靠着独步全球的TPS和供应链利益一体化的“大丰田战略”，丰田攻下了世界销量第一的宝座。但登上世界之巅的丰田早已偏离了传统的“丰田之道”，昔日的全球质量标兵，也悄然完成了向“召回大王”的转身。昔日以技术著称的丰田，为何会犯下如此低级的错误？其全球化商业模式是否需要反思？日本的企业文化与欧美国家的企业文化差别何在？

　　文/李  刚

　　当地时间2010年2月24日，丰田公司总裁丰田章男出席了由美国国会众议院监督委员会和美国政府改革委员会举行的听证会，表情悲伤地向丰田汽车用户们道歉。这一幕源于近期频发的“召回门”事件。

　　2010年1月21日，丰田宣布，因油门踏板有发生故障的可能性，对在美国销售的Camry(凯美瑞)等约230万辆乘用车等实施召回和免费修理。1月26日，丰田汽车对在欧洲销售的约200万辆汽车实施召回，27日宣布在美国市场再召回110万辆问题汽车，28日宣布在中国市场召回7.55万辆RAV4，29日宣布在加拿大暂停销售已召回的8款车型产品。

　　这是继2009年11月末在美国因“脚垫门”事件，召回426万辆乘用车之后又一次大规模召回行为，从而使丰田汽车在一年里召回总数超过1600万辆，创造出汽车行业的世界纪录。

　　在经历数十年奋斗之后的丰田汽车公司，终于在2008年超越美国通用，成为第三任世界汽车之王。遗憾的是这位新的王者迎来的不是鲜花与喝彩，而是令丰田用户恐慌的“召回门”事件以及2008财年高达4369亿日元(1美元约合96日元)的净亏损。

　　曾以TPS模式成为全球制造业标杆企业、以产品的高品质高性价比驰骋世界的丰田公司究竟怎么啦？如此大规模的召回，是偶然还是必然？丰田模式存在哪些战略隐患？

　　以成本为核心的TPS

　　从日本到美国，从美国到全球，一路搏杀的丰田汽车，到20世纪80年代初，已进入140多个国家市场，超过德国大众成为仅次于美国三大汽车公司的世界第四大汽车制造商，悬挂着TOYOTA标志的丰田汽车，成为经济、时尚、高性价比汽车产品的榜样。

　　使丰田汽车获得成功并被世界各国制造企业竞相学习的，是丰田汽车公司创造的丰田生产方式——TPS(Toyota Production System)，其管理思想的最终目标，是企业利润的最大化。丰田通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法，消灭生产过程中的一切浪费，最终实现利润的最大化。创造TPS模式的日本管理专家大野耐一由此获得“TPS之父”的称号。

　　TPS的核心逻辑是：“无止境地降低成本！而持续降低成本的关键，是无止境地排除浪费！” 显然，这与通过创造技术产品改善生活、促进人类社会发展的同时实现赢利的企业目标存在着一定的差异。

　　为了使丰田产品满足公司战略扩张的需要，丰田利用TPS模式实施大规模成本削减战略。渡边捷昭是出了名的“成本杀手”，他的至理名言是“拧干毛巾上的最后一滴水”。2000年由渡边捷昭负责的名为“CCC21”的成本削减计划，其战略目标就是要将180个主要零部件的价格减30%。在以后的5年里，他通过“将几乎所有车型的车内拉手都改为同一型号同一供货商” 的重要手段为丰田节约100亿美元。而对利润与成本的过度关注，使丰田汽车开始逐渐背离“客户第一”的核心价值，使丰田汽车的产品质量受到威胁。

　　过分关注削减产品成本而忽视通过技术手段提升产品竞争力的做法，使丰田公司战略开始偏离正确的轨道，开始违背丰田精神近亲繁殖——希望通过控制零配件供应资源、实现整合产业资源削减来自战略合作伙伴的浪费——供应商利润。毕竟汽车零部件业务利润占汽车利润的70%左右，即使不能将这些利润划归己有，至少要设法通过对零部件资源的控制，将其转变成未来丰田的产品竞争优势。

　　这就是丰田的捆绑战略，但是，它给丰田带来的是利润还是经营隐患？

　　近亲繁殖的捆绑模式

　　随着全球市场一体化时代来临，世界汽车市场规模已超出任何一家企业的服务范畴，社会分工越来越细。在汽车制造行业，产品设计、工程开发、零部件生产、整车组装、产品销售、维修服务，形成一个庞大的产业链。世界各大汽车制造商分别开始挑战公司战略与资源布局，将大量生产工艺流程外包，通过与供应商建立战略联盟，打造更加快捷经济与灵活的生产供应链体系，而自己则集中资源，专注于整车的开发与生产业务，再造企业战略竞争力。

　　这一供应链机制，能够确保零部件企业体系具有高度的竞争机制，促进供应商通过技术进步提升零部件产品的竞争力而不是使用偷工减料的方式降低成本，进而使整车企业获得高品质零部件供应。

　　在这一时代背景下，丰田公司却为了削减生产成本、满足拉动式准时化生产、追求零库存、消除与供应商之间的浪费之目的，开始推行捆绑管理模式。即投资发展零部件生产资源，逐渐形成一个庞大的汽车零部件供应链，奢望通过对零部件供应业务的利润一体化捆绑，降低汽车产品的整体制造成本。

　　例如，从20世纪90年代，丰田公司开始为进入中国市场生产汽车做准备，从1994年开始实施其中国三级跳战略。即从以前的出口策略调整为“出口+零部件生产”，然后再谋取获得在中国生产汽车产品的战略设想。到2002年8月，当丰田与中国第一汽车集团在北京人民大会堂签署全面合作协议时，丰田公司已花费500亿日元巨资在中国内地成立了57家合资和独资零部件企业。

　　这些近亲繁殖的丰田零部件供应商，要么是日本丰田总部投资设立的企业，要么就是丰田与其战略合作伙伴合资设立的企业，丰田在这些企业拥有大量经济利益。这一供应体系造成丰田汽车的零部件供应单一化，助长了这些零部件供应企业的惰性，失去了欧美汽车企业供应商体系的灵活性与竞争力。一旦某一供应商的产品出现质量问题，就立刻造成整车生产系统的停产，进而造成更大的浪费。为了避免这种浪费，同时确保整体丰田企业的利益(特别是有着近亲关系的供应商利益)，丰田汽车的管理者们需要在公司利益与消费者利益之间进行选择，其结果就是数以万计存在质量隐患的汽车，挂着TOYOTA标志进入市场，从而酿成更大的浪费——消费者生命面临威胁，以及丰田公司未来为消除这些威胁而付出的代价。

　　例如2009年8月国家质检总局发布的召回公告显示，受同一供应商提供的电动车窗主控开关质量问题的影响，丰田在华的两家合资公司决定，召回共计688314辆凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车。

　　这是丰田汽车目前在华的最大一次召回事件。虽然丰田一直对供应商的信息避而不谈，但经多方调查获悉，导致本次召回事件的供应商——东海理化汽车部件有限公司，是一家由日本丰田通商和日本著名汽车零部件制造商东海理化株式会社在华成立的合资企业，主要生产汽车组合开关、中央控制板总成、自动窗开关等专业配件，是丰田在华合资公司的重要配套企业。

　　不仅日本东海理化株式会社是丰田的重要合作伙伴，就连著名的日本电装和爱信精机，丰田公司均持有股份。与此同时，丰田不仅指导自己的供应商体系提升质量、降低成本，同时更限制他们供货给丰田汽车以外的整车企业。这就是丰田希望通过捆绑方式构建的“大丰田战略”。

　　角逐老大的扩张

　　1955年大众公司凭借超级小车明星甲克虫成功进入美国市场，一举打破美国三大汽车公司对北美市场的垄断地位，同时也使丰田公司看到美国的市场机会。

　　当时的德国大众汽车公司已经战略性地预见到未来全球汽车产业的发展趋势，即一方面是随着科学技术进步导致的生产效率提高，一方面是制造资源从高成本的欧美发达国家向低成本的欠发达国家转移。因此，从20世纪60年代开始，德国大众公司启动国际化战略，向多个低成本不发达国投资，建立新的满足未来市场竞争需要的生产基地。

　　大众汽车公司的国际化行为，引起丰田喜一郎的高度关注，但这一时期的丰田公司，在世界汽车行业还是小公司，缺乏国际化战略能力。到1982年，丰田公司翼羽丰满，丰田章一郎公布了“丰田环球一○计划”，即到2000年丰田公司要占有10%的全球市场份额。

　　与德国大众公司的国际化路径不同的是，丰田公司的国际化战略是从低成本的亚洲向高成本的欧美进发。1983年3月，丰田与世界汽车霸主美国通用汽车公司签订合作协议，在美国加州设立新联合汽车公司，两年后在美国肯塔基州设立丰田汽车制造厂，开启海外建设生产基地计划。

　　丰田的目标是成为世界第一，这是丰田家族几代人的梦想。进入1990年代后，丰田的国际扩张步伐进一步提速。1995年，非丰田家族出身的奥田硕任丰田社长后，提出“丰田首先要占据全球汽车市场的10%，到2010年要达到和通用汽车现在市场占有率一样的15%”的战略目标。2003年，丰田超过克莱斯勒和福特，成为仅次于通用汽车的全球第二大汽车公司。

　　2005年2月被任命为丰田汽车新总裁的渡边捷昭，上任后的唯一目标，就是带领丰田超越通用汽车，成为世界最大汽车公司，完成丰田家族几代人的梦想。

　　在渡边捷昭的领导下，丰田管理层在成本控制方面提出新的战略思路，即不再满足于细枝末节，而是以控制成本、增大产能为其战略核心。为此，丰田开始寻求提高生产效率的办法，并在丰田高冈工厂建设一条简化组装流程，即丰田公司内部所称的“全球车身生产线”，它可以最大限度地利用常用的工具，减少生产步骤，汽车组装成本比原来减少50%，改装生产新车型成本减少70%。

　　这套具有太多优点、但违背丰田精神和经营原则的生产系统，很快被丰田推广到世界各地的丰田工厂，从生产资源方面保障渡边捷昭带领丰田向世界之巅进发，并最终在2008年以897.2万辆超越通用汽车顺利登顶。

　　然而，连续十几年的全球化战略扩张而积累的企业诟病，终于随着丰田汽车驶上世界巅峰同步发作，并迅速演变为一场席卷全球的“召回门”危机。

　　2009年1月29日，丰田在全球召回130万辆汽车；

　　2月28日，丰田南非公司召回超过5万辆雅力士；

　　4月24日，广汽丰田召回25.9119万辆凯美瑞；

　　5月28日，在日本召回185352辆存在燃油管问题的海狮车型和Regius ACE车型；

　　7月30日，在日本召回71319辆Corolla Axio等7款车型；

　　8月18日，广汽丰田汽车有限公司与天津汽车有限公司共同召回688314辆问题车，包括凯美瑞、雅力士、威驰、卡罗拉。

　　遗失自我的大象

　　召回，对于一个汽车制造企业来讲是正常的，但是连续性大规模召回，却使人们对以往极其崇拜的“丰田模式”产生质疑。

　　根据不完全统计，在2009年1月29日至2010年1月28日一年间，丰田1600多万辆被召回问题汽车中，有95%以上属于2005年及以后生产的产品。而2005～2008年，丰田公司汽车生产总量为2800万辆。

　　是什么因素导致如此高比例、大规模的质量事故？

　　始于2000年的“CCC21”成本削减计划，使丰田公司的战略由生产制造高品质的汽车产品，转向关注销售为争当世界第一的目标服务，并通过捆绑管理、零部件通用和成本削减三大策略，向市场提供既有竞争力也能获得利润的产品来争夺市场份额。当美欧地区汽车市场在近几年连续下滑时，丰田的战略扩张使捆绑型的零部件供应体系遭受着近乎无法承受的压力，不合格零部件屡次流入总装生产线。为降低成本而采取的零部件通用策略，更成为产品质量隐患的黑手。在2009年以来召回的1600多万辆汽车中，不仅丰田公司的战略车型Camry成为被召回的重点，以Camry平台开发的系列产品更是无一幸免，雷克萨斯ES350、ES250、ES300、丰田Harrier、Avalon，针对日本市场推出的丰田Vista，在中国推出的交叉车型汉兰达等，这些丰田公司的主力车型成为召回的主要车型。

　　如果说仅仅是产品存在质量隐患还不足为虑的话，丰田公司管理人员对问题的态度则更令人感到震撼与难以接受。

　　截至2009年11月下旬，丰田公司管理层一直采取暧昧方式，试图掩盖已经暴露的产品质量问题，以往对消费者高度负责的丰田精神荡然无存，直到在美国市场发生426万辆汽车召回事件，丰田汽车总部方无奈出面道歉。这从一个侧面暴露出今日丰田已经遗失了“好的产品、好的想法——不断推陈出新”的丰田精神。

　　《经济学人》曾在2009年12月12日以封面故事的形式，与丰田章男一样引用吉姆·柯林斯的逻辑，对丰田汽车的问题进行分析。

　　柯林斯在《巨人如何衰败》中分析企业衰败的五个阶段：

　　第一阶段为成功带来的自信过度；

　　第二阶段为违背原则，盲目扩张；

　　第三阶段为无视风险；

　　第四阶段为依赖外部救助；

　　第五阶段为企业的价值消亡。

　　而《经济学人》评论道：“根据……预测，丰田公司也许已经处于第四个阶段了。”

　　丰田文化之忧

　　世界汽车先驱、美国福特汽车公司创始人亨利·福特先生曾告诫自己的部下：“工作应该是人生最大的享受，而不会令人憎恨。对献身事业的人，应由事业上得到最大回报。在结束了一天的工作后，职工们并不只单单需要物质上的报酬，他们更热烈期待的是家庭的温馨。像这种追求物质和心灵满足的职工，对工作的热诚心一定很高，这对他人及社会都是好的。我自认福特公司应该是国家全体人民生活水准的代表，甚至是其他国家追寻的目标。”

　　这是闪耀着人文主义光芒的企业家思想，代表的是人类文明的进步与社会追求。但是，丰田公司的管理精神正与这种企业家思想相抵触。

　　日本民族是一个爱学习的民族，一个勤劳的民族，但也是一个自大的民族，一个容易狂妄的民族。这个民族的文化是建立在农业文化基础之上的神教性文化，与欧美的商业文化有着巨大差异。教育员工以企业为家，终身效命于企业，推崇工作至上，要疯狂地工作，企业利益高于一切，为企业牺牲个人甚至家庭等成为日本企业的主流文化。这就使日本企业中诞生出许多受人尊敬的“工作狂”，更有许多员工下班后不是回家与家人共同享受家庭亲情，而是在企业无休止加班或者到酒馆中依靠酒精缓解工作上的重压。这些缺少亲人关怀和家庭温暖抚慰心灵的员工，每天都在TPS“为企业利益最大化持续改善与削减成本”压力下工作，长此以往，工作难保不会发生“意外”。

　　这与欧美企业推崇的“以人为本，平等自由，个人第一，企业第二，家庭与工作同样重要，工作的目的是为了家庭更加幸福”等现代商业文化有着本质区别。

　　如果希望成为一个长远的国际化公司，本土化是一种必然的战略选择，特别在重要管理人才本土化方面。但是自2007年8月开始，原丰田美国公司(TMNA)总裁吉姆·普雷斯、原丰田美国销售公司负责雷克萨斯营销的总经理吉姆·法雷和副总经理黛博拉·威尔·梅耶相继辞职。其中，具有传奇色彩、在丰田工作37年、时年60岁的吉姆·普雷斯，是丰田汽车集团董事会中唯一的非日本籍成员，曾在美国市场为丰田立下汗马功劳。但是，美国《财富》杂志曾评论：“作为一个美国人，他永远是局外人，登上丰田公司权力顶峰的可能性为零。”这可能是三位优秀管理人员辞职的主要原因。

　　与经营几十年的美国市场相比，相对年轻的中国市场，谈论本土化则是一种奢望。根据2008年资料显示，在丰田中国投资公司副总经理级以上的4人管理团队中，仅有一位香港人；两位总监均为日本人；11位部长中有2位香港人和4位大陆人。这从人力资源战略的角度暴露出丰田公司的不成熟。

　　在超越大众、克莱斯勒和福特汽车成为世界第二大汽车公司后，丰田公司并不满足。即使与通用汽车有着重要合作关系，追逐世界汽车王位、成为全球霸主的野心依然在驱使着丰田的领导们。以往成功的自信，此时演变成谋取通用汽车头上那顶王冠的自负病毒，使丰田管理层在无意识中放弃了公司的传统精神，将丰田战车驱赶到销量重于质量的发展轨道上，使曾经以品质为荣、以推陈出新为生存准则的丰田品牌蒙羞。

　　2010年2月23日美国国会听证会上，虽然席间丰田章男以泪洗面，悲痛地向美国丰田车主道歉，但面对丰田汽车公司内部多年积累下的企业诟病——近十年来一直在通过公关手段隐瞒丰田汽车产品存在质量缺陷、而非积极通过技术上的改进为客户负责的行为，丰田章男尚缺乏向社会公开的勇气，致使多名美国议员和大多数美国客户对丰田章男表现出不信任。这一信息被传导到汽车市场，将会严重挫伤美国的汽车消费者，并波及其他汽车市场。

　　据不完全统计数据显示，2010年1月份丰田在美国市场销量为9.9万辆，同比下降15.8%，被福特超越。这是自1999年以来丰田汽车在美国市场首次月度销量低于10万辆。

　　近日丰田公司发布2009年度经营信息称，由于受世界金融危机与全球汽车市场衰退影响，公司2009~2010财年经营收益预期亏损将超过2000亿日元。如此巨大亏损，有多少和“召回门”有关？可能只有丰田公司自己知道。

　　丰田的成功曾经被一些专家总结为源于丰田的“社德”与“人德”。丰田的解释是，所谓“社德”就是公司得利的同时，必须给国家和社会带来实惠，所谓“人德”就是公司的发展要给员工带来利益与“善行”的提高。这是丰田帝国的原点，但其在全球战略扩张过程中的行为，毫无疑问地违背了上述价值观；主要领导人与核心管理者“人德”方面的缺乏，造成丰田汽车公司在“社德”方面给消费者带来伤害而非实惠。这从企业社会责任方面警示着所有企业经营者，特别是目前正处于高速成长期的中国本土企业，勿忘自己肩负的社会责任，否则必然付出高昂代价，“出来混，总是要还的”。

　　丰田章男先生如果想率领丰田汽车走出沼泽，能否重返原点找回丰田精神，已成为其面临的最重要的管理命题。重新树立“客户第一”的核心价值，从思想上变革丰田的经营行为，消除销量第一战略给丰田公司和消费者造成的负面影响，这些比任何时候都显得更为重要。

    新浪声明：此消息系转载自新浪合作媒体，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。文章内容仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。