那么，现在有一个关键问题：行业名次是怎样确定的呢？

　　许多企业喜欢用各种统计数字，表明自己是市场领导者。领导地位是为品牌实施差异化的最强有力的方法。但真正的领导者是市场公认而非自封的，它在顾客的心智阶梯中牢牢占据第一层的位置。如五粮液曾多年是中国白酒业老大，价格一度超过茅台，在某机构评选的“2008年全球最有价值品牌·中国榜”上，五粮液是国内白酒业唯一上榜企业，成为“无可争辩的‘白酒之王’”。真的如此吗？也许在一部分人看来是这样，但在大多数人心目中，茅台仍是中国最好的白酒。于是，当茅台奋力反击、维护其“国酒”地位时，几年间就超过五粮液，成为中国高端白酒当之无愧的霸主。所以，目前有资格打防御战的是茅台，五粮液的竞争战略是保持攻势，以稳固其堪与茅台并列的高端白酒第二品牌位置，在二元竞争格局中扩大份额。

　　由此可见，品牌才是战略竞争的基本单位，而不是企业；决定战略形式的是品牌在顾客心智中的位置。心智位置反映了顾客对市场上各个竞争品牌的认知状况。商战的本质是对顾客认知的争夺。因此，企业的终极战略目标，就是使品牌在顾客心智中赢得有利位置—这就是定位。换句话说，定位这一概念本身就包含着竞争导向与顾客导向，是“知己知彼”的产物，如果你不知道对手在顾客心智中的阵地所在，你又如何知道自己身在何处、该向哪里去呢？

　　五种战略形式的基本原则

　　定位是企业一切运营活动的原点，战略是由独特而有价值的定位创造出来的。定位并非像有些人理解的那样“僵化”，比如有人认为“定位理论的最大缺陷在于‘固定’，在日新月异的营销战中，一旦你的位置‘固定’下来，只能任凭别人从你头上‘越位’。”实际上，定位是一个动态性、竞争性概念，它要求企业首先在顾客心智中赢得一个稳固的根据地，再以此为出发点，不断针对竞争者的行动进行攻击，并随着局势的发展不断升级。狭隘地而不是系统地理解定位，是许多人对定位产生误解的根源所在。

　　越是小企业越需要定位。其战略形式是游击战，首要原则是找到一小块足以守得住的细分市场，“宁做鸡头，不做凤尾”。尽管根据地可能是流动不定的，但完全没有根据地的游击则是“流寇主义”，许多企业之所以活得艰难，就是没有定位的缘故。娃哈哈推出非常可乐之初被许多人认为“非死不可”，它却在广阔的农村市场取得了成功，成为不折不扣的游击品牌。

　　对有雄心又有一定资源的企业来讲，应当发动侧翼战以成为重要市场的专家品牌。比如霸王以“中药世家”和防脱发成为洗发水行业的“黑马”。侧翼战的原则就是分化出能引起市场关注的新品类，发动奇袭并乘胜追击，不断扩大和巩固阵地。

　　进攻战的风险更大。它是直接与领导者针锋相对，因此，首要原则是避实击虚，不去硬碰硬。成功的进攻战无不是找到领导者强势之中的弱点，令其无法抛弃自己的强势来反击，从而站在领导者的对立面，成为消费者替代领导者的首选品牌。

　　领导者一定要打好防御战，原则是及时化解对手的强大攻势。康师傅、统一在茶饮料市场占据了七成份额，却仍大打广告、狠拼渠道，让可口可乐都屡遭败绩。最好的防御是不断挑战自我，主动创新，不要成为固定的“靶子”。

　　以上四种战略形式都是以领导者为参照的。不难发现，市场上许多品类尽管有企业声称“第一”，但在顾客心智中却没有领导者的认知，那么对于这个空白，企业可以通过强势传播先声夺人，这就是抢先战。康师傅在方便面品类、娃哈哈在纯净水品类、喜之郎在果冻品类、雕牌在透明皂品类，都是抢先树立起第一品牌形象，并迅速转向防御战，使优势保持至今。

　　需要指出的是，今天市场上品类发展呈爆炸之势，消费者对并非重大创新的新品类没有多大的兴趣尝试，所谓的“品类战略”难以奏效的原因就在于此。因此欲打抢先战的品牌应首先着眼于品类竞争—谁是我们品类的敌人？如何使我们的品类与其他品类区隔开来？向顾客提供充足的购买理由，品牌才能与品类一同发展。

　　战略核心思想的转化之道

　　不管是哪一种战略形式，都有三个核心思想：积极进攻、集中兵力和防御优势。正因为这三个核心是任何一种战略形式的灵魂所在，战略行为便体现出一致性，使得企业可以随着发展向不同的战略形式进行转换，也可以在不同的空间执行不同的战略，或在同一时空下以多种战略形式运作多个品牌。

　　积极进攻，就是在目标顾客头脑中保存自己、消灭敌人，即成为自己所在的细分市场的垄断者。要达到这个目标，就要集中兵力，求得在局部营销战中占有绝对优势。然而，这并不意味着要把全部力量用于向竞争对手发动攻坚战，恰恰相反，高明的营销者是让对手来攻打自己，而自己则处于牢固的防御地位。当然，这里的防御是积极防御，即防御中具有攻势思维，防御是为了消耗对手的资源然后反攻获胜。很显然，防御优势的思想就是抢占顾客头脑中尚无强大对手占据的有利位置，然后在此进行强有力的聚焦—一方面让顾客感受到这一位置的重要，从而有利于做大品类；一方面吸引同行跟进，它们相对处于弱势，那么你就可以凭借先发优势歼灭后来者，从而维持自己的垄断地位。

　　正是防御优势的威力，迫使明智的后来者避免打“挫于坚城之下”的攻坚战，而采用避实击虚、侧翼迂回的创新性打法。居于最低层次的游击战，从另一方面看，其实是缩小了规模的防御战，它针对强势品牌的薄弱环节筑起堡垒、步步为营，实际上面对的是比它更弱小的竞争者。因此，很多大品牌是从打游击战开始积累、壮大起来的。

　　立白是中国中小企业以游击战崛起的代表。一开始陈凯旋在粤东做洗衣粉经销商，1991年他才以OEM形式创立了立白品牌。当时宝洁旗下两大洗衣粉品牌汰渍与碧浪风头正劲，本地品牌浪奇则是全国第二，于是陈凯旋避开大城市，主攻农村市场，一个县一个县地发动营销战役。陈凯旋首先把家乡普宁县建成样板市场，以此吸引周边经销商加入，4年后就占领了潮汕地区。1996年立白开始在广东扩大销售区域，恰巧此时浪奇高富力和宝洁合资后被打入冷宫，外资品牌定位太高，留下了大片中高档空白市场，立白发起侧翼战很快就填补了中高档空白市场，并以此为据点杀出广东省外，最终坐上全国洗衣粉第二把交椅，销量仅次于雕牌。

　　游击战往往是企业开拓国外市场的成功形式。海尔冰箱挺进美国市场，就是从被惠而浦、通用电器、伊莱克斯、LG等主做高端电器的生产商所忽略的迷你冰箱市场起步的，成为美国小冰箱领域第一品牌。但海尔没有巩固这一位置，聚焦于小冰箱，在全球市场主导和扩大这个品类，再寻机打侧翼战，而是急不可耐地跨出一大步，推出大型、豪华的卡萨帝冰箱，结果在美国高端市场受到冷遇，不得不运回国内销售，成为“首个将海外工厂产品返销国内”的中国家电品牌。

　　毛泽东说：“指挥全局的人，最要紧的，是把自己的注意力摆在照顾战争的全局上面。主要是依据情况，照顾部队和兵团的组成问题，照顾两个战役之间的关系问题，照顾各个作战阶段之间的关系问题，照顾我方全部活动和敌方全部活动之间的关系，这些都是最吃力的地方，如果丢了这个去忙一些次要的问题，那就难免要吃亏了。”海尔战略选择之误，就是因为它对全局认识不清。

　　所谓全局，是指品牌在顾客心智中的竞争态势，它是企业真实竞争力的客观写照，是敌我优点、弱点的全息密码。只有对此有清醒的认识，企业才能正确选择合适的战略形式，使所有的运营活动都有助于强化自己对竞争者的相对优势，从而在日益残酷的市场竞争中游刃有余，这就是战略制胜。

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