找到自己

　　颇具巧合意味的是，正式宣布丰田章男将就任新社长的新闻发布会选在了美国总统奥巴马就任的同一天。丰田明确定义它的挑战是“如何建立一个有效的组织结构，能够应对市场快速决策与行动”。之所以选择丰田章男成为CEO，意在重新把丰田拉回“丰田之道”，即以客户为中心，向生产要效益，向人(组织)要效益。1月20日，身系众望的丰田家族第四代传人在新闻发布会上表示：“我的基本思路是回归到‘客户第一’、‘本地生产现地供货’的创业原点。”

　　4月10日，丰田官方网站发布了新领导团队管理层名单，干将的回归最为人关注。包括稻叶良、MasamotoMaekawa和YasumoriIhara等重臣为丰田曾经立下过汗马功劳，特别是对前些年丰田在北美市场的迅速突破起到过重要作用。2008年到2009年初也正值丰田中国和一汽丰田领导层的期满换任时期。老将的保驾护航与新人的锐意进取，为“丰田之道”的回归带来了双重保障。

　　作为客户化生存的第一步，丰田调整了产品线，除了加大环境友好型车型的开发外，还希望推出更多新品。对比丰田从2003年至今的数据可以看出，尽管不断进行成本改革计划，在销量增长的同时，丰田的利润率并没有得到提升。提升利润率由此成为当务之急。丰田成立了“营利改进紧急委员会”，宣布将固定成本降低10%(约5000亿日元)，并要在2009年将公司日常支出费用降低20%。分析认为，重返“节俭和效率”的核心理念之后，丰田章男会控制一些并不实用的小技术革新，进而控制丰田汽车的成本。同时，他也会努力应对导致公司和一些美国经销商产生分歧的定价策略，这些经销商认为丰田汽车过于昂贵。

　　身兼丰田(中国)特别顾问，服部悦雄见证并推动了丰田在中国至今的所有发展。这位说得一口流利中文的日本人表情谦和，腰身却挺得笔直。在公司超过37年的工作经历让他身上带着深深的“丰田烙印”。而早在2001年，丰田章男的职位就是中国本部长。“他了解中国，他做丰田第一把手对我们在中国拓展业务非常有利。”服部悦雄说。

　　在丰田新一届董事会名单中，有两位专务董事和三位常务董事都与中国业务有关。而且，丰田管理体系内单独以一个国家为单位成立一个部的也只有中国。在服部悦雄看来，这意味着丰田在中国将更加本地化，中国本部的决策份额也会加大。

　　但丰田同时需要在中国找到本地化与“丰田之道”之间的平衡。此次人事变动中，原来任职丰田本部中国部主查的中岛健仁升任丰田(中国)高级副总经理，和原来的丰田(中国)副总经理曾林堂，共同负责雷克萨斯及丰田进口车方面的业务经营。两人均直接向执行副总野崎松寿汇报工作。

　　“这是正常的人事调整。”服部悦雄解释道，“豪华车在中国很有发展前途，但雷克萨斯的销售不太理想，我们需要充实雷克萨斯的阵容。”

　　与其他车型不同，雷克萨斯最早在中国的成功被看作是“香港团队”的胜利。在香港经理人曾林堂的带领下，雷克萨斯从市场、公关、产品引进到经销商控制都具有香港特色。当2008年雷克萨斯在中国被抛到风口浪尖后，丰田开始反思。此次加强本部对于雷克萨斯中国的控制力，多少意味着雷克萨斯对“丰田文化”的回归。

　　与此相一致的是，今年2月，时任丰田总裁的渡边捷昭曾对外表示，公司已决定推迟或重审几乎所有旨在扩大产能或增建新厂的项目。

　　在车型投放方面，今年第二个季度丰田开始由守转攻。南北丰田的动作主要集中在SUV上。相异于往年的扩张，如此谨慎的态度正是源于对“丰田之道”下节俭和效率的回归。

　　4月份，一汽丰田旗下的第十款车型国产RAV4上市，填补了其在紧凑型城市SUV细分市场的空白。5月，卡罗拉和花冠EX升级版车型相继推出。目前，天津一汽丰田已将1.6升发动机的产量目标提高大约65%。1.6L卡罗拉与1.8L卡罗拉的排产比例从14修改为11。

　　作为广汽丰田旗下的首款SUV车型，国产汉兰达则于6月20日正式上市。有分析指出，RAV4与卡罗拉同出于花冠平台，与基于本田CIVIC平台的本田CR-V可谓针锋相对。而汉兰达则与凯美瑞同一平台，广丰将之定位为豪华城市型SUV，试图与市场上现有的SUV车型有所区分。此前，广汽丰田在调整雅力士9款车型的建议零售价区间的同时，还增加了其车身颜色，并推出1.6EMT和AT车型。

　　数据显示，国产RAV4上市当月，销量已经达到近5800辆，6月份的销量更增至6700辆左右。在上半年的统计中，该车取代去年SUV销量亚军哈弗，仅次于东风本田CR-V。5月21日，一汽丰田宣布将销量目标从年初的38万辆增加到40万辆，多增出的1万辆由RAV4(销售目标5万—6万辆)负责，另1万辆由1.6L车型负责。而对于国产汉兰达，广丰2009年的销量预期为2万辆，明年的销售目标则是5万辆。5月25日，总投资额超过42.6亿元的广汽丰田第二工厂落成投产，其产能由20万台跃升至36万台。

　　中国新挑战

　　与欧美汽车厂商强调交易而非产品开发的嫁接式发展模式不同的是，丰田是一家完全靠内部发展起来的内生型公司。这保证了丰田在企业文化、管理、产品发展上的统一和可持续，具有极强的韧性和张力。“从丰田创立开始，无论是在日本还是进入美国市场，实施的都是一种中庸低调的商业战略。它习惯在暗地里穷追猛赶，直到技术超越对手以后才真正崛起。这种作风一直延续至今。”杨林说，“谨慎也是一种商业战略，但并不一定会导致落后。”

　　但是，中国汽车市场经过短短数年爆发，成为全球最大市场目前已几无悬念，在这里，机会稍纵即逝，竞争者不进则退。强调谨慎、按需生产、追求商品竞争力的“丰田之道”，过去76年让丰田成长为市值达数十万亿日元的行业领袖。而这些核心理念与狂飙突进式的“中国车速”正在拉开距离，丰田在跨国巨头决战关隘的中国市场面临严峻挑战。

　　根据丰田章男6月25日正式就任社长后在首次记者招待会上的说法，丰田将改变过于偏重销量及利润等业务规模扩大的经营方针。对此前每年扩大约50万辆规模的业务体制，他表示：“其本身并没有错，但超出了我们的能力，无法发挥丰田的优势。”

　　实际上，丰田中国在今年第一季度逆市下滑正是因为年初制定了谨慎稳妥的市场战略，导致经销商准备不足。丰田的目标是争取超过2008年的水平；在零部件准备和产能提升上，年初丰田并没有制定积极的方案，一个明显的例子是天津工厂从1月到3月一直实行一班制生产，而其他几家合资汽车公司工作负荷已经满到了每班从8小时加到10个小时的地步。

　　在一次媒体沟通会上，时任一汽丰田销售公司总经理毛利悟对记者承认，从1月到4月，一汽丰田都在减少产品出厂数量，消化去年年底的库存。这种符合“丰田之道”中把经销商排在厂商之前的做法，却让一汽丰田错失了一季度国内市场上升带来的增量。根据中国汽车协会的统计，一季度一汽丰田的销量同比下降了30%，其在国内乘用车企业销量排行榜上也从去年同期的第5位下滑至第10位。4月份，一汽丰田销量同比继续下滑12.1%。与之形成鲜明对比的是，国内车市从1月到4月的产销增幅分别达到6.40%和9.43%。

　　服部悦雄也承认：“虽然我们在中国的投资和生产没有缩水，但是我们的步伐跟不上市场的发展，导致了市场份额的下滑。”

　　导致丰田中国第一季度颓势的另一个原因，正是丰田引以自豪的TPS(丰田生产方式)。TPS的核心思想是“以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性而产生的生产方式”，即从订单开始，准时化生产(Just in time)，持续改善，不断进步，“在必要的时间内，提供必要的零部件，生产必要的产品”。

　　今年一季度，丰田在中国售出的全部乘用车中，只有大约25%的车型排量在消费政策鼓励范围内。同样在上述媒体沟通会上，一汽丰田销售公司公关室经理马春平表示，丰田在供应链的所有环节上都强调零库存或最低库存，因此调整后的订单不可能马上得到相应的、现成的零部件供货，其中一些进口的相关零部件供货周期甚至要两三个月。所以，一汽丰田的车型结构调整“不可能马上见效，这就失去了一些时间和机会”。为防止销量出现进一步下滑，丰田急忙将在天津工厂花冠系列1.6L发动机的产量目标提高大约65%。但这可能需要3个月甚至更长时间才能实现生产目标。

　　值得一提的是，在一些深受经济危机的地区，丰田生产模式同样面临着挑战。“丰田之道”强调产业链共存，但即时生产系统使得销量大幅下滑的丰田工厂减少生产，从而可能导致零部件供应商走向破产，反过来又影响到丰田工厂的生产。

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