当前，新一轮的并购重组正在全球兴起，企业并购重组必然发生企业文化的对撞与重组。据美国的一项研究显示，在100个不成功的企业合并事例中，85%的原因是由于管理模式不同、管理风格迥异、企业管理层不能融合而造成的。在合并初期，由于双方企业文化的冲突和碰撞，导致高层管理人员离开并由此造成股票下跌已经成为一个普遍的规律。

　　澳大利亚Coles和Myer两个商业零售企业兼并的情况给我们以警示。Coles成立于1900年，是澳大利亚最大的超市连锁公司，其企业战略是低成本，经营的商品以价廉物美为主，管理上注重成本控制; Myer也是1900年成立的，是澳洲综合性的大百货公司之一，以经营高档商品为主，企业战略是服务个性化，经营策略是为顾客提供高质量服务。两家公司按照各自的发展战略和营销手段成功地经营了85年，后来考虑到双方都是大规模的零售业务公司，各自的顾客群和经营策略不同，为了能够互相利用销售网络，降低销售成本，扩大经营规模，取得更大的经济效益，两家企业于1985年合并。

　　合并后， Coles的管理者在处理Coles的事务过程中，不知不觉地用Myer的方式走高端市场，结果低端市场大量丢失，偏离了原来的发展战略，大部分市场份额让给了竞争对手。由于企业文化的不同，企业发展战略的偏离，双方企业不但未能发挥各自的优势，在采购和销售方面未能达到规模效益，使企业效益大幅下降。这个案例说明企业合并能否成功，企业文化的融合至关重要；而影响能否融合的因素很多，但最重要的是要把文化融合体现在合并重组的整个过程中。

　　努力做到文化传承与创新相统一，培育支撑企业实现持续发展的文化力量。

　　我们考察的企业寿命多数在几十年以上，有的企业寿命长达百年。如：以生产高级化妆品著称于世的资生堂株式会社成立于1872年，至今已有137年历史。松下电器产业株式会社成立于1918年，至今也有91年的历史。探究这些企业长寿的原因，很重要的一点就在于，这些企业在不断开发适销对路的新产品、占领市场制高点的同时，非常注重文化的传承和创新，使企业发展奠基在深厚的文化积累之上，植根于厚重的民族文化传统之中，同时适应时代变化，不断发展创新。

　　一是继承民族文化中的优良传统，并融入到企业和员工的行为之中，使之生生不息，代代相传。

　　二是在文化的传承与创新的过程中注意形成相对稳定的“文化基因”，使之成为文化传承的精神支柱。

　　三是通过建立资料馆、纪念馆、展览馆等文化设施，并免费向社会开放，既使企业创造的文化成果得到充分保护，又使之成为企业与社会沟通的桥梁，充分展示自己的历史和文化成果，达到了宣传企业形象、塑造企业品牌的目的。

　　认真做好新闻公关工作，积极应对新闻突发事件，不断提升和强化企业的品牌形象。

　　境外企业在推进CI战略的同时，及时导入CS战略，使企业的形象塑造提升到一个新的水平。

　　1990年，日本丰田公司、日产公司率先导入CS战略，建设顾客导向型的企业文化，取得了巨大成功，到现在CS战略在日本已经广泛普及。

　　大金公司在经营理念中提出“洞察下一个需求，创造新的价值”，并对此进行详细阐述。所谓“洞察下一个需求”，就是深入到顾客的内心深处，去发现连顾客自己也还没有察觉到的需求和愿望，并将其变为具体的商品和服务提供给顾客，给顾客以惊喜，继而创造新的需求。

　　松下公司充分利用本公司长期的技术储备和雄厚的设计实力研制出以信息化和网络化为特征的、代表家用电器发展趋势的20年后的家用电子屏幕墙，在东京自己公司的国际展览中心，每天都在向来访者进行展示。

　　把企业文化真正融入到企业日常管理之中，使企业文化落地生根，发挥作用。

　　丰田的管理文化

　　丰田汽车公司把企业文化渗透到企业管理的方方面面，通过精细管理形成了丰田独特的管理文化，从而形成了很强的国际竞争力。丰田的年赢利曾超过美国全部汽车制造企业的总和，通用、福特、克莱斯勒等汽车制造商的赢利加在一起还赶不上丰田。

　　丰田的竞争力可以从多方面剖析，其中很重要的一点是不断进行管理创新，不断挖掘管理潜力，向管理要效率，向管理要竞争力，从而形成了独特的“丰田管理模式”。

　　丰田的竞争力主要来自三个方面：一是丰田的固定资产投入要比竞争对手少。二是丰田不仅做到自己成品、配件零库存，而且尽量使协作厂家的零部件零库存。三是高度重视产品质量。丰田汽车生产流水线上，每个装配工的头上都有一根绳子，遇到产品质量有问题，一拉绳子生产线就停下来了，大家想想，一个十分忙碌的生产线，为了保证产品质量，允许每个装配工拉绳子让它停下来，这对管理的要求是十分高的。   

　　从表面看，丰田竞争力的背后是管理效率，但管理效率的后面主要是企业文化。上世纪国内企业掀起了学习丰田生产方式(TPS)的热潮，虽然对丰田生产方式有了很多了解，但学习起来仍然感到很困难，即使学到了一些方法，却又感到很难深入。丰田生产方式和管理方法之所以很难模仿和拷贝，是因为丰田生产方式不是一种简单的方法，而是一种深刻的文化。丰田的生产方式是丰田员工在70多年的发展过程中不断积累形成的历史沉淀，是丰田几代人在工作实践中不断创新、不断完善、用心血总结出来的一套行为规范和准则，是符合汽车制造企业要求并具有丰田烙印的有效生产方式和管理制度。

　　其核心内涵有三点：

　　一是以人为本。丰田相信每一位员工的能力，充分调动每一位员工的潜能去创造性地开展工作，使每一位员工都有一种价值感和成就感。

　　二是不断改善。无止境改善的思想已融入到每一位丰田员工的血液之中，成为他们人生中，不可分离的一部分。在丰田员工的意识中，每一道工序、每一个工位、每一件事情都是他们永远的改善课题，改善没有终点。

　　三是现场管理。丰田员工遇到问题时，不是相互责难或是回避矛盾，而是充分暴露问题，找出解决问题的最佳办法。

　　境外企业文化建设给我们的启迪

　　1。把推进中央企业企业文化建设纳入企业发展战略，作为提高企业管理水平、促进企业发展的重要工作认真予以落实。

　　2。进一步加大贯彻落实国资委《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》的工作力度，全面提高中央企业企业文化建设的水平。

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　　5。加大中央企业开展形象宣传与品牌塑造的力度，充分发挥国资委管理优势、组织优势和资源优势，进一步提升中央企业的整体形象，塑造企业品牌。

　　6。大力推进我国企业文化建设向纵深发展，使企业文化落地生根，发挥作用。

　　7。结合我国国情，注意做好企业文化的传承与弘扬工作。     

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