［人与组织］

　　奇瑞：汽车之城

　　与外界纷乱的劳资事件相比，奇瑞波澜不惊。让工人们有归宿感的不仅仅是国企式的稳定、日本式的人性化管理，还有奇瑞作为民族汽车品牌的光环

　　文 | 本刊记者  马吉英

　　一座员工规模2万多人、年销量50万辆的汽车王国，到底是如何运转的？两年前开始在奇瑞第三总装车间上班的底盘装配线加油工小滕说不清楚。

　　小滕刚满21岁，是个有点张狂但又会主动跟你示好的年轻人，说话时会夹杂一些听上去很励志的大道理。他的偶像是俞敏洪，“俞老师讲话太有道理、太幽默了！”

　　这是他调节单调生活的方式之一。两年前，新员工小滕在班车上很想跟旁边的人聊聊天。但是他发现别人不是在吃早饭就是在看手机，应者寥寥。

　　奇瑞工人的一天从上午7点正式开始。他们身着浅蓝色上衣和深蓝色长裤，从奇瑞位于芜湖市经济开发区的城北公寓鱼贯而出，坐上班车，15分钟后，就会到达龙山脚下的奇瑞生产基地—周边有海螺水泥、美的工厂等。

　　和大多数的工友们一样，小滕对不久前的富士康事件知之甚少。对他这样一个自诩乐观的年轻人来说，还是把时间用在学技术和打篮球上更划算。他们开玩笑说，“富士康压力大跳楼，奇瑞压力大跳槽。”

　　与外界纷乱的劳资事件相比，这里波澜不惊。无论是民族品牌与个人荣誉、公司利润与个人收入，还是企业发展与自我成长，看起来都在这家只有13年历史的汽车企业得到了某种微妙的平衡。

　　汽车城路径

　　小滕在车间里开始了自己的一天：上午7：48，各个车间每天例行的班前会；8点，生产线启动；接下来，他的主要工作就是站着给生产线上的变速箱和发动机加油；下午4：25，下班前5分钟，再参加一次班后会。

　　日程重复单调乏味，但小滕并不抱怨。在庞大的流水线面前，他有着自己的耐心和小野心。“我的能力不限于加油，公司也不会让我一直干这一个工种。”

　　奇瑞汽车总经理助理兼新闻发言人金弋波告诉《中国企业家》，每一个新员工进奇瑞时就有三条发展路径：行政管理路径、技术人员路径和高级技工路径。小滕的愿望是成为技术型的管理者。

　　但这并不容易。作为一个初出校园、毫无工作经验的中专生，他在奇瑞吃了不少苦头。有时候由于他的一个操作失误，整条生产线的人都要等。“我出错了，确实有挫折感，也烦，想跟这里的朋友们一起走，不干了！当时是真受不了了。”

　　现在，他一本正经地告诉你，“奇瑞让我的耐挫能力更强了。”

　　两年下来，他已经适应了这座汽车之城的节奏，并且对它产生了感情。在芜湖，马路上飞驰和停放的汽车，有80%以上挂着奇瑞的标识，出租车更无一例外。距离单身员工居住的城北公寓(月租35块钱)大概几分钟车程，是奇瑞为已婚员工提供的“福利房”—奇瑞BOBO城，目前每平米均价在3000元左右。

　　BOBO城是不少奇瑞工人的梦想，包括小滕。如果能搬到这里，意味着人生的一大半已经稳妥。

　　但目前，小滕对自己的状态还算满意。“反正如果没有经济危机，我的工资就一直在涨。”一线底层员工的他拿到手的工资在2000元以上。一年前，小滕与一名同住在城北公寓的奇瑞女同事谈起了恋爱。节假日，他会带着女朋友去芜湖市中心购物，或者跟工友们在露天篮球场打几个小时的篮球。

　　在城北公寓经常会见到穿着不同校服的实习生，在他们面前，小滕以老员工自居。“现在的小年轻都不行了。他们真是娇生惯养，吃不了苦，又是独生子女，刚开始就想找好工作，拿高工资，那不太可能。”他补充说，“就是俞敏洪讲的那些大学生。”

　　“有时候郁闷了，看看俞敏洪的书，就看开了。”他很快从对90后的不满中抽身出来，自嘲地笑了。

　　从效法欧美到求教日韩

　　奇瑞汽车董事长尹同跃对德国汽车企业的管理理念青眼有加。在1997年奇瑞成立之前，他是德国大众在中国的合资公司之一、一汽大众的车间主任。

　　“我们在2000年前后对欧美汽车企业的参照和关注更多一些。”奇瑞乘用车制造事业部副总经理张国忠说，“当时欧美车企的利润来源主要是终端销售，企业不太关注生产过程的成本，只要通过扩大投资、占有市场，利润自然就来了。”

　　但分水岭在2004年出现了。奇瑞第二工厂临近投产，大笔投资使原本利润不错的企业面临沉重的成本压力。不幸的是，中国汽车行业也从2004年跌入低谷，价格战成为汽车企业生存的一道窄门。日韩企业注重过程管理的理念被普遍引进，其中尤以丰田生产方式最为受宠。

　　“日本人的成本意识是其它国家都没法比的。”这种成本意识直接体现在车间生产设备的投资上。与欧美车企追求高度自动化的发展模式不同，日本工厂强调以人的自动化代替设备的自动化。张国忠的理解是，“让人的技能、人的智慧在生产过程中起主导的作用。”

　　这种理念对奇瑞的影响非常大。“我们原来购买供应设备时也想买好的，但是现在更加务实了，把设备用到最大的限度更为重要。”其中最重要的，是要以人为主体。

　　丰田精益生产方式(TPS)在奇瑞得到了深入应用，更不要说他们聘请的那些整车装配厂和发动机厂的现场管理日本专家了。“日本企业的人性化是以科学为前提。”比如人一般接受信息79%是来源于眼睛，通过各种醒目的表格对生产线进行“目视化管理”在日本非常流行。在奇瑞车间，这种看板也随处可见。

　　奇瑞班前会的制度也在2004年底建立。之前的班前会只是几个人在一起聊天，站姿不拘，队形随意。形成制度后，从队形、站姿、谈话的内容顺序等，都有详细规定。“军事化是人性化管理的基础。每个人为所欲为，其他人的人性化不就丧失了吗？”张国忠说。

　　这两年，类似的制度化管理效果已经很有成效，下一步，奇瑞准备从制度管理向文化管理渗透。也就是说，要提高员工对企业的忠诚度和满意度，更紧密地把员工与企业捆绑起来。“人管人累死人，制度管人烦死人。”张国忠明白这个道理，而理想的状态是，“企业一定要让员工觉得你是他的未来，你是他的支柱。”

　　管与理

　　听多了工人如何被资本家压榨、如何被工头欺侮的商业史，置身奇瑞车间，你会发现一线员工与班长、工段长们的关系并不坏。

　　奇瑞汽车研究院6楼第三会议室，坐在记者对面的许娟正兴致勃勃地讲述着她在奇瑞的趣闻轶事，忽然电话响了起来。我让她先接电话，没想到她看了一眼屏幕就挂断了，然后若无其事地说：“我们班长。”

　　在奇瑞，班长一般只比员工大两三岁，到了工段长和车间主任的级别，年龄虽长几岁，但80后也不在少数。

　　全公司上下，包括董事长尹同跃在内，跟工人打交道的领导中最年长的恐怕是工会主席曹筱荣。已过花甲之年的曹习惯性地把这些年轻的工人们称为“小家伙”。如何对住在城北公寓的单身“小家伙”们进行管理，一度令曹筱荣头大。“你要不管他们的话，宿舍里面像猪窝一样，都脏得要命。”一开始，奇瑞采取的是行政式的路子，但工人反弹很大，“你管他，他说是个人私事。”不得已，公司在2008年换了思路，让工人自我管理：在每幢楼成立一个自管会，会长由员工自己推荐，每层楼还会推荐一个楼长，然后评选最优宿舍、最佳自管会，并给予激励。

　　让张国忠印象最深的问题是给工人换宿舍。考虑到同一个班次一起上下班可以有一些沟通交流，而且车间在管理上比较方便，从2009年春节开始，城北公寓进行住宿调整，基本原则是同一个厂的员工住同一栋楼，同一个班住在一间宿舍。

　　但他很快发现，这种调整让工人觉得麻烦，于是他提出由工会出面，在周末免费为工人搬家。但问题又来了—有的工人周末出去玩或者加班，根本找不到人。解决办法是“胡萝卜”政策，只要工人同意搬，就可以拿到50块钱的补贴，“工人还挺高兴的”。不过还是有难题：宿舍的朝向。住北边的员工愿意搬，而住南向的工人不愿意。最终订了一个规则，对门宿舍之间，一年换一次。

　　“中国管理的模式强调‘管’，但是不‘理’。奇瑞管理的关键是要把问题给理顺，把员工的关系给理顺。”张国忠说。

　　目前，张国忠最关注的是情感管理。通过这两年对员工需求调查的分析，他认为员工对情感的需求是管理的突出问题。6月21日，中华全国总工会发布《关于新生代农民工问题的研究报告》。据测算，我国现阶段新生代农民工总数在1亿人左右，平均年龄为23岁，他们中80%的人尚未结婚，情感孤独成为他们的主要困惑。

　　枷锁还是翅膀？

　　听到“国有企业”这个词，奇瑞总经理助理兼新闻发言人金弋波有点急了。作为奇瑞创业时的“八大金刚”之一，他不能容忍奇瑞与老国企的弊端扯上一点关系。

　　他认真比较说，老国有汽车企业的决策多由政府主导，但奇瑞的私募股东就可以一票否定。老国企员工捧的是终身制的“铁饭碗”，但奇瑞每年对员工的淘汰率有5%。老国企的工资是“大锅饭”，但奇瑞可以用很高的工资延揽海归。

　　奇瑞真正的身份是一个混血儿。目前，奇瑞的股东中既有国资股，也有一批私募和骨干层持股，据说后两者的持股数量已经超过了国有股份。“虽然股东里有国有成分，但是奇瑞的操作方法是按照私人企业方法去操作的。老板炒我鱿鱼马上就炒了，你国有企业把我炒了试试？”金说。

　　但他同时承认，奇瑞确实在承担员工的福利和生活保障上意识比较浓厚。

　　奇瑞BOBO城据说已经建到第四期，从6月份开始，一所由奇瑞和外界合办的幼儿园也已经开始招生。奇瑞各个车间还会经常举办各种文体活动和技能比赛，表现优异者便会得到几百元不等的奖金和各种礼品。

　　“一个现代化的企业一定要让员工满意，只有员工满意他才会做出满意的产品、满意的质量，然后才能让用户满意。我们所做的事情就是人性化管理，给员工提供好的环境，能够让员工安家乐业，在这里好好地工作，伴随奇瑞共同成长，这个思路肯定是对的。”金说。

　　上世纪90年代初，金弋波曾经到日本丰田的一家弹簧公司实习。当时日本经济正处于鼎盛时期，工作节奏很快。但金发现，工厂的管理很人性化。工厂有一本内刊，哪个工人结婚或生子，都会被公示祝贺，并且还会收到礼品。他曾经去一个科长级别的领导家里做客，公司分给后者的是一幢两层的海景房，200米之外就是沙滩、大海。

　　目前，奇瑞在员工福利和企业发展之间也找到了某种微妙的平衡，虽然这在一定程度上会增加企业的经营成本。“这种成本增加是奇瑞可接受的，并且减少了员工的流动性，这是我们得到的好处。”金说。

　　在曹筱荣看来，奇瑞最大的优势是民族品牌所具有的政治优势。“奇瑞的发展是为国家在做贡献，实现产业报国，这是很荣耀的事情，要通过我们的日常管理教育让员工知道。”

　　但奇瑞更大的优势是年轻。据说，在这家13年历史的汽车企业退休名单上，目前只有一人。