二号店开业两个月后，稳住阵脚的萨莉亚更换成与日本国内相同的供应商，随着成本降低，再次亮出价格屠刀，调低了30%！其一号店每天客流量猛升至500多人次。

　　又过了不到两个月，萨莉亚的价格再降30%，一份意面的价格降到了9～12元，一号店每天客流量达到了1000人次！

　　这三板斧砍得必胜客直冒冷汗，比萨巨头奋起应对，然而，正当必胜客剑锋直指萨莉亚时，突然感到发现，“棒！约翰”已从身后包抄而来……

　　原来，那些国际社区的市场现实与“棒！约翰”的预期大相径庭，稀少的客流量根本不足以支撑店面的运营。2005年，“棒！约翰”的创始人约翰·施纳德亲临上海督战，他转变策略，号令三军转而向商圈进攻，不惜代价地与必胜客正面交锋。

　　如何切分必胜客在繁荣商圈的市场蛋糕？“棒！约翰”略微提高了价格，同尺寸的比萨，“棒！约翰”的价格比必胜客高出两元钱。“我们就是要比必胜客贵那么一点点！”“棒！约翰”希望以此彰显更好的品质，来与必胜客抢夺注重品质品位的中产阶层人群。

　　掀起了一场反向价格战的“棒！约翰”，一连开出5家店，抢占了中产阶层聚集的淮海中路无限度广场、衡山路酒吧区和徐家汇星游城等繁华地段。

　　随即，他们大力强调与必胜客的差异，宣称自己的比萨更新鲜、更营养，比如其采用的是新鲜番茄沙司，而不是必胜客贯用的浓缩沙司。而在供应商管理上，他们更是突出精挑细选，“只有必胜客的供应商，才有机会成为我们的供应商。”

　　一阵组合拳后，更关注健康与品质而对价格不敏感的有钱人们，开始渐渐叛离主打“欢乐”的必胜客。

　　中融之战

　　在必胜客欢乐餐厅里用餐的中国人陈韦兴，却并不欢乐，“中国市场这么大，为什么就没有一个中国品牌敢于挑战必胜客？”2004年的一天，陈韦兴决心揭竿而起。

　　与之前两家国际军团比较，陈韦兴更善于穿着中国消费者的鞋子思考——到底什么样的意式餐厅，才能让消费者们毫不犹豫地走进去？

　　中高端市场被“棒！约翰”截走，不过中低端市场还有很大的空间。于是，低价定位必然是首要条件，但还不足以决胜千里。一个极为重要的事实是：意式餐厅的顾客大多是追求时尚的年轻人。虽然必胜客的“欢乐”之箭遍地开花，但真正能击穿年轻人心底的则是“时尚”之箭，这类人群的消费能力也符合自己的低价定位。随即，陈韦兴创立了时尚品牌“巴贝拉”。

　　巴贝拉采用了与萨莉亚类似的多种美食配合比萨的产品线，但其战术更加彪悍、更加针锋相对：收集必胜客在上海销售排名前25位的门店，一旦有机会便在其附近50米内开出店面，以低价和时尚风格，分流必胜客的顾客群。

　　为了控制成本，巴贝拉的做法是，选择最好的地段，但不一定要最好的店址。当必胜客要在一楼寻找展示效果更好的位置时，巴贝拉可以在四楼、五楼开店，租金也许只有一楼的50%～60%。南京路第一食品公司大楼的格局，就是这种战术的典范。

　　必胜客怎么也不会想到，一只初生牛犊竟以一种无法阻挡的姿态，肆无忌惮地迎面冲杀而来。2005年8月，巴贝拉第一家店投资近200万元、150座，开在了上海陆家嘴中融国际大厦，街对面就是一家必胜客。

　　战斗打响了。陈韦兴当然也知道，不具规模效应导致的高额采购成本，会带来怎样的风险。开店前4个月，巴贝拉的采购成本高达营业额的70%，而餐饮业合理的采购成本在30%左右。每月不菲的亏损，对于陈韦兴的神经，绝对是一个巨大的考验。

　　巴贝拉只有“华山一条路”：只要月营业额达到58万元就可以达到盈亏平衡点，在此基础上进一步形成规模效应后，采购成本可降至必胜客的70%～80%，由此理论上的毛利可达70%。

　　面对近在咫尺的必胜客，陈韦兴横下心来放手一搏。

　　巴贝拉的标志是一个卡通女孩的头像，店面装修是以浅粉、紫蓝色调为主的欧式风格，这些都深深地吸引了捂不住腰包的年轻女性消费者。在巴贝拉，一份比萨平均30元、一份意大利面平均15元、价格仅为必胜客的1/3～1/2，价格之刃已经戳到了必胜客的脊梁。而对于口味，不少顾客的评价是，比必胜客略胜一筹。

　　第二个月，尚只有一个店的巴贝拉营收达到30万元，第三个月升至40万元……第七个月终于突破了持平线。

　　巴贝拉的生猛表现，立刻引起了必胜客的警觉。这次，比萨巨头立即痛下杀招，不顾一切地在巴贝拉隔壁开了新店，配合隔街相望的老店疯狂地夹击巴贝拉！

　　逐鹿中国

　　此时，那只看不见的手已经悄然转动了市场魔方，比萨饼的切分也不再由必胜客主刀。

　　2007年，全球著名私募凯雷的一位助理路过相邻的巴贝拉和必胜客，他惊讶地看到，等候进巴贝拉的顾客一直排到了必胜客的门口！

　　经过随后的考察，当时只有4家连锁店、还未全面盈利的巴贝拉，获得了凯雷1000万美元的风投。站在金融巨人的肩膀上，巴贝拉赶上了一个各路军团千里突进的时代。

　　谁都知道这场战争的制高点，在于以规模效应放大盈利能力。2008年，转战商圈的“棒！约翰”全国门店数量突破了100家。在上海已拥有28家店的萨莉亚也于2007年抢滩广州，至今开了7家店，2008年又挥师北京，至今开了3家店，其2008年营收达1.1亿元。

　　2007年8月，巴贝拉挥师北京，一年后全国门店数量达到60多家，2008年营收达4亿元。

　　一个比萨乱世已经来临。

　　至今，比萨巨头必胜客已经在全国80多个城市布下300多座堡垒。但是，它独享丰厚利润的好日子已经结束，顾客排长龙就餐的情景也一去不返。巨头惊恐地发现：平民百姓去了萨莉亚；中产阶层去了“棒！约翰”；时尚的年轻人则去了巴贝拉。

　　四面楚歌之中，必胜客彻底觉醒了！2007年，必胜客开始从“比萨专家”转型为“西式休闲餐饮专家”。身份升级的背后，其实是一场产品线的全线大反攻。它已不仅仅局限于比萨，而是包括小吃、沙拉、汤、主菜、甜点和饮料的全面开发。

　　此前几乎不做任何打折促销的必胜客，也拿起了价格武器。2008年下半年，必胜客一面广发8.5折卡，一面推出“天天半价”套餐。进入2009年，必胜客又掀起了一系列的打折促销战。9月初，在必胜客餐厅的橱窗和年轻人聚集的各个网络社区，“史上最便宜必胜客比萨，尝鲜价39元，凭学生证再8折”的广告引人注目。

　　战争愈演愈烈。在中国市场这块巨大的比萨饼上，商战的硝烟注定将升腾而密布。

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