鉴于方正已经有了一次失败的多元化，魏新也指出，多元化的必要条件是企业有足够的管控能力，有一套可以跨行业的经营管理的体制。在进入一个新领域的时候，新企业能够很快的融入。而且，他也在报告里分析了上一次多元化失败的原因：“过去方正的多元化形成了一种什么样文化呢？进入一个新领域时，不是去寻找专业的管理人员，而是在电子公司选一个副总去当总经理，部门经理到那边当副总。”

　　但这条新的多元化道路也不容易走，因为资源性、牌照性行业肯定与方正本身的高科技企业定位不符，魏新的新战略首先就在北大方面遭遇阻力。在这个关键时刻，站出来支持他的是王选。王选专门写了一个书面意见递交给校方，主要有三条：第一，同意魏新报告中提到的专业化基础上的有限多元化，方正要想做大做强，有必要做多元化的尝试，但是专业化基础非常必要；第二，同意魏新提出的企业文化的重塑，因为方正的企业文化特点是校园化的东西太深，太散，没有调控能力；第三，同意魏新提出来的专业的事一定请专业的人来做。

　　王选明确的支持态度，显然不是仅仅出于照顾新来者的忠厚性格，他比谁都清楚方正这个自己一手带大的孩子身上存有哪些弱点。他专门发表了一篇关于原英特尔华人副总裁虞有澄《创造数字化未来》一书的读后感，文章中写到：“在阅读过程中，我对照北大方正的发展历程和当前存在的各种问题不停地思考。北大方正靠一项创新的技术和八十年代的机遇而起家，于1993年完成了创业过程，但要持续发展，必须在管理方面狠下功夫。”

　　他强调，没有好的现代化的管理，已有的技术优势和市场优势也会很快丢失，“我们需要学习和引进国外优秀的企业文化，并与国情和自己企业的情况相结合，只有这样，中国的高新技术企业才有可能在世界上占有一席之地”。

　　1999年初，方正发布公告，其旗下的两家上市公司上一年度都出现亏损。一直强调自己是科学家的王选反思到：“北大方正在1998年出现了严重问题，在有领先技术的形势下却出现了经营性亏损。它最大的失误就是没有培养自己的具有现代管理理念、有一定技术背景、了解技术前沿和当前及未来市场需求的高级管理专家。”

　　专业的人来了

　　回到2001年的上海。李友在听完方正科技所有二级公司负责人的汇报后，把这些总经理都召集到东莞的电脑工厂开会。“大约有七八十人，因为没有那么大的会议室，就到车间去开会，我在黑板上画了个示意图，告诉他们未来哪一级干部如何任命，并说服大家回去必须去开会，统一思想。”

　　实际上在下面的人听起来，李友的话就是一句：“从今以后，你的乌纱帽就归我管了。”

　　讲完后，李友说，谁有问题现在就可以提出来。有人就站起来表示，你这个东西我们不接受，我们有反对的意见。

　　“我说我做了几个月的调查了解，班子全部统一了思想，取得了董事会的同意，然后现在我也对大家花了一整天讲清楚了，然后你说你还有意见，那就只有一种结果，你立即转身走出去，从此以后就不要出现了。”

　　当场有十几个人转身离去。

　　李友在当时的方正是个异类，他身上带着大学老师和科学家所没有的强硬管理风格。回忆起2001年在上海的改革，他连说了8个“蛮简单”——在李友到方正前，就已经向董事会要了人事任免权，他认为只要有了这个权力，改革过程相当简单。

　　在上海的龙潭虎穴工作了一年半并做出一番业绩之后，2002年下半年，这位适时出现在方正董事会视线中的管理人才被召回北京总部。由于还没有职务，他被临时安排进上地方正大厦一个只有五六平方米的小机房里。机房在大厦顶层，因为要放计算机，所以地板高出一块。“虽然小，但却是复式的。”李友笑着说，办公室仅有的一个小沙发和椅子是他从旧办公家具仓库里淘出来的。董事会给李友半年时间，让他调研情况。

　　虽然办公条件简陋，但李友干的挺愉快。他按董事会的要求，调研了集团旗下的五六十家公司，“反正能找得到的都调研了一番”。

　　这时的方正集团在李友看来是个“怪物”，“方正是个校办企业，既不是国企，又不是民企，像学校在管，又像是不管，产权关系更不明晰”。

　　2003年国庆过后，李友获得了方正集团执行总裁的职务和权力。和在上海时如出一辙，他又约见了所有二级公司的负责人谈话，每个人谈完后都留下来继续听下面的谈话，整个会议结束后，李友用不到十分钟的时间进行了会议总结。

　　“我就是告诉你们，董事会把权力给了我，我要跟你们讲清楚，今后权力就在这个屋里。而且我们会有一整套管理模式出来，今后再汇报就不再提前三个月通知了。提前三天应该可以了。”李友说。

　　会场出奇的安静，没有人反驳，也没有赞同。“但是我看到了各种表情：不屑一顾啦，回去再议论啦。我无所谓，反正我的目的就是告诉大家，从此以后会有老板管你了，我哪天被拿掉，那是我的事，我没拿掉之前，我就要说话算数才行，否则我就成了摆设。”

　　这五六十家公司，当时全部都在亏损，后来八成被砍掉了。

　　这时的李友已经在这家校企干了整整两年，这大大出乎外界的意料。李友此前曾活跃于国内资本市场，并在方正科技的管理权之争中支持了方正集团，并因此进入方正科技。再往前，他曾在政府的审计系统中工作过14年，来到方正前，曾任上市公司中国高科总裁。而在进入审计部门之前当过两年老师——这或许是他和方正传统的管理层唯一的同类项。

　　但李友认为，方正集团董事会不是病急乱投医，“当时他们是看到我把方正科技管好了，才让我来集团工作，然后又半年之后才让我正式工作，观察我在半年的调研中是不是把问题真正搞清楚了”。

　　在这半年中，北大校领导、董事会和王选分别都找他谈过话。“那个时候我虽然有点像蒙古大夫，但毕竟有治疗方案，董事会是在认为这套方案可能有效的情况下，将内部管理的权力交给我。”

　　总之，2003年10月，一群来自跨国公司、资本市场的外部经理人，加上方正原来的高管，组成了方正新的总办会。这是个颇有深意的机构设置，由魏新领导的董事会隔离了外部干扰，而执行团队则负责这个企业的经营和管理。

　　执行团队开始工作后，首先就是清理下属公司，并完善和推行集团在2003年提出来的“五个统一”，即统一财务资金、统一人事、统一投资、统一品牌管理，以及内控统一到集团管理。

　　在李友看来，方正文化的问题不是“老师文化”，而是诸侯文化，是集团对子公司的失控。让外人有些诧异的是，李友甚至非常喜欢方正的“老师文化”：“方正的人见面称老师，让人觉得很舒服，能感受到彼此的尊重，虽然没人叫过我老师。”

　　因此，李友也没有刻意的去建立新文化。“你只要按自己的想法去做事就行了。”他说，“企业文化就是一把手工程，你做事是什么风格，这个企业就是个什么风格。”

　　突然的低调

　　这个风格就是让人看不懂。重新上路的方正，突然与人们脑海中定义的方正大相径庭。

　　当然，那个时候方正外面的世界也正变得大相径庭。时任国务院总理怀抱闯地雷阵的决绝，强力推动中国的国有企业改革，全国的城市都笼罩在狂喜和悲愤交织的莫名气氛之中。对于政府来说蕴藏巨大风险的国企改革，在投资高手们眼中，却是一个千载难逢的机会。

　　拥有李友这样的投资高手，魏新制定的多元化战略骤然加速。2002年8月，方正购入浙江证券；2003年5月，收购苏州钢铁集团；7月，入主西南合成制药；10月，整体收购武汉正信投资。这家中国IT业界的一面旗帜，变成了一个只想趁国企改革赚钱而失去技术理想的资本玩家。有一段时间，不仅仅有来自媒体的质疑，连银行也对方正收紧了贷款额度。而当外界都在等待方正重蹈黄粱梦断之时，这家总是绯闻不断的公司突然又低调起来。它彻底从报纸上消失了。

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