Discover "lowing water"of

　　inance in rural areas

　　天津滨海农村商业银行于2007年12月29日正式揭牌成立，成为天津滨海新区第一家银行法人机构，像许多改制的农村信用社、农村合作银行一样，走上了转向新型商业银行的“高速路”。经过短短两年的时间，其存款规模由成立之初的111亿增长至279亿，贷款规模则由63亿增长至183亿，增幅近200%。是什么原因使得滨海农商行成长之势如此迅猛，并在众多的几乎同时起步的新型农村商业银行中脱颖而出？带着这些问号，本刊记者前往位于天津市滨海新区的滨海农商行总部，对齐逢昌董事长进行了专访。

　　农信社改制的“天津经验

　　访天津滨海农村商业银行董事长齐逢昌

　　“Tianjin experience” of reform on rural credit cooperatives

　　An interview with Qi Fengchang, president of Tianjin Binhai

　　Rural Commercial Bank Corporation

　　文/本刊记者 何 谐 本刊实习记者 陈思静

　　“当年经中国银监会特批，滨海农商行作为试点，打破股权人的地域界限规定，允许北京、江浙等地的大企业持有我行股权。”滨海农商行董事长齐逢昌在接受本刊记者采访时说：“由此才带来了今天滨海农商行股权结构‘三分天下’的局面，天津、北京、江浙的股权各占三分之一。”

　　对于这种多元化的股权结构，齐逢昌说，江浙股东在市场化运作上拥有丰富的经验，北京股东在国际化运营上较为成熟，这为我们行日后的发展提供了多种优质基因。

　　政策机遇

　　中国的国情决定了政策机遇有“好风凭借力，送我上青天”之效。聪明人在政策机遇面前向来遵循的是先下手为强的逻辑。

　　齐逢昌说，滨海农商行是由原天津塘沽农合行、天津大港农合行和天津汉沽农信联社3家行社转制而来。当时这3家行社的规模很小，总计存款只有111亿元，贷款63亿元，不良贷款却达到11亿元，不良率高达18%。

　　2006年初，中国银监会提出要把东部发达地区的农村合作金融机构用5~8年的时间，建成现代化的商业银行。当时，正好国务院也发了有关文件，允许天津滨海新区金融改革先行先试。我们感到这些是非常好的政策机遇，就立即动手筹划组建滨海农商行。

　　在这个过程中，仅历史包袱，单靠农村信用社自己的积累去解决，无论如何也做不到。我们就思考有没有第三条路？在改制过程中，我们大胆提出，借助民间资本来找到新办法。

　　齐逢昌说，按照当时规定，农信机构不良资产在10%以下，方可以设立商业银行。为解决这个问题，当时我们设定20亿股本金，同时，设置一个前提条件，按照1:0.25的比例，你要买一块钱股本金，必须先掏两毛五，作为投资损失，用于剥离不良资产。这20个亿就可以剥离5亿元的不良资产，还剩6个亿的不良资产已经低于10%的门槛，我们就具备设置商业银行的条件了。仅此一个创举，这3家农信社的历史包袱大大减轻了。

　　当时这在全国还是首创，中国银监会领导称滨海农商行此举为农信社改制的“天津经验”。

　　齐逢昌向记者提供了一组数据：滨海农商行成立两年多时间，存款达到279亿元，比以前增加了168个亿元；贷款余额183亿元，增加了120亿元，是原来存量的近两倍。

　　新机制是“摸索”出来的

　　天津滨海新区以航空航天城著称，这里充满着翱翔万里高天之气息。记者在坐落于滨海新区的滨海农商行采访，常被他们的“腾飞”文化所感染。

　　齐逢昌告诉记者，商业银行改制的内容不应该只是简简单单的聚集民间资本，改换个名称，然后穿着新鞋走老路，更主要的是要在这种运作当中，改变公司治理结构，真正变身为现代的金融企业。而要做到这一点，必须要有好的机制。齐逢昌说，近几年，我们始终在摸索中，苦苦摸索一套适合农商行发展的新的运行机制：

　　比如用人机制。行里设立了人员能上能下、能进能出的机制。行里干部无行政级别，完全按公司治理结构选派干部。

　　比如薪酬机制。滨海农商行实行“基础工资+目标责任工资+奖励”的三级薪酬机制。做到在保障性工资和“五险一金”基础上，提倡“按贡献提成，上不封顶”。去年基础保障工资平均占员工薪酬的1/4。在我行的收入结构中，优秀员工的薪酬会比部门经理高，个别部门经理的薪酬会比中层干部高，中层干部的薪酬会比高管人员高，已是屡见不鲜。

　　再比如机构设置。我们设机构，坚持成熟一个设立一个，设立一个当年就得盈利。我们提出了“胚胎支行”式的营销策略，即在城区业务本部下设若干营销团队，如果一个团队的存贷款业务达到一定规模，条件成熟时就拉出去成立一家独立的支行。在一年多时间里，滨海农商行在中心城区设立了5家支行。

　　最关键的是决策机制。齐逢昌说，过去董事会上的议案都是事先定好的，董事、股东们表决时总是全票通过。现在完全不同了，一项议案出来以后，首先要经过专业委员会讨论，通过后由专业委员会提交董事会，再次接受讨论、评价，几乎每次开会时都有弃权票或反对票，按照公司章程，一般议案须按少数服从多数原则，重大事项则须2/3以上董事会成员同意才可以，不是每个议案都能够通过的。我们现在已经能够严格按照现代公司法人治理结构来执行，民主而严谨。

　　另外，我们在贷款业务中还增设了复议机制，即如果对未获得批准的贷款项目有异议，可以向首席风险官提请复议。虽然复议机制是一个进步。我们还在摸索更好的办法，正考虑加设一个副行长在行政上进行管理，由他召集信审员在规定时间内进行复议裁定，以制约首席风险官的权力。行政复议不涉及利益关系，因此会做得比较透明。

　　“扁平化”与“矩阵式”

　　齐逢昌用不乏自豪感的神情告诉记者，滨海农商行还有一个特色，就是我们的决策层、执行层的管理比较科学。为什么呢？他说，很多大的国有银行，大的股份制银行，还是一级部、二级部的体制。我们作为农商行，管理上要有小银行的特点。我们是扁平化管理，把银行分了五大块：一是后勤保障板块，二是管理会计板块，三是信审风控板块，四是资产营销(事业部)板块，五是负债营销(分支机构)板块。五位行长各分工一个板块。

　　但是，齐逢昌说，行长可以交流，板块不能拆，比如后勤保障这一板块，不管哪个行长管，只能管一个板块。再比如，所有分支行全部归一个行长管。我们的特点是这些部门的管理是要互相独立、互相制衡。

　　“我们还形成了一个矩阵式的管理模式”，齐逢昌说，比如后勤保障这个板块，有结算会计、审计、科技等职能。这个部门的领导是垂直的，矩阵式的管理。比如说会计主管，现在对所有的支行都实行的是派驻制，派驻的会计主管享受支行副行长级待遇。他们的业绩考核全部集中到总行，由总行加权平均，落到每个会计主管分配收入中。这样，我们可以做到两到三年，就将会计轮岗一圈，不受经济收入上的任何影响。会计这个时期到这家支行，过一阵轮岗到另外一个支行，他跟支行行长利益完全是割裂开的，严格防止了过去有些基层行出现的串案——行长和会计两人穿连裆裤的案件。会计轮岗还有一个好处，他把各支行一些先进的东西很快带到另外一个行去，再不是闭塞管理了。

　　权与利的分配“新政”

　　各家银行都在搞审贷分离，为何难以分离？主要是利益没有分离。齐逢昌说，为解决这一矛盾，滨海农商行把事业部和审批系统严格地区分开来。信审系统拿着全行的平均工资，他们在行里是执法部门。事业部是完全的经营部门，他们是银行的利润核心。

　　过去银行贷款出了风险，首先查是谁批的，谁批的追究谁。其实，按照巴塞尔新的资本协议，贷款从放的那天而不是从审的那天就开始有风险，是从放出去的那一天到本息收回之日，他是100%的风险，直到他本息收回来风险才解除。所以，我们推出新政：改过去重审轻管为重审重管，而且三分审七分管，把所有的风险责任全部都交给了事业部承担，一笔贷款出问题，事业部要负全责，不追究信审部门的责任。

　　信审部门好比婚姻审批登记机构，事业部相当于婚姻当事人，如果婚后感情不好不能指责婚姻登记机关登记错了。这是在传统银行经营理念上的一个根本改变。当然，信审部门也有责任和质量问题，这些主要靠行政手段去解决，不追究经济责任。

　　齐逢昌说，这样就带来一个新的问题：支行行长没贷款权。为此，我们定为，存款按存款的贡献率，贷款按贷款的贡献率计价。尽管支行行长没有审批权，但是支行积极的营销项目信息，前期工作很有效，对事业部帮助很大，贷款一旦下柜，支行存款就上来了，支行的效益必然就好，这促使各支行改善内部服务质量。我们称此为“以贷引存”。同时，事业部与支行的关系，还有一个二次分配的关系，比如说同样一笔贷款，它会产生派生的存款，这个存款在账面上都是存款，都是可以用的，它是有固定的贡献率。这个贡献率交给谁呢？我们现在采取的办法是，部分交给支行，部分交给事业部，使得事业部在放款以后也关注这家企业的存款，支行也愿意积极地去推销贷款客户。这种利益驱动，解决了支行和事业部的利益分配难题。

　　记者有些疑惑：审贷人员是审判官，又不承担审贷风险，会不会降低他们的责任意识？他是审判官，谁来管他呢？齐逢昌解释说，由首席风险官控制和考核审贷部门。还有复议制度，以防止审贷人员滥用权力和不作为。

　　“内部银行”的导向作用

　　齐逢昌说，为了让小银行的资金使用得更高效，我们借鉴了企业“内部银行”的做法。

　　他向记者举例说明：比如现金，现金在会计核算科目里面，属于不生息资产。这块资金由结算会计部管，按我们目前的业务量，假使要保证正常的清算和现金支付，全行日需要现金1.1亿元，也就是说，不生息资产是1.1亿元。我们就对会计核算部讲，把这1.1亿不生息资产交给你们去管，管好了，如果一年1亿元日均额就够了，节约了一千万，这一千万放到咱们在中央银行的存款账户里，就可能产生1%的利息，我们在1%的利息里提出10%作为会计核算部的奖励，一千万的1%就是10万，10万提走10%就是一万块。这样，会计部在保证及时支付不出问题的情况下，尽量减少不生息资产。不仅在于他们得到利了，最主要的是银行库款更加安全了，因为库款少了。

　　齐逢昌告诉记者，其实在银行，现在的转移定价，就是借鉴了内部银行的做法。从国际商业银行的实践来看，内部资金转移定价是一种能够将风险管理、产品定价、资源配置和绩效考核结合起来的最有效方法。对于滨海农商行来说，内部资金转移定价也是全新的领域。目前，内部资金转移定价“横向到边”已经落实，即从资金进入滨海农商行开始，随着资金在行内的“流动”不断加价，到最后以贷款的形式运用出去时形成了一个被市场所接受的价格。“纵向到底”的工作正在进行中，即资金在行内“流动”过程中沉淀在某部门，也就是资金运用的部门，该部门要对运用资金的规模、收益率等负责，这样使得资金达到高效、优化的配置。反过来，转移定价也促进我们进一步深化事业部的管理，没有这个体制，转移定价是进行不了的。转移定价的建立，推动我们的事业部走向更精细化的管理。现在的精细化就是按照贷款的年限、贷款企业的性质、贷款保证的不同性质等，我们可以细化银行的贷款价格具体到什么价，这里头实际差别在于，按照风险的大小来核定价格，这样就把银行风险拨备从价差上事先提留出来了，对银行起了很好的导向作用。                    

　　“飞行员制”与“责任的天空”

　　为什么我们额外给信贷人员建立风险准备金呢？齐逢昌做了以下生动的比喻，比如空军，一个团几千人，大概也就十几架飞机，真正当成宝贝人物的就是那十几个飞行员。为什么呢？剩下几千人都是空军地勤，服务于这十几架飞机。如果这十几架飞机掉下来了，空军就改成陆军。银行也是同样，银行的辅助人员，现在比例大概是10：1，信贷人员占1，辅助人员占10。信贷人员的待遇就应该像飞行员那样好一点，反过来对他们的要求也严格一点。大家辛辛苦苦把存款引进来，如果这十几个人七漏八不漏地把钱都漏出去，都是不良了，这个行就不是银行了，是财政或慈善机构。

　　同时，我们还有一句话叫“责任的天空”。齐逢昌说，我们的风险准备金机制，针对的就是这种“责任的天空”。业内评价我们在这方面是首创。我们一千多员工的银行，信贷人员只有200多人。全行每年几百个亿的贷款，就那200来个人放贷，他们对贷款养护的好与坏，决定着全行资产的好坏。重点把信贷人员的责任利益机制建立好，让他们严格去把关，这个行就能办好。所以，我们建立了信贷人员风险准备金制度，其核心是，除了贷款的贡献率以外，我们要求每笔贷款，放出去以后就由客户经理建立二级账，这个贷款户就由他管了，从放到收，实行专门的责任制。同时，我们按照贷款金额的一定比例，给每个客户经理、信贷人员个人建立准备金，记在个人名下。如果贷款如期收回，相应比例的准备金就归个人了；到他退休的时候，一次性给付。如果贷款向不好的方向转移了，银行要增加拨备，得从他的准备金里扣除，用于赔付损失。只要每年都妥善经营，到退休时个人账户里可能会累计三四百万的准备金。由于每个人都有一定的量在这里放着，他就会精心地去养护自己负责的贷款，像控制自己的财产一样认真去管理，去经营好自己 “责任的天空”。 利益明确了，责任就明确了，贷款质量才有保证。

　　小企业贷款与“不良容忍度”

　　齐逢昌谈到，中小银行与中小企业以及个体工商户之间存在着巨大的、天然的内在需求。所以，在滨海农商行2007年底改制成立后，行里的三个“关键词”都与中小企业有关。第一个是市场定位：“做社区型零售银行”；第二个是经营方向：“立足社区、面向民营、私营中小企业、农户和城镇居民”；第三个是经营理念：“抓小放大”。不仅如此，为了更好地对接中小企业金融业务，2009年4月滨海农商行成立了中小企业服务中心，组建了100多人的队伍，针对中小企业贷款业务的特性，我们完善了中小企业的授信工作问责制，把现在手工式的中小企业贷款方式转变成信贷工厂模式。从4月份成立到现在的8个月时间，存款35亿元，贷款25亿元。到期本息收回率100%，无一笔不良，做到了银行、中小企业以及市场三方的共赢。

　　齐逢昌告诉记者，中小企业金融服务之所以开展得顺利，是我们给的政策很宽。比如，其他事业部贷款的风险容忍度是1%，小贷中心是2%。如果没有出现风险，按2%的10%奖励给小贷中心；如果超过了这个2%，就没有奖励了；超得更多，还得从你贡献率倒扣。此外，对小企业贷款利息收回以及中间费收入中单独提出一定比例作奖励，这样大大提高了小贷中心经营小企业贷款的积极性。从风险容忍度高可以看出，做中小贷比公司业务贷款回报率就高多了。

　　让农商行的产品饱含“泥土香”

　　传统银行讲求“存款立行”，这是多年的做法。齐逢昌深有感触地说，作为农商行，我们始终不忘支农的使命，始终保持“农村特色”。 我们对农村设计产品，体现“先予后取”的原则，把金融服务先送到农民手里。

　　齐逢昌告诉记者，以前基层支行对农民直接放贷，不良资产占比是挺高的。经调研我们发现，其实这是咱们的产品在设计上不合理造成的。主要是农户贷款时间上和贷款的难易度上有问题，比如农户到期贷款还贷可以，但是再贷款所需时间太长，很误农时，所以农户有了钱先不还，过了年用于再投入。农民有他的想法，“我怎么还你，还你再贷你不给我钱了”，这种心理导致贷款大量逾期。

　　农户贷款有这么多不良，我们到农村调查，得出的结论是：死亡绝户的没有；公开赖帐的没有；信息丢失的也没有。针对这“三没有”，我们能不能重新设计一下产品，让农民安下心来从事生产？在调查中我们发现，农村贷款不还的，到了秋天总有收入，钱到哪儿去了？我们一查都存到邮政储蓄那儿去了，邮政储蓄负责存款，我们负责贷款。这种情况要改！我们便设计出了“农家乐”存贷合一账户。所谓存贷账户合一，即存款和贷款合设一个账户。农户的一切收付都通过该账户核算，该账户付方(资产)余额为贷款，收方(负债)余额即为存款。存贷合一实际上是让利于民。存款给人利息才一点几，贷款利息要收五点几，差四个点。如果存贷合一，等于你存款进来就抵消你贷款，他就少付这块利息。存贷合一以后，经我们核定额度，到时候收息自动从账户里面增加农户贷款额就解决了。此外，咱们原来收息是按季收息，每个季末的20号要收息。事实上，农民生产，从春天开始都是投入，再投入，到第四季度才能收回来。你搞按季收息根本不符合农村实际。我们在设计“农家乐”新产品时，就改按季收息为按年收息。农民特别欢迎，赞滨海农商海的产品含着“泥土香味”。齐逢昌说，我行于2009年10月21日首先在杨家泊镇付庄村建立了第一个新产品推广“示范村”。全村有65户农户从事养殖业，已有43户已经加入到联保小组，开始享受新产品带来的优惠。

　　另外，原来的信用村太大，四百户、五百户，信用执行得不好。我们设计“农家乐”产品时，借鉴了尤努斯小额贷款的成功经验，在信用共同体的基础上，成立了三至五户的信用互助小组，实行联保，并按组定息，体现了“集中授信；存贷合一；按村掌控；按组考核；随用随贷、循环使用”的特点，把大村按照自愿原则再破成组，三五个人一组叫信用互助组，按组考核利率，你信用好就降利率，信用不好的就涨利率，以利率影响农民的信用等级，农民特别欢迎这项产品。

　　“进城”与“靠边”

　　滨海农商行这几年还有几个重要的战略步骤。齐逢昌说，迈出的第一个战略步骤是“进城”。2008年2月在天津中心城区按事业部组织模式设立了城区业务本部，在贷款审批、人事管理、薪酬激励等方面授予其相对独立的自主权，这种机制相当于我国改革开放初期在东部沿海城市设立的“经济特区”。运营一年多来，城区业务本部已经成为滨海农商行加快发展的加速器，业务规模占到了全行总规模的三分之一，在天津开创造了当年设立机构当年实现盈余的纪录。

　　迈出的第二个战略步骤是“靠边”。齐逢昌解释为，向边疆，向落后农村靠拢。他说，财政部从2008年开始，选择了几个省，给予了支农贷款优惠政策，其中包括新疆。银行在这几个地区设机构，当年支农的贷款额按2%给补贴，优惠期为5年。为此，2008年我们在喀什设了一家支行。我们是全国第一个享受到农信系统跨省设分支机构的，从开业至今，滨海农商行喀什市支行除保证实现微利外，在资金的来源与使用上，喀什市支行在当地吸揽的资金全部用于当地，成为金融援疆、支持少数民族地区经济发展的典型。截至2009年第三季度末，喀什市支行资产总额为11168万元，各项贷款10103万元，各项存款6398万元。东部反哺西部的资金总额达到3705万元。2009年11月2日，中国银监会主席刘明康在喀什考察时，高度赞扬滨海农商行做法很好，认为“银行要来就来像天津滨海农村商业银行这样的，多多益善，改变喀什地区银行业的成分，而且来了就能干，一头扎到小企业里面去。”

　　2009年12月8日，滨海农商行库尔勒支行正式开业，这标志着滨海农商行两翼发展战略又向前推进了扎实的一步。未来两年，滨海农商行还将在新疆地区继续开设支行，同时在贵州毕节地区选择一个国定贫困县，筹建一家村镇银行。齐逢昌说，银监会已同意我们在西部设俩支行，经济发达地区可以设一个支行。我们2010年初就可能在浙江省绍兴设一家支行。我们叫以一带二，以一养二来解决落后地区农村金融盈利不足费用偏高的问题。

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