和很多迁怒于经济衰退的汽车制造商不同，丰田章男认为这只是诱因之一。他敏锐地发现，曾经痛击底特律三巨头的丰田，遇到了类似难题：过剩产能、难以协调的多品牌、以及不能再像以前那样洞悉变化多端的消费需求。

　　美国梦

　　丰田在历史上曾屡陷危机。1950年因为劳资矛盾，几近破产。而在奥田硕之前，丰田曾因过分追求市场份额而牺牲利润。这家公司的生命力在于不断学习与自我调整。

　　但眼下，调整的难度更大了。这台庞大的赚钱机器仍在高速运转，但丰田章男注意到，保持灵活性的核心齿轮间，不时传出“吱呀”的摩擦声。

　　美国销量下滑的直接原因正如外界批评渡边捷昭的那样，丰田被皮卡和SUV丰厚的利润所吸引，放弃了轿车业务的优势。针对这种质疑，丰田章男做出了自己的判断。他认为满足当地消费需求本身并非错误，真正问题在于，对全球第一汽车制造商宝座的贪恋麻痹了丰田对需求及环境变化的反应系统，未能及时做出调整。

　　丰田曾不合时宜地投资10亿美元在圣安东尼奥修建了一座产能20万辆的皮卡工厂。随后美国油价飞涨至4美元每加仑，卡车销量一落千丈。在北美拥有7家装配厂的丰田去年年底还在加拿大开设新厂。但目前，密西西比的普锐斯工厂已暂停施工，大多数工厂都在限产。丰田甚至在考虑是否关闭美国梦的始发地，NUMMI工厂。

　　首先要调整的正是10年来为丰田带来制胜荣耀的方向感。丰田章男决定放弃7年前时任社长张富士夫设定的在2010年夺取全球15%市场份额的目标。显然，这位继承人正着力改变数字对丰田的驱动力，而是重返传统的“丰田方式”，即洞察顾客的真正需求。

　　一场运营结构的大调整正在丰田美国展开。已退休的63岁的稻叶良被任命为美国业务主管，同时他还会重返丰田董事会，此举颠覆了丰田从不返聘高管的惯例。稻叶将统管美国的开发、制造和销售，此前，这些负责人分别向总部的两位高管直接汇报，决策缓慢。这样一来，丰田汽车北美公司正式成为一个区域性总部，不再像以往那样只负责政府公关和投资者关系。

　　毕业于美国西北大学商学院的稻叶熟知两种文化，1995年至2003年他负责美国销售业务时，创造了历史性的高速增长。而稻叶良最核心的优势在于：尽可能地将丰田“美国化”。现在，为了阻止神话品牌雷克萨斯在北美的下滑，他正根治两个宿疾：日本总部而不是美国公司做出了太多雷克萨斯新车型的决策；另外，丰田的设计得变得更富活力。

　　此举体现出丰田章男倡导的“将决策权力下放到区域市场”的新策略。日本总部办公室里有好几个“全球”的头衔被取消了，在集权的同时加强部门协同合作。看来，丰田章男有意使丰田蜕变为一家真正意义上的全球公司，而不仅仅是版图遍及世界的、却依靠单一驱动系统运转的传统跨区域公司。

　　然而，今年丰田在美国市场份额遭遇10年来的首次下滑。一些悲观论者认为，即便丰田以最快速度扭亏为盈，高增长的日子仍一去不复返。

　　而且，底特律正在重生。在申请破产保护的过程中，通用汽车和克莱斯勒甩掉了大笔债务和多余的经销商网络，前者更是改变了多品牌的基因，而福特已被认为是萧条年代中底特律尊严的最后维护者。要从三巨头手中攫取财富，只会比以往更难。另外，韩国现代汽车成为美国市场最为抢眼的汽车制造商，其增幅和气势宛如昔日的丰田汽车。

　　更重要的是，丰田的增长模式终遇瓶颈。长期以来，它在北美的扩张主要依赖不停进入新的细分市场：SUV、豪华车型或全尺寸的皮卡。但如今，产品线已趋完整，“蓝海”策略难以持续。

　　这意味着，丰田有必要反思以往将大部分精力放在北美市场的全球战略。正如丰田汽车公司中国事务所总代表服部悦雄对《环球企业家》所言：“这次我们受金融危机的打击最严重，因为我们依赖美国市场。为什么低估中国市场？总说美国市场是最安全的  ,我看这样的经济学家完全是在说反话。”——今年，中国汽车市场取代了美国的位置，在未来，唯有同时领跑这两大市场，方能成为全球最成功的汽车公司。

　　欲振乏力

　　上任以来的两次海外考察活动暗示出丰田章男已注意到这一点：7月，他和父亲丰田章一郎来到中国，主要行程是拜访政府高层官员，8月初，上任后拒不接受专访的他在美国举行了新闻发布会，以振信心。

　　然而，中国市场潜伏的问题远比美国要复杂。自2001年正式进入中国市场以来，丰田在华的成功有目共睹。根据J.D. Power Asia的数据，2008年丰田汽车公司全年销量达到54.3万辆，一举成为中国乘用车销量第二的跨国汽车集团。旗下的雷克萨斯则被视为增长最迅猛的豪华品牌。

　　在此，丰田需要一种敏锐的视觉穿透表面繁华。

　　“最近这几年好像发展快，但远远不够，差距很大。现在赚了一点钱，但组织机构庞大、臃肿。这样很危险的。”服部悦雄曾对本刊如是表达。这位66岁的“中国通”一手打造了丰田中国的商业格局，但他并不认同丰田在中国的成功，“甚至包括雷克萨斯”。

　　1983年诞生的雷克萨斯品牌不仅是美国销量第一的豪华车品牌，还曾在中国创造连续3年增幅超过100%的神话。服部悦雄何以这样否认事实？

　　就在今年上半年，服部的判断获得佐证。雷克萨斯在中国市场销量同比下降30%，而梅赛德斯-奔驰同期增长高达50%。一时间，雷克萨斯中国业务负责人曾林堂离职的消息在坊间盛传。

　　实际上，雷克萨斯的命运折射出丰田在中国的真实处境：这个豪华汽车品牌在中国82%的销售都依赖大排量车。

　　可怕的是，对手的市场反应更快。今年奥迪在中国正式上市的A4L热销，它提供了从1.8T到2.0T的不同排量，而宝马从7月开始在中国销售2.0排量的1系轿车。终于，丰田打算从下半年开始，为中国市场定制2.4升排量的雷克萨斯ES240。

　　整体而言，在这个全球唯一没有受累于金融危机的战略市场，2009年的丰田显得力不从心。直接原因是，丰田缺乏一款风靡全国的小排量轿车。今年1月，国务院通过《汽车产业和钢铁产业调整振兴规划》，规定2009年购买1.6升及以下排量乘用车购置税减半，这直接导致中国乘用车销量上半年增长25.6%，根据中国汽车工业协会的统计，全年汽车产量将超过1100万辆。

　　丰田在中国的整体产品结构均过分依赖大排量车型。皇冠、锐志、凯美瑞等中档轿车均在2.0升排量以上，更勿论普拉多、陆地巡洋舰这类大型SUV了，紧凑车型轿车卡罗拉8款配置中，只有一款是1.6升排量。

　　“在1.6升以下增长最快的这个区间，对丰田来说增长比例不是很大。”6月，在今年年初履新后的首次专访中，丰田汽车(中国)投资有限公司总经理加藤雅大对《环球企业家》承认。

　　失衡的产品结构带来的损失不仅是小型车销量。上半年丰田在中国旗舰车型卡罗拉和凯美瑞销量分别下滑20%和11%。事实上，产业政策刺激了整体消费需求，畅销的小排量汽车引发的到店率会在客观上带动其它车型的销售。“降低消费税政策真正的作用是给予了消费者信心，不只是拉动了1.6升以下车型的销售。”东风日产总经理大谷俊明告诉本刊。

　　去年，卡罗拉在丰田的中国总销量中所占比例高达40%，如今却欲振乏力。“现在1.8升卡罗拉我很难卖出去。”一汽丰田的一位经销商无奈地说。

　　糟糕的是，6月，凯美瑞销量同比增长42%，这很可能使丰田章男及其中国团队漠视此前的错误：丰田并没有真正努力去理解中国消费者的购买习惯和需求。

　　“国内汽车消费者成熟起来，还有很长的一段路要走。他们总希望用最低的价格买到配置最好、空间最大的汽车。”东风日产市场总部销售部副部长陈斌波告诉《环球企业家》。而丰田仿佛高估了中国汽车消费观念。

　　据悉，上半年东风日产的紧凑型轿车骐达和骊威销量分别达到7.7万辆和4.5万辆，北京现代共售出20万辆伊兰特轿车，而丰田的两款小排量车型威驰和雅力士，同期销量只有1.8万辆和可怜的6000辆。

　　丰田注重的产品优势并不适于目前的中国市场：拥有双VVT-i发动机、前后排气囊和CN-CAP五星级安全评价的雅力士曾在欧洲大获成功，但也因此价格不菲。

　　事实上，丰田正在丢失部分核心传统。在中国投产中高级轿车凯美瑞之前，丰田对中国用户的使用习惯和偏好进行了充分调研，在外观、悬挂减震等方面进行了针对性改善，这成就了凯美瑞在中国的成功。但对于雅力士而言，丰田有点“想当然”了。

　　“雅力士只是单纯作为一款全球车型导入中国，没有充分考虑中国客户是否能够完全接受这款车型。这一点我们想得不够周到。”广汽丰田总经理葛原徹向《环球企业家》承认。

　　反观丰田全球最主要的竞争对手本田，最初投产两厢小型轿车飞度时，同时投放了一款三厢版飞度。而随着中国市场需求的变化，在去年本田发布了一款在新飞度平台开发的紧凑型轿车锋范。这款三厢轿车充分考虑到中国用户需求：车身尺寸更大、外观设计更动感，具有非常好的内部空间和后备箱空间。

　　“本田愿意听取中国人的意见。它愿意去做、修改……你让丰田这样做，它绝对做不到。”广汽集团一位不愿透露姓名的高管告诉《环球企业家》。广汽分别与丰田和本田组建了合资公司。

　　缺席的反思？

　　其实，丰田在中国市场对大排量车型的暂时偏重，并非错误选择。需要反思的是丰田是否失去了市场灵敏度？

　　自2001年进入中国以来，丰田率先导入的小型车威驰销量低迷，令其饱受质疑。直到2006年投产凯美瑞，并在次年创纪录实现17万辆销量，丰田在华表现才令对手深感敬畏。

　　但2008年下半年的市场急剧下滑让丰田措手不及。大量库存迫使它在天津、邯郸、广州等地租用临时停车场，经销商甚至拒收车辆，丰田被迫减产。

　　尽管有复苏迹象，但今年以来丰田对2008年的遭遇心有余悸，未能及时调整产能。根本上，擅长制定严谨计划并严格执行的丰田，不太适应剧烈变化的中国市场。

　　最有效的解决方式便是丰田章男倡导的权力下放。尽管全权负责中国业务的佐佐木昭已成为首位常驻中国的中国本部部长，但仍有很多决策权被保留在日本总部，这制约了丰田中国的反应速度。“我赞成社长的看法，但这么大的企业想改变它的体制阻力很大，我想他会花一定的时间把原来的旧体制改变过来。”服部悦雄告诉《环球企业家》。

　　事实上，全球化的丰田始终未能摆脱保守的气质。

　　譬如，丰田式生产享誉全球，但它并不存在于日本以外的地方。丰田在华平均国产化率高达70%至80%，但主要零部件仍来自爱信精机、日本电装公司等传统供应体系。其重要的零部件供应商隶属于协丰会、荣丰会这两级供应商协会组织。丰田通过持股方式把控质量，这个稳固的联盟被认为是丰田成功的最大秘诀。一位日系汽车公司的高管告诉本刊：丰田的供应体系具有高度保护性，利于成本控制，但也为低效率创造了空间。

　　一位广汽丰田的高管抱怨说，电装(中国)投资有限公司广州分公司相当奢侈地租下了当地黄金地段一栋大楼的整整一层，却不愿下调零部件价格的1%。

　　可资比照的是，当年为开拓美国市场，稻叶良曾耗费8年时间磨练高尔夫球艺。但即使如此，在丰田章男变革之前，美国市场仍无实质话语权。因此，如果不触及这种保守的传统，丰田章男的反思难以到位。

　　好在，这家公司开始学习改变自己，以适应世界的变化。

　　最近几个月，丰田章男常去找雷克萨斯业务总经理马克・泰普林讨论该品牌的未来。决策再不能拖延，混合动力已被确定为雷克萨斯新的竞争力，今年丰田便会推出雷克萨斯首款全新的混合动力车型。

　　而在中国，广汽丰田正在研究雅力士如何加大车内空间、降低价格。它还希望改变营销方式，引导消费者更多关注操控性、安全性和实际驾乘空间感受这些既有优势。

　　半年来，丰田逐步调整了在中国的生产线，开始向市场推出更多1.6升排量的卡罗拉。现在，1.6升和1.8升排量的卡罗拉实现了1∶1的生产比例，此前，这个产能比例约为1∶30。这种背景下，7月丰田在华汽车销量的反弹是个绝佳的反扑机会——前提是，这些调整不是短期的功利性举措，关于此，丰田章男需要调动些赛车手的激情。

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