在这个国际化的大背景下，怎样把握国际视野，怎样吸取最先进、最有效的管理经验，最重要的就是培训。在塔塔，培训计划每年都在进行，有的计划每年进行不止一期，我们有三个比较典型的培训计划。第一个是针对集团公司层和子公司首要领导进行的经典案例分析。案例有可能是美国的、英国的，或其他国家的，比如说印度、中国。中国的一个案例是海尔，把第一线的领导人抽出来，每年举办这样的培训，每期大概40人，把经验总结起来并相互分享、讨论，对大家开拓视野特别有帮助。第二个是跟密歇根大学ROSS管理学院合作针对管理团队的培训。此外，我们每年还在印度最好的商学院选拔20多人，利用一年时间在各个子公司轮岗。这为集团公司积累下了几百个管理人才，目前很多高层领导都是当年这些培训的学生。给塔塔提供了源源不断的人才储备。

　　家族企业进入新的阶段一定是规矩先行

　　□ 俞敏洪 新东方教育科技集团董事长

　　新东方算是一个私营企业，但它是一个比较奇怪的私营企业，因为它是一个教育机构。过去中国不把教育机构当作企业看，随着新东方在美国上市，大家才把它归入到企业的范畴。

　　从我个人的感觉来说，中国私营企业的崛起，其实有一个原因。它们大部分都来自于家族体制。除非国有企业，否则成立于80、90年代的私营企业，不可能在一开始就吸引到国外的投资组建出一个商业体系。现在这种可能逐渐会有，比如高科技公司可以提出一个吸引风险投资的商业计划书。

　　新东方一开始不是家族企业，在新东方的只有我一个人，后来开始慢慢发生变化，由于我老婆的加入，它就变成家族企业了。动员家族成员加入企业运营，其实是有几个原因：第一就是成本问题，第二个原因是中国企业的透明化问题。中国私营企业发展初期，偷税漏税、财务和人力资源管理不规范等都是常见现象。中国的教育行业更是如此，新东方自上市就存在了一个重大的问题，即到现在为止还没有做任何收购，不是我们不想并购，而是我们不敢并购。

　　从家族企业走向非家族企业对中国企业而言难度是非常大的。我在1995年的时候，因为新东方的迅速发展，找了一些美国朋友来帮我。一开始给些钱做报酬还可以，但他们慢慢开始还需要一些权，就提出了新东方要进行非家族化。我天生怕两个女人，一个是我的老妈，一个是我的老婆，把这两个人赶跑还不如杀了我。但我最终还是选择让我的合作者留在我身边，家里人则让这帮国外的哥们给彻底赶走了。

　　很多家族企业的老板最后选择家族企业，不是因为外面的人没有才华，一个非常重要的原因就是没有安全感。我当时的思想中心点就是，我的家族成员被赶跑之后，我还能不能领导他们？后来，他们5个人联合起来对抗我一个人，我就提出两个解决方案，一个是把我的股权全部分给你们，但是他们讨论了一天之后说，不要。于是我就觉得他们还是离不开我的。然后我又说把你们的股份卖给我，当时我给的价是每1%股份100万，这在当时是一个很大的数字，给的考虑时间也是一天，最终他们也没有卖。所以最后我证明了一点，即使他们联合起来也对抗不掉我，因为我知道新东方到最后是离不开我的。基于这个原因，我才能推动新东方的改革，也才没有导致新东方的崩溃。

　　我想家族企业要想进入一个新的阶段，一定是规矩先行，这个规矩一定要超越所有人。一件很好的事就是我带头制定了新东方的规矩。新东方在进行改造的同时也在扩大，到2004年新东方的第二梯队，也就是新东方的职业经理人梯队已经建立起来了。这个梯队没有任何家族人员的纠结。2004年底新东方开始进行国际融资，紧接着2006年要到美国上市的时候就立了一个规矩，即独立董事占多数。由于职业管理者的迅速崛起，一步到位就把新东方的管理结构完善了。

　　新东方的管理体系里，管理者大概有600多个，我们现在正在做一些雏形级的管理者培训。新东方有高层管理干部培训，又要有中层管理干部即潜在管理干部培训体系。实际上所有的业务发展障碍，不在于你有没有业务眼光，而是在于你有没有人，并且这些人能否根据机构的战略文化推进企业发展。新东方目前的发展就遇到了这样的难题，比如说我们缺很多部门老总、副总级的管理干部，也就是人才发展的速度跟不上集团发展的速度。 

　　实际上，从家族企业发展到非家族企业，每一步都是选择往哪走的过程，这其中的变革，并不是说企业结构本身的变革，我个人认为是领导者思维的变革。在新东方变革的过程中，我觉得自己的个人威望还是得到了很好的体现，也不断地有吸取新思想的热情，我觉得自己在这个过程中没有落后。

　　其实我发现结构化的管理比这些成果本身更加重要。包括到现在为止很多投资者说俞敏洪你为什么不并购，我说也许我做并购的话，这些并购进来的公司，可能已经把我们搞死了，但新东方还是要往这个方向做的，因为不这样作为上市公司是不会发展壮大的。

　　中国企业还不具备管理国外业务和人才的管理团队

　　□ 林钢 美世大中华区总裁、合伙人

　　这几年中国GDP和外汇储备高速增长，中国企业海外投资和并购的活动也是风起云涌。但回过头来看，中国企业在这个过程中不成功或者效果不理想的至少占了70%左右。

　　我5月份参加上海陆家嘴峰会时，有一位投行人士说，大量的中国企业到海外并购其实都是被投资银行、私募基金、风险投资家给忽悠出去的。我很同意，我们现在有点“蛇吞象”，不是在金融资本上，而是在人力资本上。但这是中国企业走出去的一个必经过程。

　　我今天主要讲四个重要的论点。首先，中国企业走向海外，不管是国有企业还是民营企业，最大挑战一定是围绕着国际化领导力进行的。

　　第二，在企业走出去过程中，领导力或者领导队伍在发展的不同阶段所面临的挑战也是各具特点的。从最早的成长阶段开始，企业就要在国外设立国际业务部门以及海外办事机构，比如中国很多企业就在海外开办了办事机构，实际上这是为企业走出去做的第一个准备工作。当然，他们很多是在本土跟国外的合作者进行贸易经营合作，其实那个时候驻外机构更多的职责是开拓一些销售渠道，收集一些当地的资源，给母公司提供有用的信息。

　　在之后的国际化阶段，我们要在海外成立运作的公司。例如，中铝计划收购力拓，前者去年通过场外转让协议收购英国力拓12%的股份，而今年它也有可能通过进一步参股介入经营管理，实际上就会演变为海外公司。但现在中国企业海外并购成功的例子不多，比如说上汽收购双龙汽车，首钢收购秘鲁的矿产，我认为现在关键的问题是企业根本不具备人才或者管理队伍去管理国外的业务和人才。其实中国的企业家不缺钱，我们喊了很久的“抄底华尔街，掘金南美洲，远征澳大利亚”，其实要做的只是尽量控制步伐，小心点、稳一点，不要太冲动。

　　最后一个阶段，实际上就是很多跨国公司真正地实现全球化经营，在整个过程中企业在领导力方面的挑战已经上升到了如何有效地在不同的国家实现全球化资源配置，在全球范围内培养和调动领导力。我觉得包括联想和TCL在内，目前几乎没有一家中国企业能够做到这点，实际上他们还没有达到形成全球化整合的阶段。

　　不管企业处在哪一个发展阶段，它的发展都是通过一个体系以及结构化的平台一步步进行的。前些年我在摩托罗拉工作，当时我就总结出一条经验，即在这种大型国际公司里做领导队伍培养，你必须是“吃着碗里的，看着锅里的，种着地里的，还要看邻居家里吃的什么”。领导力的培养实际上是慢工出细活的过程，我们需要结构化、流程化、制度化地去考虑这个问题，不能到了点上我们才去想应该派出什么样的人员。这方面的提前规划和投资是中国企业非常欠缺的。

　　第四方面，领导力要均衡发展，领导力是由不同内容和方面组成的。《孙子兵法》中将领导力分为五个方面：智、信、仁、勇、严。美世有一个观点，领导力分成三个纬度，第一个是头脑，涉及到俗话说的智商，是不是能够制定好一个战略；第二个是心胸，就是情商的问题，更多的是认识自我、管理自我，了解别人、管理别人。在刚才所说的几个环节中如何去激励、带动一个团队高效的运作。在心胸方面，中国的企业应该达到一个什么样的程度？走出去的企业要重视和兼容多样性，能够对不同的文化、不同的社会制度、不同的思维模式和价值观做到包容，在这点上资本主义国家比我们早走了几十年甚至上百年，但依然不近人意，这对中国企业的挑战将是巨大的。

　　西方文化会要求一个管理者要具备高度的Visibility，即“曝光率”，要不断的让你员工感受到你的存在。尤其是在困难时期，甚至要每星期给全体员工发一封电子邮件。其实一周内发生不了太多事，但它还是强调你要在员工中多曝光。但中国文化却不鼓励如此，《道德经》里提到过，“太上，不知有之”，和我们现在所说的“曝光率”完全是两个概念。所以，兼容并蓄很关键。

　　第三个维度是胆略，也就是勇气，你敢不敢对未来的不确定性做出决策。我很喜欢领导力的一个定义，即领导力实际上是你所有追随者的能量之和。

　　总之， 一个企业成功地走出去，必须要在这几个方面做好，做到不去重复一些简单的错误。

　　在危机之初提升危机意识

　　□ 唐宁 易才集团执行董事

　　易才集团是从事人力资源外包服务的企业。人力资源外包服务其实涉及两大行业。一个是人力资源管理服务，涉及薪酬关系、人才招聘等等；还有一个是业务流程外包，包括人力资源一些关键、重要但非核心的流程，像代发工资、代缴福利、人员关系派遣等等。易才集团成立于5年前，过去5年里高速成长，现在已经成为了中国最大的私营人力资源外包服务提供商，同时也进入了整个国家人力资源外包行业的第一梯队，我们这样一家企业在行业之中实现了几个第一。

　　从增长速度上来讲，我们过去几年一直保持平均每年300%的成长，就是在去年经济危机期间也保持了100%的增长。2005年，服务整个集团的企业员工数量在1万人左右，2008年底达到20万人。此外，我们也是整个人力资源外包行业中第一家拥有全国服务网络的企业，我们在100多个城市拥有百分之百自建的当地服务网络，能够为企业客户提供“一点接入，全国既通”的服务。从成立到现在，已经有2000万美元的风险投资支持我们的成长。同时在人才培养上，我们也是行业中第一家建立企业大学的，我们叫易才大学，为我们的中高层管理者以及客户不断的进行人才培养。在企业社会责任方面，我们也是第一家和高校合作建立大学生创业中心，为大学生提供创业解决方案的企业。

　　去年，雷曼兄弟倒下之后，我们很快就提升了危机意识，思考“冬天”来了，我们周边的市场格局会发生怎样的变化？事实上，变化是非常深刻的，跨国企业受到了很大打击，而我们的很多客户是世界500强企业，这些客户的问题就是我们的问题，他们裁员了，我们的服务员工就会减少，他们撤资了，我们的业务就会减少。为此，我们在公司内部成立了风险控制小组，第一时间对风险进行评估，在服务过程中严把客户的风险关，比如过去我们帮一些客户进行垫付预缴的服务，现在我们在操作过程中就会非常谨慎，也就是说我们在危机来的时候采取了一个很快的预警措施。

　　与此同时，我们认为危中有机，我们非常认真地详细分析各行业的情况，找到哪些行业能够在现在的危机过程之中脱颖而出，我们而后的销售工作、竞争关注点就会是这些行业。按照市场的情况，我们对自身的销售战略、销售环境的布局进行了调整。

　　企业用工的需求是永远存在的，年景不好的时候，企业需要更灵活的用工，我们就要大力进行新产品的研发。比如帮助企业通过派遣、租赁的方式进行灵活的人力资源管理，加强产品研发也是应对金融危机的一个重要举措。

　　对于危机，企业既要有近期的应对，同时也要有中长期的应对，抓住这个机会，在这个长跑中获胜。高速成长是一个非常综合性的课题，我们希望能够通过自身的实践摸索到很多规律，同时也能把易才集团打造成人力资源外包服务行业的旗舰，能够为我们的企业客户和客户的员工提供最高质量的服务。

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