星晨急便起底夹生饭
星晨急便是陈平因意气用事离开宅急送(微博)后创立的一家全新的物流公司。创立之前，陈平踌躇满志，充满了憧憬，方向明确而坚定——做中国第一家“云”物流企业。不曾想，五年征途三年终结，星晨急便被做成了一锅彻彻底底的“夹生饭”。
自3月份星晨急便“倒闭门”事件以来，业界的目光就一直没有离开过星晨急便。即便最近中国民营快递业老大顺丰(微博)的“跨界”动作频频，依然没有影响人们对于星晨急便何去何从的关注。
5月17日，星晨急便董事长陈平在接受《中国商界》专访时解开了这一谜底，目前星晨急便面临3个结局——申请破产、寻求资金重新启动和找一个合适的平台转让或收购，“我个人倾向于第3个。”
陈平说，破产清算最简单，但是对一些债权债务人不公平，也对不起陈平这三年所付出的心血；重新启动，在商业模式不改变的情况下，即便找到资金，也会像星晨急便的头三年一样，遇到一些风浪和过不去的坎；唯有把星晨急便现有资源转给需要它的电商或者物流公司，是陈平认为的星晨急便最好的出路。
虽然现在处在停业状态，但星晨急便所拥有的几千个遍布全国各地的网络还在运营当中。星晨急便的资产价值还是有些分量的，它的系统不同于市场上简单的系统，用陈平的话说，“这是用三年时间，1000多万资金，根据电商的B2C业态、C2C业态、代收货款的业态，还有怎么去管理加盟商质量和资金的业态，去组建和打造的一个系统。”
陈平认为，这个系统对于新的接盘的公司来说，可以节省一部分时间和资金。而星晨急便的管理团队，更是一笔财富，每个人都拥有5—6年的从业经验，这些是用钱买不回来的。
陈平补充解释道，“不同的是，之前我们看到收购的都是一个完整的企业，你在正常经营，我来接盘，我可以清楚地看得到你的每一个环节，评估完给你个估价、打钱。而星晨急便相当于把公司肢解了，把它拆成零件来卖，对方收购之后，多了一个‘攒’的过程。”
除此之外，关于星晨急便往后更多的打算，陈平不愿过多提及，只是一再强调肯定要给员工和加盟商一个明确的交代，而且会很快。倒是对于星晨急便的过往，尤其是如何倒下的，陈平很是乐意“分享”。因为他想给后来者一个借鉴。
投资与规模的失衡
在成立星晨急便之前，陈平做了大量市场调查，这也坚定了他创立新公司的信念。
2008年，整个市场，形势一片大好。所有的电商都是200%的增长，而在物流行业增长一直都处在20%—30%之间。当时，京东、凡客、亚马逊(微博)、当当等电子商务已经开始在自建物流，但陈平了解的情况是，他们自建物流所占有的、包裹的配送比例不足30%，还有70%还是要依托社会物流，就是要用第三方物流公司。
然而，最吸引陈平重新创业的因素是淘宝模式。据调查，虽然淘宝量大，但其物流有几个短板。第一，淘宝只能用线上支付，不能在线下支付。拥有宅急送六年线下支付经验的陈平认定这是一个机会。第二，淘宝没有仓库，大量的货物分散在卖家的家里面，很难去做集散，对于物流成本是一个浪费。第三，淘宝没有落地配。淘宝的这些问题，让陈平觉得自己的进入能够为淘宝提供更好的服务，促进电子商务物流节省成本、扩大规模，高速发展。
于是陈平得出结论：电子商务的物流是一个高增长的领域，有非常大的进入空间和可行性。
面对如此诱人的调查结论，加之大批随之而来的追随者，一夜之间就有几千个加盟商来加盟，此所谓天时地利人和。陈平创立星晨急便义无反顾。
然而，很快，第一个纠结就来了。
曾有业内人士指出，目前大小物流公司各分天下，要重新创立一家全国性的物流平台，至少要有3个“5”——“5亿”、“5年”、“5千人”，没有这个很难做起来。而星晨急便一上来规模就铺得很大，陈平觉得电子商务这个市场很大，要是遍地开花，一样可以把盘子托住，因为这个水量足够了。但是陈平没有想到，要想市场接受你，需要时间的考验，况且当时的投资只有一个亿。
对于星晨急便来讲，缺乏资金一直是它的大问题。2010年3月，星晨急便曾获得阿里巴巴(微博)集团投资。砸进的7000万真金白银对星晨急便只是杯水车薪，于是，阿里巴巴停止了资金的再次进入。
在阿里巴巴之后陈平又谈了一笔融资，最后也因董事会立场不同而不了了之。事后陈平表示，“如果说第二轮融资成功的话，肯定也不是今天这个样子，因为它是一个风险投资。风投就是你必须上市，亏损也得上市。京东就是典型的例子，两千万美金进来不行，再投，再不行再投，最后一亿五，一亿七，就这么投，投到最后上市完事。”
资金不到位，陈平陷入了投资与规模的纠结。规模已经做大了，投资少，再去找钱也不容易，不去找钱，按照一个亿的规模缩减，前面的工作又白做了。
进还是退？陈平在艰难地抉择。而时间却在“进与退”的抉择中悄悄地流逝了。时间的浪费让事情雪上加霜，越拖延，回转的余地越小，情况越来越恶化。为了减少亏损，陈平只能自己去开发客户。
然而，自己开发客户资源，随之而来的是另一个纠结：即平台与销售的纠结。
星晨急便最初的设计是受淘宝的商业模式的启发，只提供平台。陈平当时曾经说过，淘宝是线上的星晨急便，星晨急便是线下的淘宝。他表示，“星晨急便最初是搭了个平台，让加盟商来开发、经营客户，我只是提供班车、中转、发货、IT系统、客服、保险等公共的东西。后来发现，这个平台的收成养不起这个平台，加盟商只交点租金而已。就像出租房子，如果有1000个卖家进来，我的房租可以平摊掉，但是只进来100个，剩下的900个就要靠我自己来承担了。没有办法，就自己去卖，我们就自己去开发客户，养了庞大的销售队伍，这样矛盾就来了。加盟商说我们抢了他们的客户，损害了他们的利益，这样加盟商就会离心离德。现在是我做也不行，不做也不行，做了伤害加盟商的利益，不做，我亏不起啊，一个月几百万的亏损，而自己做可以减少亏损。”
陈平认为，第二个纠结说到底还是投资不够。“如果我有5个亿，还拿出租房屋作比喻，我有5层，租出去2层，剩下3层空着，空上3年，人招满了，我就可以持平了。但是我的钱撑不到5年啊。我们不应该做销售的，就应该只做平台。其实中间我曾经把销售全部砍掉了，但是坚持了几个月，亏损太厉害，又恢复了。当时还有个口号，叫做直营创收，加盟创量，平台创利。”
战略与执行的错位
星晨急便成立的三年里，不时变动的战略带来了第三个纠结——战略与执行的纠结。
星晨急便最初是做平台，不管是C2C还是B2C，谁的货都收，做了8个月，规模是一哄而起，但是亏损很大。
阿里巴巴进来后星晨急便又改做C2C，因为阿里巴巴是战略投资，要为淘宝的战略服务。陈平说，本来定了做平台的战略，但是执行不下去，要去执行淘宝的战略。虽然，星晨急便和淘宝主观上做了很多努力，但是客观效果不是特别理想。历时8个月，花费两三千万去建仓、做代收货款、在淘宝做广告，结果把仓建了以后没人进来。
陈平透露，淘宝有一个很奇特的商业模式，线上是卖家，线下变成了“四通一达”的一个加盟网点，淘宝的卖家基本不是赚商品差价而是赚运费的，大都是两块钱进，两块钱出，但是收买家五块钱的运费。这五块钱的运费，卖家向“四通一达”交两块，剩下的三块自己就赚了。这样以来，他们进仓要脱离“四通一达”，再赚运费就很困难了。
就连马云(微博)也没想到会是这样的结果。原本是想借助陈平的模式，给淘宝的物流“动次大手术”，或者说至少可以树立一个榜样，现在看来是不可能了。因为”四通一达“和淘宝上的商家原本就是绑在一根绳上的蚂蚱，动哪个都不行。除非淘宝自身改变。但这在当时，显然是更不可能。无奈的马云也只能是花7000万买个明白，淘宝依然照旧，但却宣布了星晨急便的C2C之路的终结。
淘宝没做成，战略又变了，2011年3月，星晨急便转型做B2C，给当当、京东送货。但是，这些大客户都有自建物流，给星晨急便的单子都是偏远地区的，又出现了第四个纠结——票量(包裹的数量)与盈利的纠结。
做B2C时，陈平他们研究发现一天至少要5万票才能保持星晨急便的收支平衡。于是他们就拼命去达成5万的量，看能不能找到这个拐点，最后量达到了，亏损还加大了。票量与盈利永远是平行线，找不到交叉点。陈平表示，“当当一天就能给到5000票，收购鑫飞鸿时已经达到3.5万票了，但是亏损不但没有减少，反而加大了。因为这个票量没有质量，给的都是偏远郊区的难啃的骨头，量起来了，但是年底连续三个月的报表都是亏损。”
陈平又陷入继续做还是放弃B2C的纠结中，此时星晨急便“邂逅”了鑫飞鸿，于是陈平决定收购鑫飞鸿转做传统物流。采访时，陈平边回忆边说，“如果当时坚持做B2C，哪怕只做边缘的内陆城市，甚至是县镇乡的派送，包括北京的远郊区县，也是会成功的，这些地方还是有创业机会的。”
投资者与经营者的矛盾
星晨急便的团队大部分来自于宅急送，他们之所以放弃宅急送的高薪和舒服的工作环境，跟着陈平在一穷二白的基础上，从客户开始跑起，就是为了实现他们当老板的梦。
据陈平回忆，“当时他们就希望我不用太辛苦，不要再直接参与管理了。在宅急送大事小事都是我说了算，我说什么他们都要听着。他们既然出来了就不想再做原来的听从者，而想证明一下自己的能力，让自己说了算，如果还是打工的话就不用出来了。”
经过再三权衡，陈平接受了他们的建议。“我就做个纯粹的投资者。为了让他们保持大一点的股份，我把从宅急送带来的3000万分借给他们入股。”陈平告诉记者。
然而，令陈平没想到的是，这个许诺惹出了第五个纠结——投资者与经营者的纠结。
创立星晨急便，陈平的意思是“归零”，像宅急送一样，从3辆车、7个人做起来。而随陈平出来的这些人，都是职业经理人，不是创业者。他们把宅急送的经营、管理模式直接拿过来用，却没有考虑到宅急送有15年的基础，而他们面临的现实是既没有客户又没有资金。
陈平说，创业是需要直接参与的，边开车边接电话，才可能发现、解决问题。但星晨急便新团队的工作作风却是坐办公室打电话。他们的想法是简单地把宅急送移过来，于是结果便可想而知了。
过去在宅急送，全国各地的员工开会、搞活动都是免费的。来星晨急便后，他们还是采用了这一套。但却就没考虑到两者的差别：宅急送是直营，下属把所有的收入全给公司，让公司去分配；而星晨急便大量采用的是加盟，加盟者给的只是很少的一部分加盟费，是合作者，要明算帐的。这就和直营有很大区别。
另外，大量采用加盟方式扩充的做法给星晨急便带来了很大的风险，因为加盟的网点通常难以控制服务品质，一旦加盟商因自身利益得不到满足而退出网络，星晨急便的服务质量和品牌声誉很难得到保证。
看到这个现象，陈平开始着急，“如果我自己做，也许会好，看着他们做，就觉得有问题，会失败的。但是之前我们已经说好，我是投资者，他们是经营者，我又不能干涉，其中干涉过几次，但是他们反映很强烈，不得已，我又妥协了。”
于是，这一纠结就是两年。直到第三年，他们自己才看清问题，再加上马云也不答应了，他们才开始接受陈平的意见。
遗憾的是，当他们都明白过来的时候，留给星晨急便的时间已经不多了。
不过，令陈平欣慰的是，他1.2亿资金买回来的不仅是他一个人的教训，而是整个团队的教训。陈平告诉记者，“后来一个高层离开时说他现在明白了当时的做法是不正确的。我很感动，都掉泪了。”
就这样，陈平在纠结中度过了三年，而星晨急便在投资、商业模式、团队、定位等多方面问题都还没有解决的情况下也做成了彻彻底底的“夹生饭”。用陈平的话说，“在星晨急便，我越走越心虚，因为我自己都说服不了自己，这些纠结我解决不了。”
难怪陈平说“真正痛苦的是在星晨急便的三年”。现在陈平“解脱”了——不仅坦然面对媒体，而且还总结出五大纠结。陈平以亲身试错为代价，换来的是无比珍贵的经验和教训。陈平语重心长的提醒道，“未来，不管谁创业，如果遇到这些纠结，就不要再往前走了，停下来反思才是正确的选择。”
或许，真的就如陈平所言：“未经省察的人生不值得过，未经省察的事业也不值得做！”
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