接连发生的巨量召回事件，考验的不只是丰田的危机公关能力，还是这家以善于学习著称的卓越汽车公司应该作出怎样的反思。

　　文｜CBN记者 刘翔

　　 关于丰田公司有一则故事是这样说的，丰田公司创始人丰田喜一郎（丰田现任总裁丰田章男的祖父）又一次巡视工厂，看到一名员工挠着头、喃喃自语地抱怨他的研磨机不运转了，丰田喜一郎看了那么操作员一眼，然后卷起自己的衣袖，把双手伸进油底盘，捞出两手慢慢的沉淀物，把沉淀物往地板上一丢，说道：“你不把你的手弄脏，如何能把工作做好？”

　　 丰田喜一郎的这种作风，后来被这家公司的理论家们归结成“现地现物”，即公司各个层级的领导者，为了了解实际情况，都必须亲自到现场。如果丰田现在的领导者们还能把这种朴素的管理文化当成传家宝的话,他们就绝不会沦落到被油门踏板卡住。

　　 汽车公司如今大力推广可以在各地不同车型上通用的零部件，这可以大大降低成本，但随之而来的风险是，只要零部件出现问题就会造成波及广泛的严重后果。这一次，仅仅是一个小金属片就能解决的问题，将让丰田付出数十亿美元（甚至更多）的代价，并推迟重新盈利的时间。

　　 丰田也许还不会因此一蹶不振，但事情的关键在于，这家有名的善于自省的企业，能从这次麻烦中学到什么。

　　 放下矜持，真诚道歉。

　　 也许是没有社长出面道歉的传统，也许是害怕损害丰田家族的良好形象，自从一年前开始被动召回汽车以来，丰田汽车至今还没有真正安排最高领导人丰田章男出席一次真正意义的道歉仪式，或者去看望因丰田零部件缺陷造成伤亡的当事人。联想到本田汽车总裁福井威夫在宣布退出F1时的泪流满面，以及对车手和车迷的两次深鞠躬的感人场面，丰田章男接受采访时表达歉意的言语显然太过轻描淡写，因此很难得到他想要的“消费者继续信任丰田”的结果。油门踏板缺陷可以通过改进和更换来修复，但消费者感情上的创伤需要丰田的尊重和诚意来感化。

　　 记住，问题是掖不住的。

　　 无论是转向系统失灵，还是油门踏板故障，这些影响驾驶安全的问题，丰田的售后服务部门和销售部门都早有耳闻。但是，家丑不可外扬的封闭式企业文化，让这家等级森严、官僚化颇为严重的典型日本公司的主管们，都想通过自己的努力来将问题解决掉。但由于涉及面太广，这些个人或者某个部门的努力，并不能将这个全球范围内都存在的问题化于萌芽状态。这样的直接后果是，一个地区出了问题，全球市场也跟着颤抖。在中国，关于凯美瑞刹车失灵的投诉，广州丰田也早就从其意见反馈体系中获知，但其面对投诉拒绝承认安全缺陷的强硬态度，导致了消费者的强烈不满和媒体曝光。尽管广汽丰田最终还是以召回问题车辆平息此事，但负面影响已经无法挽回。

　　 让CEO能在一个小时内听到问题汇报。

　　 “在一个小时内听到问题的汇报”曾是前任丰田社长张富士夫的愿望，但显然，至今丰田公司还没有做到这一点。在丰田的文化体系里，一切问题都只能向自己的直接主管进行汇报，不容许越级。可以想象，油门踏板召回事件大致经过了消费者投诉、美国销售公司受理、反馈到日本销售总部，再到产品设计开发部门、零部件供应部门等多个部门间几经转手，一拖再拖，这直接造成美国的销售公司不可能在足够快的时间里作出应对。我们来假设一下，如果丰田章男能在接到消费者投诉后的一个小时内接到汇报，或许这个问题早已在这位最高领导人的督促下搞定了。

　　 听取消费者造车意见的同时也包括投诉意见。

　　 从消费者口中获取造车灵感、改造配置是丰田车型广受欢迎的一个重要原因。然而，在吸取消费者智慧实现商业成功的同时，听取消费者的抱怨也非常重要。在进入美国之初，丰田为了解决Scion车空调不稳定的投诉，曾在两个星期内派出一个由25名工程师组成的特别小组飞到美国，去专门修改生产流程，并设计出性能更强、更稳定的系统。然而在油门踏板事件中，丰田最初的反映是一再否认车辆的质量出了问题，而是埋怨车主操作不当。到了最后不得不承认是因为自己的设计缺陷的时候，来自消费者、经销商和政府部门的诉讼已经铺天盖地了。

　　 提升管理＞降低成本。

　　 在2008财年出现大规模亏损和此次大规模召回事件发生前，丰田一直是最赚钱的汽车公司。丰田的一个绝招就是降低成本—将所有零部件分类，集中大规模生产，并安装在全球车型中，从而降低成本。这曾是丰田打败通用汽车、福特的法宝。但是，盈利并非只能通过降低成本这一条渠道实现。成功带领濒临倒闭的日本第三大汽车制造商日产走出低谷的CEO卡洛斯·戈恩总结经验时说，将企业带出困境的办法不是一味降低成本，而是提升管理质量，“好的管理不会出坏的结果”。然而，就在丰田章男上任后，面对巨额亏损，他开出的药方还是降低成本—去年底有日本媒体报道说，丰田计划将零部件采购成本再降低30%。然而，这种压缩零部件供应商利润空间的做法，或许不会遭到零部件供应商的抵制（没有人愿意失去丰田这个超级客户），但它们只能通过采用更廉价的原料、更快速的生产方式来确保自己的利润，长此以往，这势必造成丰田汽车整体质量的下降，出现质量问题便在所难免。

　　 给供应商一点刺激。

　　 众所周之，丰田的供应商体系相对固定，只可能承受来自丰田内部的压力，而不会遭受外埠供应商的残酷竞争。于是，当丰田略微放松警惕的时候，这些没有生死存亡压力的供应商可能就会打盹。这犹如温水煮青蛙，最终遭殃的肯定是丰田。丰田似乎意识到这个问题，表示将适当吸收新的零部件供应商，并进行全球采购质量达到丰田标准的产品。这将对丰田现有的供应商体系起到一些刺激作用，但也给丰田质量标准的统一增加了难度。

　　 把中国等新兴市场放在第一位。

　　 事实上，即便丰田能在短时间内摆平召回危机，并重新获得美国人的信任，但也只能保持或者恢复到金融危机发生前的水平。丰田要想保住全球第一的位置，则必须把视线从增长缓慢的北美、欧洲等成熟汽车市场移开，转向中国等新兴汽车市场—在过去的2009年，中国已经取代美国成为世界最大的汽车消费市场，而且还保持着强劲的增长。如果丰田不能在诸如中国这样的增长市场取得高于竞争对手的增长，就还有被大众、重组后的通用汽车重新超越的可能。

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