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星晨急便起底夹生饭

http://www.sina.com.cn  2012年06月06日 12:42  《中国商界》杂志

  星晨急便是陈平因意气用事离开宅急送(微博)后创立的一家全新的物流公司。创立之前,陈平踌躇满志,充满了憧憬,方向明确而坚定——做中国第一家“云”物流企业。不曾想,五年征途三年终结,星晨急便被做成了一锅彻彻底底的“夹生饭”。

  自3月份星晨急便“倒闭门”事件以来,业界的目光就一直没有离开过星晨急便。即便最近中国民营快递业老大顺丰(微博)的“跨界”动作频频,依然没有影响人们对于星晨急便何去何从的关注。

  5月17日,星晨急便董事长陈平在接受《中国商界》专访时解开了这一谜底,目前星晨急便面临3个结局——申请破产、寻求资金重新启动和找一个合适的平台转让或收购,“我个人倾向于第3个。”

  陈平说,破产清算最简单,但是对一些债权债务人不公平,也对不起陈平这三年所付出的心血;重新启动,在商业模式不改变的情况下,即便找到资金,也会像星晨急便的头三年一样,遇到一些风浪和过不去的坎;唯有把星晨急便现有资源转给需要它的电商或者物流公司,是陈平认为的星晨急便最好的出路。

  虽然现在处在停业状态,但星晨急便所拥有的几千个遍布全国各地的网络还在运营当中。星晨急便的资产价值还是有些分量的,它的系统不同于市场上简单的系统,用陈平的话说,“这是用三年时间,1000多万资金,根据电商的B2C业态、C2C业态、代收货款的业态,还有怎么去管理加盟商质量和资金的业态,去组建和打造的一个系统。”

  陈平认为,这个系统对于新的接盘的公司来说,可以节省一部分时间和资金。而星晨急便的管理团队,更是一笔财富,每个人都拥有5—6年的从业经验,这些是用钱买不回来的。

  陈平补充解释道,“不同的是,之前我们看到收购的都是一个完整的企业,你在正常经营,我来接盘,我可以清楚地看得到你的每一个环节,评估完给你个估价、打钱。而星晨急便相当于把公司肢解了,把它拆成零件来卖,对方收购之后,多了一个‘攒’的过程。”

  除此之外,关于星晨急便往后更多的打算,陈平不愿过多提及,只是一再强调肯定要给员工和加盟商一个明确的交代,而且会很快。倒是对于星晨急便的过往,尤其是如何倒下的,陈平很是乐意“分享”。因为他想给后来者一个借鉴。

  投资与规模的失衡

  在成立星晨急便之前,陈平做了大量市场调查,这也坚定了他创立新公司的信念。

  2008年,整个市场,形势一片大好。所有的电商都是200%的增长,而在物流行业增长一直都处在20%—30%之间。当时,京东、凡客、亚马逊(微博)、当当等电子商务已经开始在自建物流,但陈平了解的情况是,他们自建物流所占有的、包裹的配送比例不足30%,还有70%还是要依托社会物流,就是要用第三方物流公司。

  然而,最吸引陈平重新创业的因素是淘宝模式。据调查,虽然淘宝量大,但其物流有几个短板。第一,淘宝只能用线上支付,不能在线下支付。拥有宅急送六年线下支付经验的陈平认定这是一个机会。第二,淘宝没有仓库,大量的货物分散在卖家的家里面,很难去做集散,对于物流成本是一个浪费。第三,淘宝没有落地配。淘宝的这些问题,让陈平觉得自己的进入能够为淘宝提供更好的服务,促进电子商务物流节省成本、扩大规模,高速发展。

  于是陈平得出结论:电子商务的物流是一个高增长的领域,有非常大的进入空间和可行性。

  面对如此诱人的调查结论,加之大批随之而来的追随者,一夜之间就有几千个加盟商来加盟,此所谓天时地利人和。陈平创立星晨急便义无反顾。

  然而,很快,第一个纠结就来了。

  曾有业内人士指出,目前大小物流公司各分天下,要重新创立一家全国性的物流平台,至少要有3个“5”——“5亿”、“5年”、“5千人”,没有这个很难做起来。而星晨急便一上来规模就铺得很大,陈平觉得电子商务这个市场很大,要是遍地开花,一样可以把盘子托住,因为这个水量足够了。但是陈平没有想到,要想市场接受你,需要时间的考验,况且当时的投资只有一个亿。

  对于星晨急便来讲,缺乏资金一直是它的大问题。2010年3月,星晨急便曾获得阿里巴巴(微博)集团投资。砸进的7000万真金白银对星晨急便只是杯水车薪,于是,阿里巴巴停止了资金的再次进入。

  在阿里巴巴之后陈平又谈了一笔融资,最后也因董事会立场不同而不了了之。事后陈平表示,“如果说第二轮融资成功的话,肯定也不是今天这个样子,因为它是一个风险投资。风投就是你必须上市,亏损也得上市。京东就是典型的例子,两千万美金进来不行,再投,再不行再投,最后一亿五,一亿七,就这么投,投到最后上市完事。”

  资金不到位,陈平陷入了投资与规模的纠结。规模已经做大了,投资少,再去找钱也不容易,不去找钱,按照一个亿的规模缩减,前面的工作又白做了。

  进还是退?陈平在艰难地抉择。而时间却在“进与退”的抉择中悄悄地流逝了。时间的浪费让事情雪上加霜,越拖延,回转的余地越小,情况越来越恶化。为了减少亏损,陈平只能自己去开发客户。

  然而,自己开发客户资源,随之而来的是另一个纠结:即平台与销售的纠结。

  星晨急便最初的设计是受淘宝的商业模式的启发,只提供平台。陈平当时曾经说过,淘宝是线上的星晨急便,星晨急便是线下的淘宝。他表示,“星晨急便最初是搭了个平台,让加盟商来开发、经营客户,我只是提供班车、中转、发货、IT系统、客服、保险等公共的东西。后来发现,这个平台的收成养不起这个平台,加盟商只交点租金而已。就像出租房子,如果有1000个卖家进来,我的房租可以平摊掉,但是只进来100个,剩下的900个就要靠我自己来承担了。没有办法,就自己去卖,我们就自己去开发客户,养了庞大的销售队伍,这样矛盾就来了。加盟商说我们抢了他们的客户,损害了他们的利益,这样加盟商就会离心离德。现在是我做也不行,不做也不行,做了伤害加盟商的利益,不做,我亏不起啊,一个月几百万的亏损,而自己做可以减少亏损。”

  陈平认为,第二个纠结说到底还是投资不够。“如果我有5个亿,还拿出租房屋作比喻,我有5层,租出去2层,剩下3层空着,空上3年,人招满了,我就可以持平了。但是我的钱撑不到5年啊。我们不应该做销售的,就应该只做平台。其实中间我曾经把销售全部砍掉了,但是坚持了几个月,亏损太厉害,又恢复了。当时还有个口号,叫做直营创收,加盟创量,平台创利。”

  战略与执行的错位

  星晨急便成立的三年里,不时变动的战略带来了第三个纠结——战略与执行的纠结。

  星晨急便最初是做平台,不管是C2C还是B2C,谁的货都收,做了8个月,规模是一哄而起,但是亏损很大。

  阿里巴巴进来后星晨急便又改做C2C,因为阿里巴巴是战略投资,要为淘宝的战略服务。陈平说,本来定了做平台的战略,但是执行不下去,要去执行淘宝的战略。虽然,星晨急便和淘宝主观上做了很多努力,但是客观效果不是特别理想。历时8个月,花费两三千万去建仓、做代收货款、在淘宝做广告,结果把仓建了以后没人进来。

  陈平透露,淘宝有一个很奇特的商业模式,线上是卖家,线下变成了“四通一达”的一个加盟网点,淘宝的卖家基本不是赚商品差价而是赚运费的,大都是两块钱进,两块钱出,但是收买家五块钱的运费。这五块钱的运费,卖家向“四通一达”交两块,剩下的三块自己就赚了。这样以来,他们进仓要脱离“四通一达”,再赚运费就很困难了。

  就连马云(微博)也没想到会是这样的结果。原本是想借助陈平的模式,给淘宝的物流“动次大手术”,或者说至少可以树立一个榜样,现在看来是不可能了。因为”四通一达“和淘宝上的商家原本就是绑在一根绳上的蚂蚱,动哪个都不行。除非淘宝自身改变。但这在当时,显然是更不可能。无奈的马云也只能是花7000万买个明白,淘宝依然照旧,但却宣布了星晨急便的C2C之路的终结。

  淘宝没做成,战略又变了,2011年3月,星晨急便转型做B2C,给当当、京东送货。但是,这些大客户都有自建物流,给星晨急便的单子都是偏远地区的,又出现了第四个纠结——票量(包裹的数量)与盈利的纠结。

  做B2C时,陈平他们研究发现一天至少要5万票才能保持星晨急便的收支平衡。于是他们就拼命去达成5万的量,看能不能找到这个拐点,最后量达到了,亏损还加大了。票量与盈利永远是平行线,找不到交叉点。陈平表示,“当当一天就能给到5000票,收购鑫飞鸿时已经达到3.5万票了,但是亏损不但没有减少,反而加大了。因为这个票量没有质量,给的都是偏远郊区的难啃的骨头,量起来了,但是年底连续三个月的报表都是亏损。”

  陈平又陷入继续做还是放弃B2C的纠结中,此时星晨急便“邂逅”了鑫飞鸿,于是陈平决定收购鑫飞鸿转做传统物流。采访时,陈平边回忆边说,“如果当时坚持做B2C,哪怕只做边缘的内陆城市,甚至是县镇乡的派送,包括北京的远郊区县,也是会成功的,这些地方还是有创业机会的。”

  投资者与经营者的矛盾

  星晨急便的团队大部分来自于宅急送,他们之所以放弃宅急送的高薪和舒服的工作环境,跟着陈平在一穷二白的基础上,从客户开始跑起,就是为了实现他们当老板的梦。

  据陈平回忆,“当时他们就希望我不用太辛苦,不要再直接参与管理了。在宅急送大事小事都是我说了算,我说什么他们都要听着。他们既然出来了就不想再做原来的听从者,而想证明一下自己的能力,让自己说了算,如果还是打工的话就不用出来了。”

  经过再三权衡,陈平接受了他们的建议。“我就做个纯粹的投资者。为了让他们保持大一点的股份,我把从宅急送带来的3000万分借给他们入股。”陈平告诉记者。

  然而,令陈平没想到的是,这个许诺惹出了第五个纠结——投资者与经营者的纠结。

  创立星晨急便,陈平的意思是“归零”,像宅急送一样,从3辆车、7个人做起来。而随陈平出来的这些人,都是职业经理人,不是创业者。他们把宅急送的经营、管理模式直接拿过来用,却没有考虑到宅急送有15年的基础,而他们面临的现实是既没有客户又没有资金。

  陈平说,创业是需要直接参与的,边开车边接电话,才可能发现、解决问题。但星晨急便新团队的工作作风却是坐办公室打电话。他们的想法是简单地把宅急送移过来,于是结果便可想而知了。

  过去在宅急送,全国各地的员工开会、搞活动都是免费的。来星晨急便后,他们还是采用了这一套。但却就没考虑到两者的差别:宅急送是直营,下属把所有的收入全给公司,让公司去分配;而星晨急便大量采用的是加盟,加盟者给的只是很少的一部分加盟费,是合作者,要明算帐的。这就和直营有很大区别。

  另外,大量采用加盟方式扩充的做法给星晨急便带来了很大的风险,因为加盟的网点通常难以控制服务品质,一旦加盟商因自身利益得不到满足而退出网络,星晨急便的服务质量和品牌声誉很难得到保证。

  看到这个现象,陈平开始着急,“如果我自己做,也许会好,看着他们做,就觉得有问题,会失败的。但是之前我们已经说好,我是投资者,他们是经营者,我又不能干涉,其中干涉过几次,但是他们反映很强烈,不得已,我又妥协了。”

  于是,这一纠结就是两年。直到第三年,他们自己才看清问题,再加上马云也不答应了,他们才开始接受陈平的意见。

  遗憾的是,当他们都明白过来的时候,留给星晨急便的时间已经不多了。

  不过,令陈平欣慰的是,他1.2亿资金买回来的不仅是他一个人的教训,而是整个团队的教训。陈平告诉记者,“后来一个高层离开时说他现在明白了当时的做法是不正确的。我很感动,都掉泪了。”

  就这样,陈平在纠结中度过了三年,而星晨急便在投资、商业模式、团队、定位等多方面问题都还没有解决的情况下也做成了彻彻底底的“夹生饭”。用陈平的话说,“在星晨急便,我越走越心虚,因为我自己都说服不了自己,这些纠结我解决不了。”

  难怪陈平说“真正痛苦的是在星晨急便的三年”。现在陈平“解脱”了——不仅坦然面对媒体,而且还总结出五大纠结。陈平以亲身试错为代价,换来的是无比珍贵的经验和教训。陈平语重心长的提醒道,“未来,不管谁创业,如果遇到这些纠结,就不要再往前走了,停下来反思才是正确的选择。”

  或许,真的就如陈平所言:“未经省察的人生不值得过,未经省察的事业也不值得做!”

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