企业并购使原来不同的企业文化共处于同一时空环境之中，必然要经过一个接触、冲突与适应的互动过程。尤其对于进入者，应该团结一切可以团结的力量，尤其要得到工会的支持。处理不好，企业内常常会充满矛盾和帮派，造成内耗。而员工的心理契约一旦被破坏，大量不利于并购整合和企业正常经营的行为就会在组织中出现，给企业造成巨大的经营损失和整体资源成本的增加。从股权结构讲，大股东拥有话语权无可置疑，但千万别去试图建立绝对的话语权，须知，强龙也有压不过地头蛇的道理。

　　5.不注重细节。

　　2005年，中海油并购美国优尼科，先是收购计划被美国媒体泄密，接着在规定时间内错过了报价的最佳时机，反倒让美国雪铁龙公司掺和进来，抬高了价格。最后中海油的报价不得不每股多出了12美元、总计数十亿美元。而后在收购的关键时刻，“中海油以贯彻国家的能源战略为己任”、“中海油作为大型国企担负着确保国家能源安全的重任”等内部讲话又被媒体公诸于众，从而引起了美国政客和愤青们的愤怒。

　　到海外并购，对于中国企业而言，通常都会被被并购方所在区域的公众以挑剔的眼光来对待。尤其在一些国家大肆宣扬中国威胁论的当下，中国企业稍有失误，就会被对方放大来看，甚至上升到政治的高度。因此在并购过程中，应谨慎、低调，同时在细节上多加注重，不给对方留抓住辫子大肆发挥的机会。细节并不只在言行上，在法律体系健全的欧美国家，税收、环保等敏感因素，处理稍有不慎，同样也可能会给企业带来灭顶之灾。

　　6.专业人才匮乏，适应能力差。

　　联想并购IBM电脑事业部时，将原有中国事业部的一帮高层派到美国去，分管各个重要部门。为了让他们能够更好地开展工作，联想给他们加薪，大致与美国的薪资水平相当。殊不知，在实际运营过程中，这帮速成的跨国管理者始终未能找到更好的办法，也未能真正融入到美国的环境和团队中去，联想巨亏也在情理之中。

　　与国际上的跨国公司相比，中国企业明显偏小，跨国经验缺乏，加上长期在中国文化背景下工作，导致在人员素质上短时期内难以适应跨国经营的要求，思维方式也不大一样，在工作中通常也不能很好地进入角色和更有效率地与对方打交道。外派人员“水土不服”，说明中国企业尚缺乏对外并购的“软实力”。

　　7.忽略软环境的打造和公关协调等手段的运用。

　　海尔并购美泰克时，美泰克所在地衣阿华州的一家地方媒体《得梅因纪事报》想要采访海尔。当记者联系到海尔美国机构的一位女发言人时，得到的却是断然拒绝。这位记者问及如何才能联系到海尔在中国的高层时，得到的答复是不知道。

　　海尔美国分公司拒绝采访和不配合的态度，很快被曝光，并给当地民众传递了一个负面信号，海尔不够友好、傲慢。此举很快引起美泰克当地工人的不满，其后，美泰克工会站出来表态，表示不支持海尔并购。重重阻力之下，海尔竞购美泰克最终以失败而告终。

　　并购虽然看似是企业与企业之间发生的事情，但在西方政派林立、政权更迭频繁的状态下，如何取得执政党和在野党的信任，如何取得被并购企业所在地公众的信任，如何取得媒体的信任，如何取得被并购企业员工的信任，这都需要高超的沟通技巧和公关协调等手段的运用。但可惜的是，中国企业在这方面大多不擅长，甚至干脆忽略！

　　由此可见，并购是一个复杂的过程，如何系统地布局并做好细节、全方位准备至关重要。中国企业常常具备这样的特点，他们在某一方面具备较强的本领和突出的表现，但在整体运作和系统运营上，往往存在一定的缺陷。虽然，任何一项并购的失败都不是单一的一点所造成的，但应看到，任何一项并购的失败往往都是由某些单项的疏忽而引发的。

　　很多企业会说，在海外并购中，我们也曾仔细地思考和精心准备，在并购过程中也努力地去做好各个方面，为何最后还是陷入了被动？当然，我们承认并购前每个企业都会去考虑、去规划的事实，但实际执行过程中，有没有考虑清楚？规划是否真正到位？方法是否得当？却是每个企业需要认真反思的问题。须知，很多时候，天使在想象中，而魔鬼则在那些你没有看到想到的细节里。

　　我们不妨以两个案例为据。

　　“中国企业海外投资损失最大”记录的铸成，中国平安只用了10个月。这场近乎完败的海外并购如同一张具有讽刺意味的鬼脸，深刻而又痛心地印在中国企业海外并购史上。

　　平安：痛心之劫

　　中国平安，是一定要走出去的。

　　这家明星保险公司，有着不少难言之隐。20年来，中国平安积累了300多亿元的老保单，其平均利息就高达7%，这要求平安寻找更高的收益匹配；同时，整个保险市场进入成熟期之后，保费增长放缓所带来的现金流放缓，导致平安必须寻求更稳定、更长期的投资。

　　平安也是有实力的。在中国高达1.9万亿美元的外汇储备急需泄洪的背景下，2007年7月，中国平安获得总资产5%的浮动外汇投资额度，相当于300多亿元——可谓弹药充足。

　　荷兰-比利时富通集团由此进入了平安的视线。富通集团是一家业务涵盖保险、银行业和资产管理的金融服务企业，在欧洲享有盛名。

　　中国平安无疑看见了美好的前景。据摩根大通测算，富通成立17年来，平均分红率超过6.5%。如果这一业绩能够长期维续，投资富通无疑将收益可观。同时，中国平安投资富通，也将获得涵盖保险、银行业与资产管理三大金融领域的先进经验，打造跨国金融巨头的梦想指日可待。

　　从2006年底，中国平安便开始接触富通集团。长达1年的考察后，他们得出的结论是：情况良好，前景光明。

　　事实上，此时的富通问题诸多。第一，高分红率的背后，富通作为一个“结合体”，其定位混乱、管理失调、目标模糊一直饱受欧洲业内诟病；第二，富通本身还涉及重大收购。2007年10月9日，富通银行联合苏格兰皇家银行、西班牙桑坦德银行，斥资710亿欧元收购荷兰银行。这场持续6个月时间的欧洲银行业最大收购战，前景不甚明朗，一直未有定论。

　　平安高层们的考察，后被证明是“草率、无知与急功近利”。他们的如意算盘是这样打的：富通股价已从40欧元降至19欧元左右，“扒光了”就是一个1.1倍净资产，5倍市盈率的公司——从技术分析来看，投资富通绝对“理性”。

　　2007年10月，平安开始在公开市场陆续买入富通股票，并增持到4.99%，成为富通单一的最大股东。2008年3月，平安集团总经理张子欣登陆富通董事会，双方又开始密谋：平安拟以21.5亿欧元对价投资富通资产管理公司50%股权。

　　在签署的谅解备忘录中，披露着这样的信息：富通资产管理公司有约2300万欧元的CDO和CLO风险敞口。

　　CDO又名债务抵押债券，CLO又名贷款抵押债券，正是美国次贷危机中起到推波助澜作用的“垃圾债券”。更关键的是，富通向所有人瞒报了这些垃圾债券的危害，直到东窗事发，其40亿欧元的亏空才公诸于世。

　　如此之大的“地雷”，中国平安毫无觉察。2008年4月，富通以1.18欧元/股进行分红，平安共获得半年5600万欧元的分红——一切看上去那么美好。

　　而实际上呢？为了收购荷兰银行，富通需要拿出240亿欧元、6倍于2007年全年利润的资金，为此富通不得不试图以增发130亿欧元股票来完成这次“蛇吞象”。然而，这一行为很快招致了股民对其承载能力的质疑，股价走向下滑。

　　此时，金融危机已经愈演愈烈。2008年5月，富通宣布其净收入受次贷影响，已从2007年的11.7亿欧元下滑至8.08亿欧元，下跌31%。

　　被逼无奈，2008年6月，为了保证现金流，富通宣布进行83亿欧元的增发。这无疑将剥夺股东分红权利，并削弱平安的持股比例。此时的平安，为保大股东地位，竟然不顾风险再次斥资7500万欧元，购买了增发股票的5%。

　　——至此，中国平安持有富通1.21亿股，总投资成本高达238亿元人民币。

　　一切于事无补。2008年9月16日，伦敦银行间美元隔夜拆解利率大幅飙升至6.44%，出于对富通财务状况的担心，所有银行将富通拒之门外。之后，富通股票在一周内跌至5.2欧元，资金链随时可能断裂。

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