通过调研，笔者发现，增强团队凝聚力是有效的解决途径。社会心理学里面有内群体和外群体这样的概念。在陌生的他乡，中国人自然就是自己人，可以形成一个内群体，相互照应，相互依靠，用这种情感来强化自己与外界的联系，增加安全感。企业可以采取一些有效的举措：设立团队基金，每周开展一次中国员工的主题活动，如体育活动、聚餐等；帮助外派人员实现与国内亲友的经常性联系。

　　发挥人才最大的潜能，为公司创造价值，是企业理想的用人目标，要实现这样的目标只有借助于有效的培训、合理的政策制度安排以及人性化的管理。它们也是实现中国企业外派人才“用得好”这一目标的保证。

　　如何留住外派人才

　　关于回国后的发展，很多时候外派人员心里是没底的，也从来都没有人告诉过他们。如果回到原来的岗位，他们肯定是不愿意的，会觉得工作乏味，与海外岗位相比实在是没有挑战，而且薪酬也无法同日而语。除了职业发展外，回国后生活、工作上的不适应也是归国人员面临的挑战。因此我们需要把培养工作延伸到回国安排这个“后外派”阶段。此阶段我们可以借鉴标杆企业的做法。

　　提前为归国人员做好职业规划

　　无论是研究还是实践，都表明了一点：外派员工对于自己在海外特别是回国后的职业发展并没有一个清晰的思路。调查显示，外派回国人员的一年内离职率高达1/3，3年内离职更是达到50%。

　　如何解决这个问题呢？药方是提前为归国人员做好职业规划。好处有两个：一是让外派人员对自己的职业发展有一个清晰的认识，二是可以管理他们的期望，为归国后的落差有一个心理准备。

　　我们总结了国内一些标杆企业的做法。企业为外派人员配备一名“职业发展主管(career manager)”，通常由外派人员的直属上级担任，这名职业发展主管应该与外派人员密切联系(尤其是回任前半年)，还要预先为他规划好回国后的职务，而且在职级上一定要至少高一等，“让他感受到公司对他的关切没有变少”。除此之外，公司还可以将外派员工的工作地点变换作为人员职业生涯设计的一部分。

　　构建归国沟通平台，安排归国培训

　　国内总部应该设置专人或者部门来负责外派人员的归国事宜，同时构建归国人员的交流平台。一般在离外派期结束还有3个月的时候，人力资源部门可以通过邮件等方式提醒外派人员，回国这件事即将发生。同时，告诉他们可能会发生一些不适应，比如文化、岗位、工作时间等，给他们提供一个回国前心理调节计划表。这张表告诉外派人员如何在心理上提前为回国准备。在接下来的时间里保持每月一次的沟通，可以让归国人员聊聊他们所关注的问题等。人力资源部门和相关部门进行沟通之后作出让外派人员满意的解答或者安排。

　　回国后的培训其实是提醒外派人员，他们已经回到了国内，情况和海外是不一样的。内容包括一般会出现什么问题，与海外时不一样的地方在哪里，应该如何应对。培训的前提是弄清两种文化之间的差异，形成一个列表。找出其中的主要问题，也就是最可能导致归国人员产生不适应的因素，针对这些因素设计培训材料和课程。还可以协助外派归国人员制定“再适应”计划，通过同事、家人的共同努力来帮助他完成这个“再适应”的过程。

　　设立外派归国人员的“缓冲地带”

　　华为设置了内部专家体系，对于那些归国并等待安排合适职位的海外归国人才，即使暂时没有合适职位，也让他们享受比较高的岗位级别，维持相对不变的待遇。

　　这种做法的优势在于向外派回国人员传达了一个信息，那就是公司是重视他们的，只要有合适的机会一定让他们上，只不过目前暂时还没有合适的职位，可以先等一等，与此同时岗位级别和待遇也保持相对不变。

　　除此之外，我们还有一个建议，就是外派人员特别是级别比较高的管理人员回国之后，应尽量安排他们与高层管理者打交道的机会，从而向公司传达他们所认识到的国际化经营管理理念与方法，让他们的经验技能能够得到应用和发挥。这样做，可以使他们觉得自己即使外派结束回国了，对公司来说同样是有价值的。

　　因此我们把这个“缓冲地带”总结为3句话：保留级别待遇，安排名誉虚职，保证与高层的沟通。随着中国企业国际化经营的不断深化，我们相信，海外经验将会纳入企业内部人才选拔体系。要想进入公司的决策层或者高级管理层，就必须有海外经历。到那个时候“缓冲地带”将会有更多的内涵，比如辅导与教练，更高一级岗位的见习等等。

　　王宪亮，翰威特咨询公司，负责大中华区企业转型及并购咨询业务；

　　顾晓敏，资深独立咨询顾问

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