■文／本刊特邀研究员 侯夫

　　“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。”这是毛泽东在《中国社会各阶级的分析》开篇说的头一句话。毛泽东在1925年写就的这篇文章，直接为之后二十多年中国革命走“农村包围城市”的战略道路奠定了思想基础。

　　辨清敌友，也是营销的首要问题，它决定了企业在相当长一段时期内应采取的战略，是确保定位“不领错路”的纲领所在。然而在传统营销的框架内，这一问题并未受到足够重视，以致营销短视症成为企业的通病。那么根据市场竞争态势，企业如何才能选择正确的战略以“攻击真正的敌人”，从而走上激情燃烧的胜利大道呢？

　　二元法则与“3法则”

　　1993年，战略和营销大师阿尔·里斯和杰克·特劳特提出二元法则(从长远看，每个市场都会呈现只有两匹马竞赛的格局)，首次揭示了企业统治市场的基本法则。无独有偶，1996年，另一位世界级营销大师杰格迪什·谢斯(Jagdish Sheth)出版了《3法则》一书，他提出的市场演进理论，被誉为“在全球竞争领域具有划时代意义的理论。”

　　谢斯认为，几乎所有的成熟市场都具有一个相同的市场结构，即处于行业核心位置的只有三个最主要的企业，它们提供范围广泛的产品和服务，有效地控制了大多数细分市场。这些被称为“提供全线产品的通才型企业”，和它们近距离格斗是极其困难的，但它们也为一些规模较小、市场范围较窄的“专家型企业”留出了空间。而许多中等规模的公司则陷入了壕沟中，即大型通才型企业和专家型企业的中间地带。

　　通常一个行业的三巨头控制了70%～90%的市场，而专家型企业通过吸引一小群具有特别需求的顾客，各自拥有1%～5%的市场份额。但从本质上说，成功的专家型企业是其细分市场上的独家垄断者，它们控制着其细分市场80%～90%的市场份额。

　　那些掉进壕沟的企业财务状况都很糟糕，它们或者是因为太弱小不能成为通才型企业，或者是因为太大不能成为精力集中、以毛利润为导向的专家型企业。也就是说，在这个壕沟中，有规模过小的通才型企业和规模过大的细分市场专家型企业，它们都不可能长期生存下去。

　　谢斯认为，行业形成三巨头的重要原因在于，一般来说，顾客在购买之前最多考虑三个选择。这些选择构成了所谓的消费者“唤醒组”(evoked set)，或者叫“考虑组”(consideration set)。实际上，它就是一个典型的购买者所考虑的简短的选项列表。同样，在组织购买行为领域，即面向企业或其他组织机构进行营销的市场上，顾客通常至多考虑三个供应商。交易成本随着选项的增多而升高，所以通过竞争获得最大价值的最有效率的数量是“3”。

　　当然，在个人保健和消费者服务行业，大规模的行业重组不会发生。比如美容店、理发店之类，这些行业的特征是个性化关注和密集的手工劳动。同样，在专业服务领域也不适用“3法则”，如律师事务所、会计师事务所、咨询公司和广告公司等，尽管这些行业有一些大型公司存在。

　　第三名的壕沟

　　二元法则与“3法则”似乎有着很大的矛盾，实际上，二者在本质上是完全一致的。

　　二元竞争是更稳定的结构。相对来说，第三名是个安全度不够高的位置，第三名企业离壕沟较近。

　　谢斯指出，当出现以下情况时，第三名以及任何一家期望成为通才型企业的企业通常会被推入壕沟：

　　其一，如果市场领导者拥有50%～70%的市场份额，那么第三名通才型企业就没有生存的空间。如波音与空中客车在全球市场展开激烈竞争，第三名麦道公司最终被波音兼并。

　　其二，如果经济不景气、市场增长速度放缓甚至出现负增长，那么第一名和第二名之间的战争通常会从排名第三的企业手中抢夺市场份额。如可口可乐和百事可乐竞争，把皇冠可乐赶到了壕沟里。

　　其三，在国外竞争对手进入时，第一个受害者通常是第三名企业。如在美国家电市场，通用电气和惠而浦公司各自控制着25%～30%的市场份额，第三大家用电器制造商White Consolidated公司拥有15%的市场份额，但1986年它被来自瑞典的伊莱克斯收购了。

　　因此，第三名能否过得舒服一点，取决于它离壕沟有多远。第三名的最佳战略是成为专家型企业。前两名的相互争斗通常不会伤及专家型企业。谢斯指出，通才型企业与专家型企业之间可以说是泾渭分明，不应当把它们完全看作竞争对手，大多数情况下，它们既不争夺同样的顾客，对出售同样的产品也不感兴趣。

　　然而，有一个非常具有诱惑性的战略，就是试图同时成为专家型企业和通才型企业，这必然会给企业带来灾难。

　　如SUV的开创者、曾名列美国四大汽车公司行列的美国汽车公司多年来都是一个伟大的细分市场专家型企业，但当它试图扩大生产规模而成为一个提供全线产品的通才型企业时，它滑到了壕沟中。被克莱斯勒公司收购后，李·艾柯卡只留下了吉普，其他品牌都被抛弃了。但是在通用汽车、福特汽车和外国竞争者的排挤下，克莱斯莱也陷入壕沟中苦苦挣扎。

　　可见，在主流市场上，最终是二元法则大行其道，第三名要么落入壕沟中，要么被迫成为专家型企业。即使在更加广阔的全球化市场环境中，从长期来看，当竞争力量冲破贸易壁垒时，随之而来的就是动荡，全球市场将势不可挡地朝着二元法则的方向发展。

　　需要指出的是，标准之争是另一回事。如果市场领导者因专利或者专有标准而控制着70%以上的市场份额，那么第二品牌也没有多大的生存空间。比如微软以Windows占据了全球绝大部分个人电脑操作系统市场，苹果只好转而成为细分市场专家型企业。

　　奇妙的是，这种江山一统的局面通常不会持续太久。因为在市场竞争中，有一条基本原理：做任何事情永远不会只有一条途径。分化总是在发生，新的竞争者最终会出现。

　　心智位置决定战略形式

　　“如果没有竞争对手，就没有必要制定竞争战略。”“日本战略之父”大前研一这句话说得睿智，但遗憾的是，讲到具体的战略构想方法，大前研一又未免俗套。他提出战略规划需要考虑顾客、企业自身和竞争对手(即“战略三角形”)，顾客被置于头等重要的地位，而把竞争对手作为置于最后，其着眼点是“从采购、设计、工程技术到销售和服务等”功能寻找与对手的差距，再结合企业自身，设法在关键功能上取得领先优势，再依次推进到其他功能上。这套理论听起来有道理，但在现实中却无法奏效。如果你连竞争对手是谁都无法确定，怎能指望经营效率的改进赢得商战呢？竞争大师迈克尔·波特为此专门著书指出，日本经济长期低迷不振，主要原因之一就是日本企业缺少战略，长期相互模仿，未能发展出独特的定位，“管理工具取代了战略的地位”。

　　老子说：“反者，道之动。”赢得竞争优势的正确途径是与常规思维相反，它首先把竞争对手置于战略考虑的重要位置。当你知道如何与对手争夺顾客时，你围绕这个核心所做的一切才会持续创造价值，这是战略效率。

　　显而易见，企业得对市场竞争态势有全局性的洞察，才能选择适合自己的最佳战略形式，在此基础上进行战略规划，参与竞争。战略形式有五种：防御战、进攻战、侧翼战、游击战和抢先战。

　　防御战和进攻战是对立性最强、最激烈的竞争形式，是行业做大规模、引起消费者关注的最主要表现，但一般情况下适合第一名与第二名、第三名企业采用，它们殊死搏斗，常让靠近它们的企业受到严重伤害，因此第三名以下的企业即便有争霸雄心，实力不足时对此要避而远之，否则等待它们的就是“壕沟”。侧翼战是促使行业分化的创新性竞争形式，它需要大胆的、充足的资源追加，能够采用侧翼战的企业屈指可数。而90%以上的中小企业则以游击战求生存。

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