中联重科的高层还告诉意大利人：“CIFA是全球混凝土机械的第二或者第三，而中联只排在第五，如果两家企业能够携手合作，将会带来极大的协同效应。”

　　简单而坦诚的沟通，很快赢得了CIFA公司董事会的信任。

　　签定协议只是一个开始，更大的难题往往还来自并购后的整合。收购协议签订后的一天，詹纯新就接到CIFA现任CEO法拉利的电话，这位气势汹汹的意大利人直接指责中联重科的诚信有问题。费了好大力气，詹才发现，原来是对方对收购协议中的某些条款存在误解，认为中联重科有意在收购完成后进行裁员。

　　裁员在海外并购中无疑是一个最为敏感的话题，更严重的后果是一旦引起工会的抗议，工作开展就会更加困难。詹明确告诉对方：一位中方经理都不派驻，完全保留CIFA的管理团队。詹同时还告诉大家：“两个企业拼在一起，要像两张一模一样的桌子接在一起一样，没有任何缝隙。”

　　中联重科为此设置了一个“协同办公室”，下设市场组、技术组、生产组、采购组和综合管理组，在整合的每一个方面都有中方和意方的经理对接。从展览会上双方应派出何种机型参展，到如何整合现有的经销商，以及双方品牌未来如何定位等，都进行详细讨论。

　　不裁员，成本又高了，怎么办？为此中联重科又巧妙地设计了一条体现“中国制造”优势的路径——在中国生产零部件，然后运回意大利组装，把原来零部件生产线上的工人转移到组装车间中，即便加上途中的运输费用和一些税收等费用，价格还是比全在意大利生产便宜得多。

　　收购过后最大的障碍是文化上的交流。为此，詹纯新要求员工们都要主动站在对方的立场上想问题。一次，在米兰办公室，看到一位中方职员对着电话高声讲话，他马上走到他旁边并轻声地提醒道：“让电话那头听清楚你在说什么就可以了，要考虑到其他同事也在工作。”

　　这些细致的做法很快产生了效果，詹纯新发现：不少外籍同事见了他，都会付以会心的微笑。他被意大利籍同事邀请去做客，令他意外的是，吃饭时同事家的孩子们已能很熟练地使用筷子了。

　　并购以后怎样让CIFA在新的组织架构下更好地发挥它的优势，肯定需要一些时间去思考和建立新的管理方式。

　　并购后的某一天，法拉利突然告诉他，CIFA做了一次裁员，原先1100人的队伍减到了700多人。詹纯新非常惊讶，因为他本人在收购时就承诺不会对CIFA做任何裁员。但法拉利对他说：裁员的主要原因并不是因为并购，而是金融危机太严重了。即便中联重科不来，CIFA也是要用这种办法来应对大环境的萧条。

　　“后来我理解了法拉利的做法，而我也更明白了一个道理，让他们自我管理，效果比中方人员管理好得多。尤其是裁员这样的事情，要是由中方人员来宣布，无异于是一场地震。”詹纯新说。

　　自我管理的方法，其后被用于众多的人事调整。每每有重大人事任命，詹纯新通常都不急于宣布，而是先与法拉利本人做了充分的交流，再由法拉利出面向团队的其他成员传达消息。

　　“如果由中方急于宣布，每位意大利职员都会非常敏感。而法拉利作为CIFA曾经的掌舵人更了解自己团队中的成员，懂得该如何与他们沟通和相处，这要比我一个个去做工作更好。”一年过后，詹纯新对原CIFA公司CEO进行了新的调整，同样没有引起任何波澜。

　　如何对被并购企业进行卓有成效的整合，北一无疑找到了一把打开并购之门的钥匙。

　　北一：整合之道

　　北京第一机床厂(简称：北一)收购德国科堡公司，被经济学家樊刚誉为是“不可复制”的成功典范，收购后，北一销售收入已达到收购前的3倍，订单合同是收购时的10倍，利润总和是收购前的5倍，科堡的员工也增加了200人。

　　收购起初并不顺利。2005年，消息刚一放出，德国媒体就接受不了这个残酷的现实。北一仅在中国国内知名，科堡公司则拥有上百年历史，在铣床市场份额上曾位居世界第一。当地媒体进行了充满敌意的报道和极富鼓动性的渲染，散布中国人的收购目的就是获得设备、技术和品牌，然后再转移到中国。德国地方政府也有些疑虑，他们担心北一入主科堡后，会发生大面积的裁员，无法保证充足的就业。

　　在不利的舆论环境下，北一迅速制定出了“参与不主导”的原则，即只参与并购并确立大股东身份，不会从结构上对原有的科堡公司做大幅度的调整。为了把这种观点传达出去，厂长崔志成立即飞赴科堡，和科堡公司上上下下的员工见面，挨个儿谈话。问的问题也很简单：你们对新股东有什么期望？你们最担心的是什么？如果我们北一入主，你会怎么想？

　　坦诚相见换来的是真实声音。北一厂长崔志成觉得要化解疑虑、止住不利传言，还必须在现场给大家表个态。“我谈话的那间办公室外头正好有几棵参天大树。我就跟工人说，你看，就像这棵大树一样，科堡公司有上百年的历史，它深深地扎根在德国这片土地上。我会把它移植到中国去吗？这无疑是最愚蠢的做法！”他承诺，保持和维护收购后科堡公司的完整性同样也是北一的工作重点，并购后，将保留现有管理层，维持现行管理制度不变，中方只会派出关键管理者，参与日常管理和决策，不会裁员，逐步过渡到完全的本土化管理模式。

　　这种坦诚沟通、目的明确的方式让德方从管理层到车间工人，很快消除了疑虑。

　　收购既成事实，很快又在市场和客户群中造成强烈反响。科堡公司是百年老厂，拥有遍布世界的客户群。北一的收购必然使老客户担心服务的连续性，竞争对手也以此为借口动摇新老客户向科堡公司下订单的信心，趁机抢占市场份额。

　　北一对此立即作出部署：首先，迅速与原母公司Herkules的销售体系分割，在全球重要市场如美国、俄罗斯、巴西等成立独立的销售公司；第二，北一的股东代表与新上任的科堡高管拜访公司的重要客户，如美国的卡特皮勒公司等，让对方知道公司的运营正常；第三，为避免品牌混淆，科堡公司在中国市场不租用北一的办公场地，而是使用独立的销售渠道；第四，低调处理本次收购活动，不在国内外媒体做大肆宣传。

　　在工会与公司之间，北一也展现了过人的沟通技巧。收购前，由于母公司对科堡公司的重组以及要求科堡员工增加工作时间、缩短带薪假期等一系列问题引起科堡员工与母公司之间矛盾的激化，最后引起企业职工委员会对公司股东的诉讼。

　　北一入驻企业后召开的首次员工大会上，有员工就当面抛来问题：“工会把原母公司告上法庭，请问你们准备怎么对付工会？”崔志成则回答道：“我们跟工会的目标是一致的，科堡的发展是大家共同的心愿。我相信，工会决不是为搞垮科堡而存在的。”据说，这两句话收到了意想不到的效果，一贯强硬的工会被北一推开了大门。在其后因为工作需要加班的谈判中，科堡工会同意每周增加2个小时工时，年度取消了2天的休假。要知道，能让德国的工会让步简直比登天还难。

　　与前两任股东不同的是，在管理机构上，北一并没有全盘掌控科堡公司。主管财务、人力资源、生产、制造、技术、销售、市场的都是德国人，而唯一的中国人负责整个公司的协调。这个留在德国本土的公司，拥有极大的自主性和决定权，很多矛盾也化解在无形当中。 

　　但崔志成看得很远。他说，目前北一与科堡还处于蜜月期，将来肯定会有矛盾的时候，小两口过日子哪能不吵架呢。他找到德方，“咱们定个规矩好不好？你们来定，我过目。”德国人通常尊重权利的平等，不隐瞒见解。他们通常更遵守规则、淡化人情，崔志成的提议得到了他们的赞成。

　　两周时间内，德方管理层定了56项制度，构成一个完整的决策矩阵，涵盖了公司经营的方方面面。作为控股方，北一只需审核经营报告，由中德双方经理签字认可即可。

　　并购前和并购后，都有一些基本的准则需要遵守，而遵循这些规则被认为是并购得以成功的关键——

　　厨师要尝自己做的菜

　　西方有句谚语：“厨师必须尝自己做的菜”。意思是，一道菜的好坏，取决于各种因素，比如：火的大小、油盐多少、锅的热烫程度、调料的种类……并购如炒菜，一个优秀的厨师，只有善于把各种有效的资源和环节配合起来，并且尊重炒菜的规则和程序，每个环节都不落下，最终才能炒出美味的菜来。

　　对于并购前，这些必不可少的规则是：

　　1.自身检查。即便对方是自己所需的并购对象，但自身管理能力、资金实力等能否驾驭行将并购的对象；2.建立清晰的战略，明确并购所需。应当明确你想从这场并购中获得什么？哪些是企业真正需要的。不要对任何机会都动心，机会随时都有，但只有适合自己的才是可能成功的；3.熟悉并购规则，严格缜密调研。对隐性的债务和原企业重大决策等做细致的调查和分析，找出潜在的隐患，明确划定所并购资产的类型；4.释放善意。对任何被并购的企业而言，得到并购方善意的承诺无疑是一件建立良好印象并容易接受的事情；5.设定并购模式。对所并购的企业，中国企业还必须明白，找到合作伙伴，并惠顾各方利益，才能够保证并购的平稳过渡。

　　对于并购后的整合，则存在以下的七条规则：

　　1.战略意图。和前期的并购一样，整合阶段也需有明确方向。它应该在公司的愿景、如何创造价值、组织变革和整合的目的以及实现目标的关键计划等方面，得到全体管理层的认可。2.利益相关者的积极性。应充分考虑利益相关者包括客户、合作伙伴、分销商及其他渠道伙伴、供应商、财务环境、当地政府以及监管机构的利益。3.获取价值。确定并获取合适的短期、中期协同效应，为创造利润实现协同。4.平稳过渡。确定平稳实现变革的方法，对于每一次重大转型，应建立稳定的管理计划以及解决问题的机制。5.执行管理。在实施过程中维持好的发展势头，并进行跟踪、监测、调整。明确第一天的任务并在整个实施过程中监测和跟踪所有的整合工作。6.文化整合。应当采用系统的方法来有效地管理跨文化整合的挑战，通过寻找共同点的方式营造富有效率的软环境。7.严格的项目管理。项目管理工作流在帮助管理层协调整合方面至关重要。制定完整的整合计划、明确的目标和时间表。

　　客观看到，已经交了不少学费的中国企业，在海外并购的道路上正趋于成熟，原本只会做“中国菜”的“中国厨师”所掀起的这一波规模宏大的“中国并购风潮”，正逐渐从狂躁的风暴，转变为习习渗透，让世界的每一个角落都能感到中国力量的温暖与惬意。一个基本事实是，站在前人经验基础上的中国企业家们，其目光已经达到史无前例的宽广，头脑得到了最严格苛刻的磨砺，在这个号称“中国世纪”的年代里，他们即将远航，并将走得更远。

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