服部悦雄：这几次危机中，丰田真正面临破产危机是第二次世界大战结束以后。丰田创建于1937年，1950年代，战败后的日本市场萧条，丰田当时连工人工资都付不出，造成了一次劳资纠纷。在名古屋的日本银行支行愿意挽救丰田，但条件是注资后的资金用途能够明确。因此，1955年丰田分成丰田汽车销售公司和丰田汽车公司。那次困难以后，丰田经营的主导思想就是不能靠别人的钱，要尽快使丰田成为一个赢利的、不借钱的公司。经过十几年的努力，从1960年代到2008年，丰田一直是没有亏损而且无借债的公司。

　　1970年代两次石油危机导致全球车市下滑，另外由于美日政府签订了美元与日元的自由汇率协议，汇率从1美元兑360日元一下跌到200多元，后来突破100多元。当时丰田出口都是以美元计价日元结算，遭受到很大冲击。但也由此，如何杜绝浪费，充分动员人力资源、物力资源和金融资源，降低成本，提高质量，都成为了丰田文化的精粹。丰田努力降低成本，开发出耗油少的小型大众化车辆，成功进入美国和其他深受能源危机影响的市场。此后，丰田发展一直都非常顺利。最近这次突如其来的巨亏有两大原因，一是金融危机导致我们高度依赖的欧美和日本市场大幅下降，二是日元的突然升值。

　　《商务周刊》：现在丰田在中国市场的产品策略核心是什么？随着中国市场的全面增长，您预测丰田中国今年会达到什么目标？

　　服部悦雄：我们要在环保节能和安全方面发挥优势。无论中档车、高档车，还是普及型的小型车，甚至商用车，再加上雷克萨斯品牌，丰田的产品线是比较充实的，但在中国引进的产品线不一定那么多。现在商用车还是空档，今后怎么样充实商用车，比如厢式车或者面包车，我们要加快速度。

　　去年丰田汽车在中国的销量是58.5万辆，今年肯定要超过去年，至少60万辆没问题。但是数字还是太低，没有跟上市场的发展。我想也不要急于求成，要一步步充实产品线，而且从中长期的角度真正开发出完全适合中国市场、批量生产的车型。

　　《商务周刊》：普锐斯在全球累计销量已达到100万台，丰田在日本推出的新一代普锐斯也受到热烈追捧。您认为，需要多长时间，普锐斯会成为丰田中国的主要车型？

　　服部悦雄：丰田在日本国内市场销量下滑得很厉害，在这样的情况下，5月份我们在日本推出了新普锐斯，当月就成为销售最高的单款车型。我们没有想到混合动力这么快就成为一个主流，在日本已经看到这个现象了，将来在美国、欧洲可能也会出现。中国刚刚开始普及汽车，对传统发动机车辆的需求还很大。坦率说，混合动力非常环保节能，但成本相对较高，刚开始销售的时候利润很低甚至没有利润。随着批量生产降低成本，再加上政府给予的补贴或者优惠政策，这会是一个方向。

　　除了混合动力以外，还有更环保的纯电动汽车，以及新型燃料汽车，这些方面丰田都在进行研究开发。但是，电动车成本比混合动力更高，因为大容量、高性能电池成本相当高。如果没有高性能而低成本的电池或者新的技术突破的话，我想混合动力还要维持很长时间。这也不是过渡的产品，因为混合动力可以对应所有的燃料，包括柴油、氢能源或者其他能源，我们积累的这些混合动力技术将来可以运用到所有能源上。

　　《商务周刊》：今年上半年，丰田在中国的重要合资公司一汽丰田高层发生很大变动，再加上年初雷克萨斯中国业务负责人的调整，丰田准备如何驱动雷克萨斯、一汽丰田和广汽丰田“三驾马车”以实现在中国的战略目标？

　　服部悦雄：中国市场这么大，南北各有一个合作伙伴，我觉得是很正常的，他们生产和销售的产品对应的细分市场不一样。根据市场的发展，两个合作伙伴都有发展空间。雷克萨斯是高端品牌，最近丰田在日本国内把雷克萨斯作为独立的品牌进行销售。今后，通过一汽、广汽和雷克萨斯同时扩充丰田在中国的事业是比较理想的。在售后服务、零部件供应、物流等方面，如果三个渠道各搞各的会有资源浪费。因此在物流方面，丰田、一汽和广汽成立了合资的物流公司，以后还可能扩充到包括维修用的零部件上，这样才能使我们的用户更方便一些。这就是丰田的经营理念，一切从客户需求出发，一切为客户着想。

　　《商务周刊》：您大力推动并且见证了丰田在中国的发展，在您看来，丰田模式在中国搭建的框架已经完成了多少？在哪些方面，它还有“持续改善”的空间？

　　服部悦雄：我觉得提不到完成，都在发展。不管是产品线问题、销售渠道问题还是人员配置问题以及组织上的问题，我们都还在摸索中，不断改善，没有完结。对自己做出的事情，我从来都觉得不满意、感到不足。

　　在持续改善方面，丰田要想真正在中国继续发展，必须一切从中国客户出发、从中国市场出发，了解客户需要什么样的产品和服务以及市场是怎么发展的。市场是由客户左右的，在这方面丰田从日本派来的经营干部和指导人员学习的还不够。将来要想真正克服这些困难，唯一的办法还是要充分利用中国的人力资源。所以，我希望有一天中国人能够管理日本人，这样才是最理想的。我更希望在中国培养出来的干部能够进丰田总部，甚至做丰田的第一把手。

　　《商务周刊》：在中国消费者的印象中，丰田是很谨慎的公司，基本上不太做市场培育者的角色。是不是因为丰田在中国来的比较晚，把大部分精力用在了争夺固有市场的份额上呢？

　　服部悦雄：你说到市场培育，我很喜欢这个说法。市场是我们能够创造出来的。当然开拓这个市场要做各种各样努力，比如雅力士卖的不好，我们告诉4S店要增加试驾，让消费者亲身感受。如果几百个店开发出几千个客户，这几千个客户一传二、二传三，客户基础就能放大。

　　实际上丰田在中国最繁荣的时期不是现在，而是上世纪七八十年代。当时丰田基本垄断了进口车市场。那时候奔驰、日产、宝马也希望进入中国市场，我们为什么能够取得这样的销量？就是因为我们在培育市场，而且和售后服务联系在一起。

　　如果丰田更具挑战精神的话，在中国应该发展得更快更好。我们跟一汽、广汽已经合作七八年了，但相对来说整体业绩还不尽理想。比如东风日产、东风本田、东风起亚、广本、上海大众、一汽大众、上海通用、中国的奇瑞、吉利、比亚迪，哪个都比我们有挑战精神。现在人多了，组织庞大了，丰田对市场缺乏当初的饥饿感。丰田文化传统有挑战、改善，现在丰田在中国建立了改善意识，但他们需要更多的挑战精神。

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