这样的改变使得国企的经营绩效得到了很大改善。尽管2008年第四季度金融危机对我国经济的影响比较大，但总体的数据依然比较好。央企的总资产达到17万亿元，销售收入12万亿元，交给国家的税收是9914亿元。

　　当然，金融危机对央企的冲击也是前所未有的，但是央企并没有等待、被动过冬，而是把金融危机的“危”压缩到最小，“机”利用到最大。从环比来讲4、5、6这几个月的数据是在逐渐向好的，我们希望在下半年有更好的局面。

　　通过科学的方法来分析、判断我们的走势，从容应对，我们要把金融危机的绊脚石变成磨刀石，化危为机。目前已有的几条措施包括，去年4月份、7月份、10月份，即每个季度末国资委都会安排一个视频会议，对当前宏观经济的走势做提示；此外，银行的授信也给了我们强大的支持；我们还利用银行信贷、发债这些渠道筹集发展金，因为钱一定要有，它是企业运转的血液。

　　尽管当前国际经济形势不稳，国企还是积极大胆的采取并购、重组的方式开拓海外市场。中钢集团完成了对澳大利亚一家企业的收购；中国铝业对力拓的收购虽然没有成功，但这也是一次很好的尝试。中国央企走出去战略确实在一步步的实施。

　　那么中国国企在未来还需要在哪些方面做细致的考量呢？首先，我们要以推进重组为主线，做大做强，另外又成立了一些新的企业，比如大飞机公司、国家核电技术公司，我们最终的目标是中央企业可能只维持在30—50家，它们都是有国际影响力的大企业，而其他的该退的退、该调整的调整，要形成企业的核心竞争力。

　　第二，以董事会为着力点，完成公司现代治理结构。按照经营权和决策权分立的原则，建立专门委员会为董事会做适当的分工，通过这种组合保证大的决策由集体决定，发挥专家的力量，但在执行层是总经理负责制。

　　第三，对比先进的国际标杆企业，提升自身的实力。在这个过程中我们不仅研究丰田汽车，也包括通用汽车破产的案例。

　　第四，加强自主创新，提高核心竞争力。创新是企业兴旺发达的源泉，这次金融危机，欧洲、北美一些大企业一夜之间倒下，我们得到的启示是企业虽然够大，但唯有源源不断的推出新技术、好产品，才能让企业更加结实。

　　我们相信危机是阶段性的，总会过去，世界将会迎来全球化崭新的篇章，中国企业要有所准备，转变自己的发展方式，参与新的全球化竞争。

　　应对危机最重要的是防患于未然

　　□ 刘石 先锋良种国际有限公司中国区总裁

　　在经济衰退中，跨国企业也不可能独善其身，这种情况下人们对跨国企业的印象是什么呢？破产，比如通用汽车，还有大量裁员、资金链紧张、雇员降薪、市场萎缩，再有就是需要政府援助来渡过难关。

　　跨国企业在中国又面临着什么呢？有人把受危机影响相对较小的中国当作避风港，作为投资发展或者储蓄的机会，还有人认为中国是一个提款机，尽可能的在中国多拿些钱回去救自己。

　　80多年前杂交玉米之父亨利·华莱士创立了先锋良种，先锋的玉米和大豆种子大约占全球市场25%的份额。过去6年间先锋公司保持了两位数的强劲增长势头，2009年的预计销售数字在67亿美元左右，我们在这个行业仍然保持着持续旺盛的发展态势。事实上，我们是最频繁经受危机考验的行业。第一，我们这个行业从种子的生产到田间的表现，是受各种自然环境气候因素变化影响的，随时随地都有危机。每年的7月到8月是最危险的时候，台风多发，随时有可能在全国各地报警，因此我们这个特殊行业对危机要具备充分的应对措施。第二，种子的生产周期长，应对变化的反应是比较慢的，所以我们要建立风控机制。

　　总结过去做的比较不错的地方，第一我们是提前销售，我们首先了解农民购买产品的时令，东北是4月份、华北是6月。在播种之前，我们就提前做技术推广，让农民提前购买，这样我们大大加快了资金的周转。第二，由于我们推出的产品有很好的技术优势和特色，现在所有的销售都是百分之百预售款，这样资金周转方面有非常强劲的优势，资金回流的速度非常快。

　　另外在营销方面，产品和技术的差异化是必须要做好的。其实，产品和技术本身都是做差异化比较难的地方，我们就通过其他的技术推广和服务来提升产品的附加值。此外产品质量本身也要有优势，我们通过和成百上千的粮食收购商和饲料厂联系，了解到我们的产品在东北实现了粮食收入增加8%，即给农民额外增加了8%的收入，这样使我们整个的附加值大大提升，对我们产品的销售形成了拉动的作用。

　　特别要强调的是，我们在整个营销方面有很多创新，比如我们对每一代产品从生产到销售都进行全程追踪，对质量、服务进行全面掌控。我们把每一袋产品最终定位到每个农户，我们去年销售了1000多万袋产品，即有1000多万个数据，今年预计销售2000万袋。

　　在人力资源管理上，我们实现了逆市而行，希望在危机中网罗到优秀人才，我们与北大国际MBA有特殊培养计划，准备在未来4年举办三期培训班，每年对员工都有脱产的培训计划。

　　针对种子这个行业来讲，首先我们希望能够在危机中未雨绸缪。第二，在高产的时候一定要增加抗逆性。比如，我们的种子种植出的玉米单纯的产量可能并没有增加，增加的是抗病、抗倒伏能力，整体就叫抗逆性。

　　第三，在企业的管理方面，我觉得在华跨国企业要回答一个问题，就是怎么去应对我们的内部程序、内部系统，做到真正的客户导向。跨国企业有一个很难解决的难题，就是它们的管理系统是全球唯一的，我很重要的一项工作就是跟集团公司总部解释中国的情况，希望能给我们一些灵活操作的空间，针对中国市场推出有特色的市场、人才等方面的措施，以适应中国的快速发展，以及应对我们所面临的危机和竞争。

　　危机并不可怕，可怕的是恐惧本身。应对危机最重要的是未雨绸缪、防患于未然，在处理危机的时候看我们怎样能够跑得比别人更快一些。

　　为我们服务的社区、

　　客户和人民做贡献

　　□ 詹宏钰 塔塔公司中国区总裁

　　我首先介绍一下塔塔集团。印度是在1992年开始改革，也就是在中国改革开放13年后才不得不开始了其改革的路程，它过去的架构是一个民主机制下的资本主义国家，但实行的是非常强的计划经济体制。1992年，因为该套架构无法再运转，国家面临破产，印度政府开始放松监控，把很多行业慢慢放开。在这个改革过程中很多公司都取得了很大的发展。塔塔集团真正的发展也是在这段时间，1993年至今，集团的销售量、净利润都增加了10多倍。

　　我们所说的塔塔集团，实际上只是一个集团公司，集团中有30多家控股公司，这些都是在印度、美国或是英国的上市公司。塔塔集团比较有特点的几个方面，不是集团的战略或执行，而是TQMS(塔塔质量管理服务)和TAS(塔塔行政管理服务)。

　　塔塔集团的行为准则，其中最重要的是为我们服务的社区、客户和人民做贡献，得到大家的信任是非常重要的。首先要强调的是国家利益，因为我们现在已经不是在单一一个国家经营，所以我们要在运作的国家以当地国家的利益为重，不能违反当地国家的法律。此外，我们还有很多标准、条款，比如关于利益冲突该怎么做，关于财务报表怎么做，对当地的社会责任该怎么做等等，都有比较详细的规范。这在30多万员工的集团中起到了非常好的管理作用。

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