隐形冠军

　　新宝战略三级跳

　　外销企业三次转型之路

　　■ 文 / 黎冲森

　　被称为“西征冠军”的广东新宝电器股份有限公司位于珠三角家电重镇顺德，始创于1995年。

　　新宝专注于全球小家电市场，是中国电热水壶、咖啡壶、搅拌机、多士炉等小家电的最大出口商，全球电热水壶市场连续多年占有率第一。2011年，新宝营收约8亿美元，其中欧洲、美洲市场所占份额各为40%。

　　新宝总裁曾展晖接受《经理人》专访时说：“总体而言，在中国的出口型小家电企业中，新宝是行业第一，比位居第二的企业在全球的市场份额要多10%。我们有4个产品线，全球产销量都是最大的，年销售电热水壶近1400万台，电热咖啡机超过1000万台。”

　　新宝目前有10多家分厂 ，员工15000多人，其中专业技术人员近2000多人。但其和国内许多企业一样，白手起家，在市场混战中逐渐确立起市场领导地位。

　　纵观新宝的成长之路，可以清晰地看到，它除了从单一装配生产到产业链式经营的演进外，还有另外两条发展演进之路：由国内市场被迫转向国外市场，再由国外市场回转国内市场；业务模式发展则是沿着OEM—ODM—OBM的轨迹演进。在其发展演进之路上，新宝实现了三次战略调整。

　　外销成就西征冠军

　　被迫由内销转向外销，最终成就“西征冠军”，这是新宝的第一次战略选择。

　　● 舍近求远的“西征”

　　有人不免要问：新宝为何选择舍近求远的战略？这是大环境所决定的。起初新宝也是做内销，并占有国内较大市场份额，但新宝只能依靠自有资金滚动发展。如果只在国内市场打拼，就只能成为二三流企业。

　　在这个关节点上，新宝毅然选择放弃国内市场而转向远征海外市场。在获得自营进出口权后，新宝开始主攻欧美市场。这个决断决定了新宝未来的发展路径和命运走向。至此，新宝在海外市场的发展开始踏上OEM之路。

　　1998年，新宝设立海外营销机构，开始全方位拓展国际市场。这为新宝出口业务的飞跃发展奠定了坚实基础。

　　曾展晖坦言，新宝目前以欧美发达市场为主，但未来的市场增长点在亚洲、南美等新兴市场。新宝现在开始布局这些市场，并采用自有品牌东菱进行销售。2011年，新宝自有品牌在国外的销售大幅增长。

　　● 技术型服务体系助力

　　为何新宝能在欧美发达市场成就“冠军”？

　　从宏观层面看，欧美国家的小家电产业群转移到了中国，中国拥有完善的家电生产配套体系，新宝也从中受益。从微观层面看，经过市场锤炼，新宝构建起了家电产业技术服务体系，形成了自己的市场竞争优势。

　　首先，新宝具备对供应链的成本管控能力，80%的配件都是新宝自己的配套企业生产。新宝遵循“8/2原则”：80%内购，20%外购。比如生产的电机，80%自给自足，20%是外卖，包括卖给竞争对手；在试验上，80%采用自己的电机产品试验，20%采用外部产品试验。曾展晖说：“我们希望采用这两个‘8/2原则’来促进产品发展。”

　　其次，新宝在研发、制造方面快速响应市场的能力比同行强。2011年新宝有30多个发明专利，在小家电领域处于绝对领先地位。新宝每年有300～400款新品推出，而且每月有近500万台产品运往全球各地。规模效应是其研发和制造快速响应市场的基础保障。

　　最后，在营销、服务上不断创新，对市场需求能做出快速反应。

　　这三者融合起来，新宝称之为以技术为基础的服务型制造业。新宝通过建立这样的服务体系来强化其市场竞争力。

　　为有效管控庞杂的上游配套企业，新宝一是模拟市场交易，采取完全市场化的投标方式，下属配套企业与外面的公司平等竞争，优者胜出。模拟市场竞争决定下属配套企业能否继续发展，这给其配套企业带来极大挑战和动力。二是建立共享企业发展成果的绩效体系。公司拿出部分利润分配给经营管理层。“我们现在必须推算投入产出比，选择性投向具有更高附加值的技术和产品的配套企业，对以前的做法进行了修正。”曾展晖说。

　　OEM—ODM—OBM演进

　　从OEM到ODM再到OBM的演进，这是新宝的第二次战略选择。

　　2011年，国家工商总局商标局正式认定“东菱”为“中国驰名商标”，这标志着新宝由OEM向自主品牌的战略转型获得了巨大进步。

　　新宝是由贴牌生产逐渐转向自主创新的典型企业。它沿着OEM—ODM(自主设计业务)—OBM(自主品牌业务)发展轨迹一路走来。通过OEM业务发展，完成资金、技术、管理经验等积累，这是新宝转型升级成功的基础。

　　● OEM到ODM再到OBM

　　起家于OEM业务的新宝认识到，必须摆脱单一的OEM业务模式，才能扭转在国际产业链中的被动局面。同时，以订单先行的OEM业务模式，在竞争对手恶性竞价的状况下，新宝尽管具有规模优势，但成本优势空间被大大挤压。曾展晖说：“尤其在内销方面，如果没有品牌的经营，就不是一个完整的企业。”因此，由OEM向ODM转型升级，是新宝发展的必然选择。

　　在亚洲金融风暴时，新宝开始转型，成立研发部，着手产品设计开发。曾展晖透露，之前在做OEM过程中，就有客户委托新宝做一些产品开发设计，从那时起新宝就逐步从OEM转向ODM。

　　为了不被采购商牵着鼻子走，加之ODM产品的利润比OEM高，新宝不断加大自主设计开发ODM产品的规模。从2005年起，新宝就实现OEM到ODM的过渡，OEM呈现淡化趋势。现在新宝出口的ODM产品约占其出口总量的近60%。

　　在OEM向ODM转型的同时，新宝也在由ODM向OBM转变。2005年后，新宝100%的产品都是自己开发设计。曾展晖说：“我们现在处于ODM和OBM并行发展的过程中，但并不认为OBM之后就没有ODM，没有因此放弃ODM，ODM业务发展非常快。”

　　曾展晖认为，未来ODM和OBM两块业务收入比最佳状态是5：5。“在小家电细分市场，当我们成为一线品牌，并且保持健康持续发展时，我们的OBM模式才能宣告成功。”

　　显然，通过从OEM到ODM再到OBM不断升级，新宝在被动和主动中毅然前行。

　　● 跨越升级之槛不易

　　国内很多企业在由OEM往ODM、OBM的转型升级过程中死掉了。在此过程中，需要跨越什么障碍？

　　技术储备和研发能力需要时间积累，小家电企业面临建立实验数据库的困境。经常出现的情况是，工程师以为自己能开发出新产品，其实只是模仿式开发。新宝现在把实验数据库慢慢建立起来了，但在此过程中也曾出现过走一步退两步的状况。

　　小家电制造业属于微利产业，一不小心，可能本钱都赚不回来。所以，对产品项目运作的市场精准度要求很高，必须以最少的投入做出性价比最高的产品。

　　在小家电领域，消费者能记住的品牌就是前几个，后面的品牌面临着出局、进来，再出局、再进来，都是陪着玩的困境。

　　由OEM转向ODM，新宝已能娴熟驾驭，但由ODM升级到OBM还在摸索过程中。要真正实现这两次升级，曾展晖认为，品牌定位和产品种类非常关键，很多企业都败在这上面。2003年新宝启动内销战略时对这些问题也没有考虑清楚。“ODM我们已经完成转型，但在中国消费者的心智模式上说，我们的OBM还有待加强。”

　　杀回马枪东征

　　在西征中杀回马枪东征，重回国内市场，这是新宝的第三次战略选择。

　　曾展晖坦言，新宝在2001~2002年就意识到外贸型业务结构将成为企业发展的一大短板，不能只依靠国外市场一条腿走路，国内市场这条腿也必须走起来。

　　2003年、2004年，新宝市场调查的初步统计结果显示，在欧美市场，每个家庭平均拥有小家电36台，而国内则不超过10台。即使现在，也不超过14台。而且，国内市场迅速崛起。显然，新宝看重这个市场机遇。

　　但要重征国内市场，新宝所面临的挑战也不小。首先，要扭转东菱品牌在国内市场知名度不高的局面。其次，新宝与美的、格兰仕等企业的发展路径不同，后两者是先国内后海外，而新宝是先海外再国内，这对先前在国内市场销量几乎为零的新宝来说难度可想而知。

　　新宝转战内销也并非无优势可言。国际水准的技术开发、产品创新和质量监控等能力，丰富的国外市场运作经验，都为新宝成功踏上自主品牌发展之路提供了坚实基础。

　　2009年9月，新宝成立全资子公司广东东菱电器有限公司，为内销市场搭建运作平台。这标志着新宝正式进军国内市场。为显示发力国内市场的决心，当时新宝还把该公司作为事业部来独立管理，以摆脱OEM业务模式的束缚。

　　2010年，新宝在打造佛山基地的同时，又在安徽建立滁州生产基地，在成都建立分区仓库，全面布局国内市场。据曾展晖介绍，2011年新宝在国内市场的销售获得较快增长。

　　在国内市场开疆拓土，新宝还有很多攻坚战要打。但在与国内竞争对手全面开战前，新宝意识到首先要解决产品和渠道的本土化问题。

　　● 调整产品线

　　新宝的ODM产品通常是面向欧美市场，但要让产品设计符合国内市场需求，就必须调整。为此，新宝调整了产品线。2007年，新宝先淘汰了在国外畅销的咖啡机、面包机等产品，重新规划了以电水壶、电磁炉、电熨斗、电烤箱、食品调理机五大品类为主的产品阵营，推出了开创国内豆浆机全自动新局面的水果豆浆机等产品。2010年1月，新宝推出国内首款多功能家用豆奶机，以期占领高端市场。同时，新宝领衔起草了中国电水壶的首个国家标准。

　　新宝对内销产品要求实用、优质且更有附加值，以引领消费文化作为核心诉求。曾展晖介绍，2012年新宝有28个创新性产品推向市场，但它们会先在国外推出，在国内则将推广其中2～3个，因为国内市场的产品更替没那么快。

　　● 青睐新型渠道

　　习惯于国外市场运作的新宝很快感受到，国内渠道通路成本高昂。曾展晖说：“这成为销售中的巨大包袱。”

　　新宝不得不尝试新的营销渠道。2008年，新宝就尝试电视购物、电子商务等新兴渠道和销售模式，近两年又尝试团购、手机购物等。最后发现，这些新型渠道很适合小家电市场运作。比如在电子商务方面，2010年新宝销售额为3000万元左右，2011年增速达5倍，销售额达到1.5亿元。

　　曾展晖感叹说：“小家电并非一定得走大卖场渠道。”新宝明年将慢慢减少在传统渠道的销售比例。他的信心来自新兴渠道的积极反馈。比如2011年新宝的面包机成为网络销售第一品牌，销售了60多万台。“我们有个情结，认为也是个机会，就是尝试引领国内的消费文化和生活习惯。”曾展晖说，“新型的销售渠道和商业模式更能承载我们这些希望。”

　　● 创意乐巢承载梦想

　　“创意乐巢”俱乐部就是新宝探索新商业模式和引领消费文化的一次尝试。

　　2011年，新宝尝试在广州成立“创意乐巢”俱乐部，定位为顾客体验及传播消费文化的场所。俱乐部采用会员制。在俱乐部，会员可以互动学习如何做饮食，也可自由选购新宝提供的配套产品，比如与面包机配套的面粉、面包刀、隔热手套、器皿等。

　　新宝还准备与配套的上游厂商合作，只是委托生产，共同开发市场。这实际上是一个供应链方案和营销打包方案，新宝借此进行一揽子营销。

　　曾展晖说：“俱乐部的潜在影响很大，为我们内销带来很大的市场机会。未来在俱乐部我们会尝试全线产品营销。这是快速响应市场的一个新渠道。”

　　新宝未来如何复制这种模式？曾展晖说，先解决其精细化运作问题，下一步更倾向于与当地经销商合作，像开设连锁店一样规范化运作。未来俱乐部的装修以厨房为主，开店费用、运营费用由新宝提供，具体管理由当地经销商负责。“这是实现新宝由产品提供商向生活方式提供商转变的新尝试。”