万科：蝉联千亿

　　追求住宅专业化理想的王石，与面对现实追求投资回报的郁亮，如何在商业地产开发战略上达成妥协？迄今为止最严厉的楼市调控中，万科如何通过工业化，蝉联住宅千亿销量桂冠？

　　【进退背景】

　　“我们做过调查，投诉过万科的客户对万科更忠诚。”

　　——万科地产总裁郁亮语录

　　变化是唯一的不变，市场如此，万科亦如此。

　　2010年4月，史上最严厉的调控出台，楼市很快步入冬天。让业界始料未及的是，这个冬天有点久。

　　对于冬天的到来，郁亮说，万科是“过冬”，不是“冬眠”，“过冬”与“冬眠”不同，“因为冬眠是不作为，而我们实施积极的过冬策略，冬练三九，春天来了还可以大展拳脚。”

　　如郁亮所言，万科的前瞻性让其在这个冬天并不太冷。2011年全年，万科实现销售面积1075.3万平方米，实现销售金额1215.4亿元，同比分别增长19.8%和12.4%。这是继2010年销售额突破千亿之后，万科业绩再创新高，第二次成为房地产业务年度销售过千亿的唯一公司。

　　一直以来，万科都主张“应变重于预测”。面对千亿级销售业绩，郁亮仅一句“忘记规模和数字”，万科的目标永远在自己的心中而不在眼前。

　　在限购导致有购买力者无“房票”时，万科“加码商业地产”被提上日程。而如何加码才能不伤害王石素有的企业理想，成为郁亮心中一个大大的问号。

　　于是各种场合，万科高层们都在强调只做服务于住宅的商业。王石与郁亮的方向性冲突，并不妨碍商业地产的试探性推进。2010年，郁亮曾公开授予深圳、上海、北京等区域以“改革特区”特权，试水商业地产。

　　调控背景下的万科，前进途中有了更多的磕磕绊绊。

　　今年2月起，万科 “毒地板”、“纸板门”引发蝴蝶效应，全国多个分公司负面消息不断，与此同时，万科人事动荡频繁，多位中高层管理人员相继离职……

　　2010年，万科实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元，分别较2009年增长35.3%和70.5%；

　　2011年全年万科实现销售面积1075.3万平方米，实现销售金额1215.4亿元，同比分别增长19.8%和12.4%；

　　2012年1-6月，万科销售面积达602.5万平方米，销售金额625.4亿元，同比分别增长6.54%和同比微降4.74%；

　　万科连续两年销售金额超过一千亿，从今年上半年情况来看，千亿正在成为常态化。

　　【进退时机】

　　时机1        这个冬天有点冷

　　这个冬天的寒冷程度，几乎所有人都感受到了，万科也不例外。

　　不同的是，万科已为过冬备下火种。

　　2011年前10月，万科累计实现销售面积941.5万平方米，销售金额1074.3亿元，同比上升28.7%和23.6%，前10月销售额已逼近去年全年的1081.6亿元，此外，万科手持现金逾300亿元，亦高于同行水平。

　　在销售业绩节节攀升的同时，万科却宣称谨慎入冬。郁亮一度表示，万科已进入“冬天模式”，现金为王、积极卖房、审慎买地、节约开支、锻炼身体是万科的五步过冬策略。郁亮表示，在定价策略上，万科将坚持市场原则，通过采取积极的定价策略促进成交。

　　加速销售，是万科过冬守则之一。尽管一直坚持快速周转，在当前疲弱的楼市形势下，万科同样也面临存货上升的压力。

　　时机2        质与量的权衡

　　随着楼市调控的深入，万科饱受各种质量事件的困扰，包括闹得沸沸扬扬的“安信毒地板门”、“纸板门”以及“金色领域质量门”等等。

　　在房地产市场步入冬天的背景下，发生在万科身上的这些质量事件并非是孤例。

　　但对于已是千亿级房企的万科而言，在保证规模、快速扩张的同时，如何实现量与质的平衡，仍值得深思。

　　为此，淡出万科已经两年，在哈佛游学的王石突然回国，对郁亮万科质量问题“小概率事件”的观点提出反驳：“即使1%的差错，对消费者就是100%”。

　　王石直言，万科现今已是世界上最大的房地产公司，这个地位万科和他都想保持，但这却延伸出一个疑问：是靠数量保持还是靠质量保持？如果要质量，就可能会降低速度，万科也有可能从第一降到第二。

　　时机3        理想PK现实

　　万科要不要做商业地产，则是王石与郁亮最“公开化”的一次分歧。

　　如今的时代，是多数有钱人缺乏房票的时代。转型试水商业地产，是许多开发商的生存之道。

　　即便是“不差钱”的万科，在追求目标的过程中难免加码商业项目。郁亮的满心憧憬换来王石的不赞成，让万科的未来战略选择蒙上了一层迷雾。

　　然而，郁亮做商业地产的决心并未改变。在大势所趋的急切，与需谨慎介入的尝试下，王石和郁亮还是达成了相互妥协。

　　今年5月，万科宣布斥资10.79亿港元收购香港南联地产73.9%股权。这是否意味着，万科将南联作为商用物业发展的平台，为大举进入商业地产铺路，我们拭目以待。

　　SWOT 分析

　　S —— Strengths

　　优势：高周转、资金实力、品牌影响力

　　W——Weaknesses

　　弱点：质量门、人事动荡

　　0——Opportunities

　　机会：战略转型

　　T——Threats

　　威胁：“里子”和“面子”的冲突

　　【进退策略】

　　策略一：降价潮的“领头羊”

　　“这是一个似曾相识的冬天。”在万科2011年《年报》致股东部分，万科如此开篇。这是郁亮坚持并积极启动预案的“过冬论”。

　　万科的前瞻性毋庸置疑。

　　继2008年金融危机的影响，万科带头降价，顺应形势变化，采取现金为王的策略。

　　三年以后，在限购令的影响下，万科续演“带头大哥”角色。2011年11月，万科在上海的两个项目将调低售价，降幅超过20%。在北京，金隅万科城新房源降价幅度可在3000元/平方米左右。在深圳，不同项目也推出了不同程度的优惠措施。

　　万科带头降价“过冬”，让业界为之一惊。在万科的带领下，一场降价风潮上演。

　　大批量的降价促销，也拉低了万科的毛利润。万科2011年度业绩报告中显示，2011年万科房地产业务结算毛利率28.79%，较2010年下降0.96个百分点，结算净利率15.01%，较2010年下降0.51个百分点。

　　不过，郁亮却很淡定。他曾预计万科的毛利会回到2009年的水平，可能较2010年的时候要下调，“过去我们毛利率平均在25%到29%左右，现在可能会到22%到25%。”

　　毛利率下降，也会导致净利率的下滑。郁亮表示，希望可以提高费效比，加强成本管理的方式，降低毛利下降对股东回报的影响。

　　同时，希望通过加快资金周转，能够带给股东回报。

　　策略二：机会乍现，逆势拿地

　　惨淡的楼市成交已经逐渐传递到土地市场，随着开发商普遍拿地热情减弱、慎重拿地或无力拿地等情况出现，竞争乏力下的土地价格不断走低。

　　2011年的金九银十并未出现，房地产行业的隆冬却悄然来临。

　　尽管如此，万科拿地步伐却明显加速。统计显示，2011年下半年7-10月内，万科土地收购金额为196亿元，约占同期销售收入的47%；而上半年6个月内，合计购地金额为147亿元，约占同期合同销售额的22%。

　　其中，第三季度(7-9月)万科土地收购金额高达174亿元，同期拿地的房地产企业还有中国海外、龙湖、保利、远洋、碧桂园和恒大地产，拿地金额分别为56亿元、53亿元、50亿元、41亿元、16亿元和5亿元。而到了10月，拿地房企仅剩下万科、保利、龙湖，拿地金额分别为22亿元、50亿元和5亿元。

　　万科抄底拿地正反映了大型房企淡市下的生存思维：自身降价带动市场整体降价，在获得现金流的同时拖垮对手，再利用大量现金低价拿地或廉价并购，迅速扩大市场份额，实现规模扩张，最终走向局部垄断。

　　“每一次降价潮和市场低迷期，都是大房企扩张的大好时机”。淡市下，几家欢喜几家愁。

　　策略三：商业地产谋求多元化

　　2012年5月15日，万科的一则公告引发业界关注：万科斥资10.79亿港元收购香港南联地产73.9%股权。 

　　不管此次收购的目的是进行国际化尝试，还是为发展商业地产铺路，在住宅市场频繁遭遇质量门事件后，收购南联再次被业界认为，万科坚持多年的走住宅专一化道路让万科受伤了，或将由“住宅专一化”向“多元化”转移。其中，商业地产或为重要的一环。

　　早在2009年11月，郁亮就宣布万科的新战略，即万科未来将加大商业地产的投入，并将陆续推出养老物业、酒店及商业配套等多种物业类型。这被广泛视作万科转型的标志性事件。

　　而今年的2月下旬，王石的“如果有一天，万科不走住宅专业化道路了，我即使躺在棺材里，也会举起手来反对。即使哪一天中国不需要建商品住宅了，我希望，城市里最后一套住宅是万科造的。”这句话，让万科的转型之路陷入“忐忑”之中，王石和郁亮的关系也被业界认为“变得微妙”。

　　针对王石和郁亮的不同观点，万科方面再次表示，万科试水一些纯商业项目是正常的，但万科主业的方向很明确，住宅主业不会改变，以非住宅为主的项目甚至纯商业项目，不会大面积铺开。

　　“万科需要顺应城市的成长趋向，晋升开辟商业地产的专业能力。”

　　以万科的大本营深圳为例，近年来，纯商品住宅用地供应量每年都在急剧下滑。2011年，深圳纯商品住宅用地供应量上半年甚至为零。在楼市宏观调控持续升温之时，很多住宅开发商如龙湖、恒大等从2010年开始陆续宣布向商业地产开发转型——商业地产不受限购令限制，异地人群均可以随意购买。

　　郁亮解释：“万科做商业地产，是为了进一步做好住宅而做商业，并不是为商业而商。”

　　这更像是理想的王石和面对现实的郁亮达成的妥协。于是，在做与不做间纠结了数年之后，作为行业领军企业的万科，再次翻开新的一章。

　　四问

　　1、本轮宏观调控期间的万科，可以打多少分？

　　可以打80-90分，作为行业龙头，尽管出现了一些负面消息，但万科总体上保持了逆势增长的步伐，给股东创造了不俗的业绩回报。

　　2、如何评价万科在毒地板门、质量门事件中的表现？

　　万科对上述危机的处理可圈可点，尤其在毒地板门中，万科表现出了一家龙头企业应有的诚信和责任。

　　3、万科内部人事动荡早已不是秘密，高层的频频离职，原因何在？

　　万科的人事动荡一定程度上反映了离职人员对万科文化的不认同。另一个原因是宏观调控期间，行业整体性的人事变动加剧。

　　4、王石和郁亮在万科开发商业地产上的分歧何时会结束？

　　王石一直以来坚持住宅专业化理想，财务出身的郁亮更注重投资回报，这个分歧一直有，应会持续下去。

　　4P分析

　　Product(产品)：

　　万科产品以小型化、精装修著称

　　Price(价格)：

　　万科产品价格走中低端亲民路线

　　Place(渠道)：

　　关系营销渠道是万科主要营销渠道之一

　　Promotion(促销)：

　　在调控之后，“识时务者为俊杰”，万科带头降价

　　4C分析

　　Customer(顾客)：

　　将目标人群定位于城市白领

　　Cost(成本)：

　　万科近年谨慎拿地，控制拿地成本，加大产品投资成本

　　Convenience(便利)：

　　坚持精装修交房，产品受年轻人喜爱

　　Communication(沟通)： 

　　因质量问题曾引发业主维权，沟通相对理性

　　【进退结果】

　　千亿成常态

　　这是房地产业最差的世道，却未必是万科最坏的世道。

　　2011年是楼市调控连锁反应最为强烈的一年，房地产市场成交明显放缓，全国商品房销售面积增速较2010年回落5.2个百分点。

　　面对市场环境的巨大变化，万科2011年保持稳健增长，全年实现销售面积1075.3万平方米，销售金额1215.4亿元，同比分别增长19.8%和12.4%。继2010年销售额突破千亿后，蝉联行业销售冠军，并第二次成为行业内唯一住宅年度销售过千亿的公司。

　　已进入的54个城市中，万科在25个城市的销售业绩名列当地市场前三甲。其中，在深圳、东莞、佛山等11个城市排名第一。万科旗下销售额在50亿元以上的一线公司数量也由2010年的8家增加至13家(北京、深圳、上海等地)，市场地位进一步得到巩固。

　　万科2011年年度报告数据显示，2011年万科实现营业收入717.8亿元，同比增长41.5%，实现净利润96.2亿元，同比增长32.2%。实现结算面积562.4万平方米，结算收入706.5亿元，同比分别增长24.4%和41.2%。

　　在结算上升的同时，万科的已售未结资源也继续保持增长。截至2011年末，万科合并报表范围内已售未结面积1085万平方米，对应合同金额1222亿元，较2010年末分别增长59.6%和49.0%。已售未结资源的增长，为未来的业绩实现提供了保障。

　　2011年万科全面摊薄净资产收益率较2010年上升1.7个百分点至18.2%，自2008年以来已连续第三年上升，并创造出历史新高。

　　2012年上半年，万科仍延续其强劲势头。万科公告显示，1-6月销售面积达602.5万平方米，同比增长6.54%，销售金额625.4亿元，同比微降4.74%。

　　在全行业销售不振的背景下，这一业绩可圈可点，强者更强的故事也由此延续。

　　【进退启示】

　　万科 VS 花旗： 行业危机成就王者

　　“没有执行力，就没有竞争力”。

　　这句话适用于万科，同样适用于美国金融业巨头花旗集团。强大的执行力和快速扩张能力让他们笑傲一方，在危机时亦能保持激昂的斗志和高傲的胜利者姿态。

　　美国花旗集团是目前全球公认的最成功的金融服务集团之一。它是由花旗公司与旅行者集团于1998年合并而成，并于同期换牌上市的。

　　换牌上市后，花旗集团运用增发新股集资于股市收购、或定向股权置换等方式进行大规模股权运作与扩张。

　　在短短五年时间里，花旗集团总资产规模扩大了71%，股东权益增加92%，资本实力不断提高。

　　在过去的10年里，花旗集团的股票价格、盈利能力和收入复合年增长均达到两位数字，而且盈利增长高于收入增长。合并后的花旗集团总资产达7000亿美元，净收入为500亿美元，在100个国家有1亿客户，拥有6000万张信用卡的消费客户。

　　尤其令同行叹服的是，在1998年亚洲金融危机、 2001年阿根廷金融危机和反恐战争等一系列重大事件中，1000家大银行总体盈利水平分别下挫14.9%和29.7%，花旗集团却仍达到3%和4.5%的增长，显示了花旗金融体系非凡的抗风险能力。

　　这不禁让人联想到万科在数次楼市的严厉调控中依然稳座头把交椅，让危机成为契机。

　　花旗和万科，不同的领域，却有相同的企业性格。对行业发展的预见能力，高效的执行率，以及视危机为契机的逆势扩张策略。

　　当潮水退去，裸泳者浮现；当危机来临，王者得以成就。

　　[手记]

　　当理想照进现实

　　与其梳理万科宏观调控期的发展，不如说解构两个男人的故事。

　　当理想主义的王石，与面对现实的郁亮；当富创新精神的水瓶座董事长，遭遇坚韧务实的摩羯座总经理——两个性格男人是碰出火花，还是擦出矛盾？

　　在相安无事20年之后，王石与郁亮的关系变得“微妙”。事实上，围绕万科两位核心人物的是非争议，是地产圈茶余饭后的重头谈资。

　　看点在于，作为万科精神教父的王石，与实现千亿销售舵手的郁亮，在企业发展战略上出现矛盾时，究竟该听谁的？是继续坚守住宅专业化的理想，还是追求财务回报的商业地产？

　　妥协的结果是，万科试水围绕住宅的商业地产。

　　但在城市综合体为代表的商业地产发展态势下，围绕住宅的商业地产并不主流。在体验式购物的大型Shopping Mall、与在家购物的电子商务业态发展的两个极端之间，围绕住宅的商业地产究竟该成为什么样的类型？又有多大发展空间？

　　或许，万科能给出答案。