幸运的是，增值通信业务造血功能极强，ISP带来的收入足以保证二六三能熬过寒冬。2003年3月，企业数据中心为其带来第二个收入来源，但最终给池子蓄满水的，是2003年4月推出的IP长途电话转售业务和2004年8月推出的多方通话业务。

　　血的教训让二六三从此坚定了信念：一定要做自己擅长的事。

　　2004年9月8日，北京首都在线科技发展股份有限公司正式更改为“二六三网络通信股份有限公司”，并启用全新的企业标识。

　　改名，是为了更坚定二六三的定位：新通信服务提供商。此后，二六三的主营业务围绕通信展开，并最终形成了今天的三大业务板块。

　　通信战略贯彻至今，终于有了上市奔跑的冲动。

　　股东是梦想的擎天柱

　　红杉资本中国创始人沈南鹏曾在接受本刊专访时说过，一个好的赛车手不能跑到一个无间道里去。他强调的不仅是团队的凝聚力，还有团队的执行力。对于企业经营而言，变化是一种常态，只有少数企业能够不断调整自己的策略，将危机转为下一次的成功，而大多数不再有第二次机会，其间的差别就在于团队的执行力。

　　和网易一样幸运，二六三遭遇危机后迅速找回了自己，比网易幸运的是，他没有众叛亲离，也没有假账风波，他得到的不是一个人的鼓励，而是整个团队的支持。两个亿的损失，全部是靠原始股东的投资滚动而来，股东都是自然人，李小龙心如刀割，他们却没有抱怨，没人撤股，核心股东层到今天都还非常稳固。

　　总裁助理索权道出两个原委：其一，损失的部分只是此前所积攒下的利润，没有伤及根本，即使在最困难的时候，也没有让股东追加过一分钱；其次，战略决策是民主的，股东都参与了，也都愿意共担失败的责任和善后的义务。

　　“当初他们9个人在讨论股权分配的时候，因为无标准可寻，最后是李小龙提出一个‘背书’的办法，即每人背地里写下自己认为的其他8人应占的比例，然后平均加权而成。规则是哪怕觉得结果不如意，也不能有异议。由于自己是召集人，而且承担了大部分的出资和工作，又特意加了一条，个人股份不得超过50%。”

　　在股东的眼里，李小龙是个顾大局的人，他自己并未绝对控股，且每次企业遇到大的困难或者关键节点，他都主动承担主要责任，股份也比别人牺牲更多。企业领导者的胸怀决定了团队的格局，他们签下的不是股权分配协议，而是一份梦想的心灵契约。

　　光有胸怀还不够，决定企业能走多远的，是领导者的眼光；决定企业能走多稳的，是团队的实力。马云说，读万卷书不如行万里路，决定领导者眼光的是他广博的知识储备和丰富的人生阅历。二六三的核心团队都在通信行业拥有多年经验，超过20年的有2个，原始股东都和李小龙一样，混迹了17年，后来加入的也至少有5年左右。

　　李小龙说，如果二六三要选择互联网，那么核心团队包括他自己都必须全部解雇。事实也证明，回归通信是件明智的事，正如丁磊坚持门户一样。

　　战略上折腾自己

　　陷入门户阴霾的二六三默默整合了6年，重新开始了对自己的折腾。

　　2004年8月，二六三成为首批拥有国内多方通信商用试验许可牌照的电信增值服务商之一，开通了950509多方通话。与此前IP长途转售业务96446不同，它由二六三独自运营，不用担心被电信运营商收回。

　　2005年6月，中国移动在巴基斯坦电信股权竞购案中受挫；2007年4月，中国电信与全球其他6家财团参与沙特政府固网电话服务商竞标遭淘汰出局；2008年7月，中国移动退出卢森堡移动运营商Millicom的并购谈判。

　　二六三却逆势而动。2008年12月26日，宣布完成对美国iTalk的收购。

　　iTalk在全美VoIP(宽带电话或网络电话)运营商中排名前三，但在北美华人市场中占据第一。二六三以总额逾1亿元人民币的现金分步购买其定向增发的50%比例的股权，以控股股东的身份共同拓展欧美、澳洲、新西兰等市场。此举标志着中国民营资本首次进入海外电信运营市场，二六三也因此成为国内首家民营电信运营商。

　　这是一起对二六三未来格局至关重要的收购。

　　在公司战略的未来构架里，二六三将形成三大主营业务板块：

　　一、增值通信业务。包括两块内容：多方通话95050和CC电话会议，二者都已经为二六三带来了可观的现金流。

　　二、语音通信业务。IP长途电话96446和VoIP(宽带电话或网络电话)。

　　对于VoIP的未来，李小龙很冷静。他认为即使市场真有放开的一天，三大运营商占主流的格局也是无法打破，二六三一定是从某个细分市场切入。并购iTalk对于二六三来说，目前更现实的意义在于，完成了“三合一”的新业务版图构架。

　　三、数据通信业务。包括三块内容：专业个人邮箱、企业邮箱服务和统一通信EM。二六三的企业邮箱已是业内王者，统一通信是一块全新的业务，需要时间培育，但却是撑起二六三“企业级通信服务提供商”的未来力量。

　　2009年5月，二六三“统一通信”产品EM面世，实现由通信服务提供商向通信整体解决方案提供商升级。它能整合并可以适时升级当前的主流通信方式，邮件、传真、电话会议以及即时通讯等；与此前“统一通信”不同的是，企业无须再购置软件和硬件设备，只需按服务付费；也并非超市一般的随用随取，而是强调对通信方式的管理，包括权限、时间、数量等等。

　　业务模式的创新没有提高产品的质量或者产量，却提高了产品的诱惑力和消费者的体验性。事实上，这些业务模式不一定都是二六三最先想到的，但却是二六三最先实现了。一个先后在TOM和中企动力等企业任过职的工程师朋友透露，这些企业也曾想过，也朝这个方向努力过，但是由于这样那样的原因，都搁浅了。

　　塞翁失马，焉知非福。如果不是首发被拒，二六三或许不会有这样全新丰满的业务构架。

　　但我们更相信，挺过如此多灾难的二六三，即使是顺风顺水的时候，也不会停止自我观照

　　链接：

　　二六三劫点

　　劫点1：

　　寻呼转身

　　1992年，三年时间创办五六家公司后黯然宣布“退休”的李小龙出山了。

　　这次是八个伙伴的盛情邀约，友情的信任和事业的野心同时放在了这个只有二十几岁的年轻人面前，他义无反顾。

　　行业的选择是创业第一步。熟谙中国国情的李小龙清楚，在中国，头啖汤是最有价值的。1992年正是中国下海经商潮的年代，寻呼业务作为唯一一块对民企放开的电信业务，无疑有着巨大的商业空间。

　　北京海诚寻呼成立了。

　　彼时的寻呼业，除了电信运营商外，多的是捞一票就走的“票友”。海诚成为相对专业的职业选手。几年时间里，海诚寻呼迅速在京城蹿红，静悄悄成了北京一哥。

　　职业选手的特别之处，在于经验与灵敏。当大多数企业还躺在固有业务和成功上酣睡的时候，海诚已经竖起浑身的毫毛，关注着身边一草一木的异动。

　　先是缺乏竞争门槛的担忧。在疯狂的下海潮里，任何一个行业都会迅速挤满争食的人群。寻呼业并没有很高的竞争门槛，大大小小的寻呼台如雨后春笋，一天之内就可以开张好多家。身为龙头大哥，海诚寻呼又能走多远？

　　再是大哥大的出现。李小龙敏感地意识到，总有一天，它将成为寻呼机的强劲对手。因为寻呼机的功能，它都有。寻呼机没有的及时与方便，它也有。

　　1996年6月18日，松下寻呼的中国负责人的拜访彻底击毁了李小龙心中残存的侥幸。

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