彼时的华旗，拿不出一件像样的自己的东西。如今，华旗虽然把索尼、三星视为竞争对手和追逐目标，但从一开始，它走的就是另外一条路：并没有做产品，而是渠道。

　　从代理起家，慢慢做大，再发展自有品牌，这无疑是绝大多数经销商的“长大”梦想，但从渠道到产品的跳跃，却充满惊险。最要命的是，原来的“袋鼠式生存法则”换了一种表象，依然在有意无意中起作用，令其不能专注。

　　如今，除了显示器和GPS已然放弃之外，华旗保留了它所尝试的所有领域的业务，涉及存储、视频、音频、相机和DIY等品类，各品类下又有很多产品，是一个名副其实的相关多元化公司。

　　同时树立多个敌人是极为危险的，华旗靠什么去拼个你死我活？

　　自娱自乐的营销

　　2006年底，《大国崛起》在央视热播，每集都会出现这样的字幕：“爱国者特约，大国崛起”。同时画外音道白：“全球爱国者为中国经济助力、为国家崛起奋进！”一如这部片子的高收视率和巨大社会影响，一时间，华旗的民族品牌效应有目共睹。

　　应该说，选择了爱国者这个品牌，在“爱国主义”方面多下功夫是可以理解的，但凡事有度，过犹不及。品牌营销的结果应该是切实地拉动销售，而不是一个寂寞的高手，在紫禁之巅自娱自乐。华旗此后的“爱国主义”营销，则逐渐走了味。

　　数码相机虽然赔本还是要证明中国品牌的存在；“MP3正版音乐网”不挣钱还是要表明中国有正版的存在，这种爱国情结虽令人赞赏，但表达方式却有待商榷。

　　“爱国者”这个词所具有的寓意，有对抗洋品牌的独特优势。近几年随着中国在全球经济、政治、军事地位上的快速上升，以及中国政府为整个国家品牌的提升所开展的一系列活动，也为华旗制造了很多品牌传播的噱头和引爆点。

　　但国家的崛起，究其根源，其实是经济的崛起，那么，一个企业想崛起，其内动力又在哪里？

　　2006年，华旗U盘的销售位居世界第一，MP3、MP4的销售业绩为全国第一；华旗发布音乐下载网站aigmusic.com并启动无线业务；贵宾王卡片式U盘采用跨界营销取得了市场和口碑的双丰收；介入文化创意产业；与F1携手——任何一个段落摘取出来，似乎都能让媒体激动。

　　但是“激动”和“崛起”是两个含义完全不同的词汇，前者可以通过作秀达到企业宣传的目的，而后者却建基于企业深厚的综合实力之上。而事实是，2006年是华旗的转折之年，但不是好转。

　　历经数年鏖战，华旗跨越了国外品牌设立的市场壁垒，在移动存储和MP3领域取得了令人瞩目的成绩。可当他以为终于可以挺直腰板喘口气的时候，却发现市场已然发生了巨大变化。

　　其他本土品牌的低价围攻使得爱国者产品的性价比优势不复存在，市场上涌现出大量低价品牌，同质化现象严重。冯军坦言，华旗在移动存储市场的份额在2003年顶峰时接近40%，之后开始出现衰退，目前勉强保持在30%左右。同时，华旗本身还不具备把握技术扩散并生成自身技术实力的能力。

　　如此情况，华旗本应在营销上找准定位有的放矢。但自从《大国崛起》后，华旗的品牌营销一直高举高打，试图打造一个民族大品牌的形象，实际效果却不尽如人意。

　　以爱国者赞助北京奥运会来说，姑且不论一个刻意增设的赞助商名号能产生多大的影响，因为很难把爱国者跟语言培训扯上关系，当奥运营销的噱头过去，还有多少人记得住那只“妙笔”？

　　其余的“爱国主义”营销也并没有与消费者形成真正的互动。“我的长征”活动传播的嗓门很大，但对销售的促进作用很难看出；《集结号》、《我的团长我的团》等电影的贴片广告合作，市场反应也不乐观；尤其是在体育营销方面，扔给F1的钱一把火烧掉之后，很难说对其品牌有什么积极意义，还不如纽曼冠名“梦想中国”来得务实。

　　国家是一定要爱的，但是，买个U盘，听个MP3，何必非得上升到国家和民族的高度？消费者购买国货的爱国热情，一定是建立在基本的价值判断之上的。

　　华旗似乎对旗下产品低迷的市场表现并不在意，依然保持着自信甚至自大的高调。2009年，在鼎辉的投资下更是大举进军国际市场。冯军成了华旗的代言人，出没于诸多国际性峰会和论坛；牵手迈凯轮、携手曼联、结盟迪斯尼，都旨在借力合作伙伴在国际上的声誉和品牌形象来提升自己。

　　不可否认这些策略会提升爱国者的知名度，但寄希望于此来改变中国电子产品低端化形象本身却是一件很难的事情。2009年华旗的业绩表现足以说明这个问题。

　　广告、营销越来越有大牌气质，产品却逐渐边缘化。华旗似乎已经迷失在为打造品牌而打造品牌的习惯动作之中了。

　　评点：与其“挤奶”，不如转型

　　波士顿咨询集团开发的BCG矩阵，是制定公司战略最流行的方法之一。它将一家公司的业务，区分成4种类型，其中的“现金奶牛”类，是指那些低增长，但占据高市场份额的业务。

　　企业往往用现金奶牛业务获取的稳定收入，来支付账款并支持需要大量现金的新业务拓展。在企业整体战略框架中，现金奶牛起到的是一个稳定作用。但当一家企业沉迷于“挤奶”，而长期不能在新业务领域取得突破，其长期竞争力的保持就会面临问题。

　　以IT销售渠道商身份跨出第一步的华旗，走过了销售、研发、营销三个阶段，虽各有不足，却都还可圈可点。但取得一定成功之后，在面临新的拐点时，固有思维还在不折不扣地发挥着作用。

　　华旗标榜创新，但其创新总是引发巨大风波。

　　2002年9月23日，朗科状告其闪存盘侵犯专利胜诉事件让人们发现，华旗赖以成功的核心技术原来并非来自于华旗自己。

　　英国老牌财经报纸《金融时报》评论，为自己树立一个好品牌的最佳途径就是创造一种新商品，正如索尼1957年推出袖珍收音机那样。但华旗的关注和思考都投向了爱国者产品设计方面，但这些设计只是对同一主题的不同发挥，而不是全新的变革。

　　于是，华旗更多地依赖品牌的拉动。但光鲜的品牌背后，是动辄几千万的品牌广告和事件营销，这无疑迅速增加了成本。而且，总是偏离正轨的营销仿佛夜空的烟火，绚烂之后，很快归于沉寂。

　　品牌营销的巨大预期与产品质量的停滞不前，造成价格和档次之间的距离越来越大，“品价比”优势尽失。本身就是“山寨王”的华旗品牌化运作后，遭遇了其他“山寨兵”的围追堵截。而卖场、直营和加盟商之间价格体系和管理的混乱，从另外一方面加重了资源和效率的内耗。

　　尽管华旗可以列举很多事例、数字向人们证明其目前在中国IT业中的市场地位，但一个始终长不大也不结实的企业，终将逐渐被边缘化。

　　找不到问题的根源，或是找到了症结，却因短期利益的驱使而视若无睹？当竞争对手在各自的领域不断扩大疆土的时候，华旗却不得不在全新的领域里从零开始。

　　华旗缺少一个让人们信服、且具有强大而又持久的生命力的逻辑支点。不管是目前力推的“1+1=11”的价值增值理论还是“爱国者象棋文化”，说到底，摆脱不了玩“术”的味道。但玩“术”无法解决根本问题，其推演的结果最终都是“激动”而不是“崛起”。

　　当所属产业犹如落山的夕阳，转型便成了必然选择，而这恰恰不是简单的营销所能完成的使命，必将是一个痛苦的蜕变过程。可惜，华旗虽有危机意识，但缺乏战略的眼光和真正的魄力。当手机等各项新业务开始萌芽的时候，它未敢涉入，直到这个领域方兴未艾时，它又姗姗来迟；数码相机业务完全可以作为非重点，它却义无反顾地选择将其作为主阵地去攻克，还将失败归结为民族情结。

　　单纯的民族或爱国诉求，是无法持续激发消费者对本土品牌的热情的，如何应对竞争者强势的品牌地位，并与竞争者在产品和品牌之间建立清晰的价值区隔，从而为自己找到一个让消费者信得过的立足点，才是更应该考虑的。

　　比较之下，“贵宾王”U盘在存储功能外，辅以美食及休闲娱乐的服务为纽带，倒颇有几分企业转型的味道。这样的转型，虽然也将面临此领域原有品牌的激烈竞争，但鉴于行业领导品牌还未形成，华旗若能在消费者需求和营销方式上不吝功夫，提供真正有价值的服务，或许是个有益的尝试。■

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