押宝于一款明星机型，并不能简单归结为是摩托罗拉战术的失误，错误的根源还在于其背离了当初赖以崛起的科技制胜战略，而改走了重营销轻技术的“MOTO”路线。

　　■文/杜 芹，IBM工程技术有限公司全球采购业务高级专员

　　2009年一季度，摩托罗拉亏损2.31亿美元，总营业收入较去年同期下降了28%，这已经是摩托罗拉连续第三个季度报亏。更令人担忧的是，手机部门销售下滑了46%，自从2006年第四季度以来，摩托罗拉手机的市场份额已经持续下跌至6.5%，在全球的排名也再退一步，位居LG之后滑落到第四位。尽管有全球金融危机这样的大环境影响，但是比照摩托罗拉其他的竞争对手，诺基亚的销售下降19%，三星下降1%，LG下降7%，索爱下降35%，表现都比摩托罗拉强。

　　在摩托罗拉陷入全面困境的同时，其中国分公司也不可避免地受到影响，现在摩托罗拉中国在集团内部的贡献比率已经由14%下降到7%，在中国手机市场占有率也由第一跌至第三，位列诺基亚和三星之后。

　　一系列的打击，让人不得不回过头来反思摩托罗拉这位手机巨头近年来的发展战略，到底是一时之误还是积患成疾？

　　战略迷失

　　押宝明星机型

　　如果我们要弄明白摩托罗拉是如何衰落的，首先得搞清楚它是怎么崛起的，这就必须回到2004年。这一年摩托罗拉诞生了一款震撼业界的明星产品——RAZR V3，正是依靠RAZR系列，摩托罗拉在2005年销量同比增加了40%，利润更是猛增了102%。到了2005年第四季度，在摩托罗拉4470万部的销量中就有1/3出自RAZR系列，公司也借此在北美市场取代诺基亚成为市场老大，在欧洲则超越三星排名第二。RAZR系列给摩托罗拉带来的成功在2006年达到顶点，而到了2007年，以V3为代表的RAZR系列销量突破1亿部，成为了历史上最畅销的一款手机。

　　事后看来，2006年可以说是一个分水岭。在这之前，市场是V3这样的明星机型的天下。而至那之后，随着消费者对互联网的日渐依赖以及对娱乐功能的热衷，带有各种多媒体功能的手机开始热销。细分市场的增多使得一款机型包打天下的策略渐渐失效，而摩托罗拉也因此开始走下坡路。

　　这个时候消费者对手机的要求已经不再只是通话和短信，视频、音乐、游戏以及上网等功能成为各家手机厂商竞争的焦点，而这些功能对仅仅以设计为卖点的V3来说，显然勉为其难。没有人能否认V3作为一款经典手机的地位，但是像摩托罗拉这样的手机巨头，将整个市场押宝在一款产品之上，显然是不明智甚至危险的。由于过分陶醉于V3带来的成功，摩托罗拉在接下来的几年中只是不断在V3上做文章，推出了一堆大同小异的V3们，却看不到其他让人兴奋的新产品。当市场的风向突然转变以后，不能及时推陈出新的摩托罗拉就只能眼看着竞争对手高歌猛进而无可奈何了。

　　以2007年为例，摩托罗拉在整个中国市场只有13款新机型面市，而诺基亚在同期推出了37款新机，三星的新产品更是多达54款。竞争对手通过推出大量的新品吸引了更多消费者的注意力，有效地分化了摩托罗拉RAZR系列的冲击力，尽管这些产品中并没有V3那样的明星产品，但是功能丰富的众多新机型已经足以让消费者抛弃旧爱了。

　　误入MOTO歧途

　　押宝于一款明星机型，并不能简单归结为是摩托罗拉战术的失误，错误的根源还在于其背离了当初赖以崛起的科技制胜战略，而改走了重营销轻技术的“MOTO”路线。

　　摩托罗拉之所以会走上“MOTO之路”，很大程度是源于对诺基亚手机时尚化策略的跟风。因为眼红诺基亚将手机由高端科技产品转变为快速消费品所获得的巨大利益，摩托罗拉也开始寻求改变。一句“Hello MOTO”，就抛弃了自己领先的技术优势，转而追求时尚和流行，而外形炫目的V3正是迎合这一策略的产物。

　　从“Motorola”到“MOTO”，并不仅仅是一句简单的口号改变，这意味着在迎合市场，追逐潮流的同时，摩托罗拉也失去了对市场的主导权。因为时尚是可遇不可求的，而潮流更是只能追随的，没有谁能有十足的把握创造时尚或者主导潮流。V3固然给摩托罗拉带来了辉煌，但是流行也就意味着最快不流行，所以当轻薄机型的热潮过去之后，没有后手的摩托罗拉就顿时手足无措了。与之相反，对技术的研发和应用却可以为企业牢牢把控，只要能在技术与消费者之间找到一个契合点，消费者是乐于接受改变的。

　　可以说“MOTO战略”使得摩托罗拉误入歧途，因为未来手机的核心竞争力并非摩托罗拉所擅长的工业设计，而是和互联网结合的开放平台。所以我们看到诺基亚设立了Ovi网站和开放N-Gage在线游戏服务平台，iPhone和黑莓相继提供面向第三方开发者的开放平台，谷歌则大力推行Android平台，所有对手都在拥抱互联网，惟独摩托罗拉还陶醉于“设计为王、营销制胜”的梦幻中。

　　以V3为代表的RAZR系列虽然在几年中为摩托罗拉带来了数十亿美元的利润，却同时也使摩托罗拉一叶障目，没有将所获利润用于新产品的研发，而是用于收购Symbol等公司和回购股票，战略的转移使得摩托罗拉空有2万多项专利技术却没有转化为产品和卖点。

　　反观诺基亚，其在推行时尚的同时，仍保留了手机这个行业最本质的特点，那就是方便沟通。诺基亚清晰的产品线，从低端的1系到高端的8系和9系，从传统技术平台的数字编号系列到智能平台的N系列，诺基亚在表面时尚的背后，是技术的核心优势，“科技以人为本”这句口号始终未变，时尚不过是技术的载体。与之形成鲜明对照，摩托罗拉则完全是为时尚而时尚，而把技术当作了时尚的附属。

　　要知道，技术作为手机产业的本质，它只是在不同时期有不同的表现形式。在最开始，当然是技术统领天下，而随着市场的发展，技术的重要性和地位将逐渐弱化，但它依然是产业的核心。消费者的需求固然会随社会发展更多元化，但本质永远不会改变。

　　产品混乱

　　高不成低不就

　　要想探究摩托罗拉目前的困境，RAZR V3是怎么也绕不过去的。这一历史高点也成为了之后摩托罗拉一蹶不振的起点，这款因设计出众而风靡全球的明星手机在给摩托罗拉带来巨额利润的同时，也将公司引上了一条不归路。

　　面对竞争对手不断推陈出新的机型，摩托罗拉选择了牺牲利润换取市场的策略，而在新品跟不上的情况下，降价就成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段。以V3为例，从刚上市时6000多元的高端商务机型，到4000多元的白领机型，然后再到2000多元的时尚潮流机型，直到停产前沦为1200多元的大路货。

　　这样大幅度的价格跳水自然让人无法接受，摩托罗拉在获得销量提升的同时也失去了消费者对其品牌的信任，在之后摩托罗拉推出新品的时候，人们更多选择了观望，因为他们相信不久新机就会大降价。

　　就这样，当RAZR系列也在价格上沦为低端产品之后，摩托罗拉已经没有其他有竞争力的高端机型可以再保证利润了。虽然众多低端品支撑起了巨大的销量，但其所获得的利润却无法与诺基亚的多款高端产品相比。

　　要知道在手机行业，高端新品在刚推出时，往往是利润最高的时候，尽管所占市场比例小，但单机高达几千元的利润使其成为各家企业争夺的焦点，而处于市场下游的低端产品虽然销量巨大，但利润却要少得多。摩托罗拉原来的如意算盘是想通过提高市场份额来保持利润率，结果其高不成低不就的产品策略却使得市场占有率和利润率双双下滑。

　　设计优于技术

　　在RAZR系列上市之初，火爆的销售业绩一度使得摩托罗拉“设计先行、技术跟进”的策略广受好评，但是不久，许多消费者在对RAZR的外观赞不绝口的同时，也开始对手机使用时的种种问题发牢骚了。

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