种隔阂？

　　张焰：地方保护主义永远是存在的，关键是怎样让当地政府认同你的“当地身份”，所以属地化很重要。

　　我们的进入不仅仅是资本的注入，还带来先进的技术和经验。用的人还是当地的人，建设和税收都留在当地，地方政府就很愿意把我们当作当地企业来看待。此外，我们的技术、设备都很领先，所以能够为当地政府做超前的服务。比如在沈阳，我们没能收购当地的企业，就帮政府做咨询，做沈阳快速路的优化方案，我们派了最好的团队进驻到沈阳，和沈阳市政府、建交委、规划设计总院一起合作，双方相互信任之后，下一步再谈就相对简单了，通过这种方式我们也能开拓市场。

　　《上海国资》：以合肥设计院为例，收购之后城建是如何管理的？有没有派人过去？

　　张焰：没有，还是原班人马，但我们跟他们做了很多交流，提了很多想法和建议。我们的管理也是照着规矩来，财务体系必须严管，资金收入支出必须经过城建的确认，公司进人必须要有计划，这些都按照市场规则来办。另外，在业务方面，我们对合肥设计院提供各种核心资源支持，不是派人入驻，而是让我们的专家过去做培训，做服务，甚至帮他们做一些项目，提升他们的技术、能力和市场品牌等等。

　　我们在机制上做了很大的调整，从设计院院长到一般的设计人员，大家都有很高的积极性，这一点我也感到很欣慰。

　　《上海国资》：属地化过程中，为什么不能从上海直接派人去？

　　张焰：因为在一个新的地方必须了解当地文化，适合当地人的生活习惯，让对方乐意接受你，这点很重要。在不同地区，企业做完项目，赚了钱就走人，当地人的感受自然不会好。所以我们在当地大量招聘人员，按照集团规定，我们的区域公司在注册后，一年内至少30%的员工必须是当地员工。新员工进入公司以前要经过集团统一培训，在这个过程中大家有交流和互动，然后逐步融入到公司中去。

　　加强内部管控

　　《上海国资》：为了更好地走出去，城建集团内部做了哪些调整和准备？

　　张焰：前两年，集团在内部结构上做了大量的调整，原先集团的二级公司在业务内容上同质化严重，因此，我们根据技术的专业特性，先后对10家二级公司进行了业务资源分类整合和组织机构整合，确立了三大公司的格局：隧道股份以超大直径隧道和地铁地下空间的开发作为主线；新组建的“市政集团”以地铁房建和城市内部结构为主体；“路桥集团”则以道路沥青、高速公路、地铁和桥梁为主线。与此同时，集团还组建了“城建国际”，整合海外资源，用统一的品牌管理海外市场；投资也是一样，根据各个市场特点，成立了“城建投资”。

　　此外，我们对集团的层级进行了压缩，这3年中关掉的公司就超过120家，没有必要保留的、可有可无的公司都处理掉了。

　　这次改革牵涉到很多的公司和部门，在内部管控上我们也做了很多工作，比如建立内部控制体系、风险控制体系、安全管理体系、信息平台等等，这些体系建设和管控使我们能够在不断地调整中把握住方向，使经营过程与生产管理透明化，不至于因为扩张而使得公司出现问题。

　　《上海国资》：地方政府的融资问题是社会比较关心的话题，城建是否担心地方政府的还款能力？当下是否还会继续扩张？还是采取更为保守的发展策略？

　　张焰：我相信地方政府是有信誉的。当前因为房地产调控，导致土地财政收入下降，地方政府单靠财政收入较难维系，但是，我们做的项目大都是城市建设中特别重要的基础设施工程，相对来说影响比较小。还款的压力可能会有，但我们在投资前会做很谨慎的评估，同时在实施过程以及回购运营期做一些力所能及的保障，让专业机构为我们服务，尽可能控制风险。

　　尽管当前的经济形势不好，但是城建集团仍然会继续拓展全国市场，机会和风险是并存的，我们会选择一些回报率好的项目，与专业的金融机构合作，控制风险，同时做好项目的资本化。

　　《上海国资》：未来，城建是否会往县级市发展？

　　张焰：区域上我们的目标市场大都是省会城市。因为城市只有在功能性发展阶段才有需要建特大型的工程。有些城市还在经历城市形态的变化，比如旧房变新房、马路变宽等等，在这个发展阶段我们能参与的不多，但当城市发展到一定程度时就有了隧道、高架、地铁的功能需要。每个城市的发展阶段不同，我们去至少发展到第二第三阶段的城市，一般的县级市、三级城市很少考虑。

　　《上海国资》：在走向全国之后，城建海外市场的建设步伐目前又是怎样的？

　　张焰：我们的海外市场做得不错。城建在海外已经做了近十年了，主要以亚洲为主，以新加坡、印度和港澳地区为重点，从高层到普通员工都从国际市场招聘，目前单我们的海外公司就有400多名外籍员工。事实上，我们也在调整，过去的国企在走出去的过程中以劳务输出为主体，走了许多弯路，而现在我们都尽可能实现属地化，目前城建每个海外项目都是“联合国(微博)军”，这也是我们今后努力的方向。