毋庸置疑，中国企业要想在海外获得成功，拥有一支优秀的海外经营管理团队是基本保证，这其中企业的外派人才又扮演着举足轻重的角色。有些中国企业对于“走出去”一直裹足不前，很大成份是人才匮乏所致。更有企业曾因为外派人员方面问题而使得海外运作以最终失败告终。

　　这并不是个别中国企业遇到的问题。研究显示中国企业在人才外派方面主要面临着诸如外派人员绩效低下、外派失败(提前回国)率高以及回国后离职率高等挑战，它们正在或者已经成为中国企业海外战略的绊脚石。如何应对这些挑战，培养优秀的外派人才也日益受到中国跨国企业决策层的关注。

　　只有考虑到外派人员回国后的发展，才能消除他们的后顾之忧，真正实现“人才为我所用”的培养目的

　　王宪亮 顾晓敏/文

　　根据多年的咨询经验，总结国内标杆企业的做法，笔者认为应该延伸外派人员培养的时间与空间维度，将培养工作覆盖至人员外派的准备、派遣和归国3个阶段，以“派得出、用得好、回得来”为目标，通过合理的政策制度安排和人性化的管理，在国内和海外系统地培养外派人才。企业领导层应该明确这样两点，只有选对合适的外派人员，后面的培养才能真正发挥作用；只有考虑到外派人员回国后的发展，才能消除他们的后顾之忧，真正实现“人才为我所用”的培养目的。

　　如何选拔外派人才

　　选拔人才首先涉及到的是谁来选的问题。笔者在研究中国企业人才选拔团队时发现，优秀企业的做法不尽相同，但通常是成立一个由业务部门、人力资源部以及海外分支机构人员组成的选拔委员会，人数一般为3人左右。需要着重提出的是整个人才筛选的过程中须保证海外机构参与决策，因为他们对于海外机构需要什么样的人有着更加直观的认识。

　　在解决了谁来选人的问题之后，便真正进入外派人员培养的第一个阶段——选拔。在总结中国企业人员外派的基础上，我们提出“三级过滤”，形成漏斗，逐级筛选匹配的人才进入外派人才储备库。选拔委员会的主要工作在“能力性格筛选”这个阶段中，在其他阶段以配合人力资源部门工作为主。

　　一级过滤：任职资格筛选

　　任职资格通常包括学历、行业经验、海外工作领域经验、管理经验、专业资格、特殊技能等方面的基本要求。外派人员由于其工作的特殊性和挑战性，与国内岗位相比，其任职资格的要求更加严格。任职资格通常根据岗位说明书来进行设置，岗位级别越高，相应的要求也就越高。

　　该环节的流程可以这样设计：申请人完成包含任职资格信息的申请表；人力资源部针对该岗位任职资格指标要求，对申请人教育背景、相关经验等进行打分。任职资格等级分为：基本胜任－1分、胜任－3分(符合要求)，优秀－5分。最后计算任职资格总分，确定进入下一轮人数比例。

　　二级过滤：绩效业绩筛选

　　和上一步的工作一样，这层过滤主要看的还是硬指标，即参考申请人过去两年的绩效表现和记录，筛选出绩效达标者。值得注意的是，这个过程需得到申请人直属上级的确认和认可。

　　考虑到一些员工可能没有绩效参考记录，应该要求这类申请人参加业务能力测试。业务能力测试的方式也应该根据岗位的不同有所调整。

　　由人力资源部审阅申请人过去两年的岗位绩效表现和考核记录，无相关记录应该参加基本业务能力测试(确保其应知应会)。绩效等级分为：部分达标记为1分(完成设定目标80%)、达标记为2分(完成设定目标(100%)、胜任记为3分(完成并超过10%)和优秀记为5分(超出设定目标达30%)。企业根据岗位实际需要选择进入下一阶段的绩效考核等级标准。

　　三级过滤：能力性格筛选

　　通常可以进行3个方面的测试或评估，海外人员通用能力匹配度(如适应能力等)、岗位通用能力匹配度 (如沟通能力、分析能力等)以及性格特质吻合度(如外向、独立的性格表现等)。只有在这些测试和评估中达到标准的申请人，才有资格成为企业外派的候选人。这些测试使得这个环节的过滤筛选富有挑战性，对专业能力的要求也更高。

　　如何培养外派人才

　　选人是为了用人，用得好才是关键。笔者在总结中国标杆企业外派人才培养经验时发现，培养不再是狭义的提供实践机会、提供培训指导，合理的政策制度安排也已经被纳入其中。其中优秀的案例通常是培训指导与政策制度双管齐下，让外派人才生活开心、工作顺心，最大限度发挥他们的潜力。下面我们将对这方面进行一些详细的介绍。

　　全面培训、提供实践机会，帮助员工做好外派准备

　　跨文化培训是必不可少的一部分，毕竟外派人员面临的将可能是与国内环境完全不一样的文化、习俗。除了跨文化培训外，实地实践也是一个很好的方式。

　　我们认为可以从教育培训(资质论证与考核、外部专业机构课程、知识管理等)、经验积累(岗位轮换计划、特殊任命或项目、交流访问、短期国际派遣等)、自我提升(职业发展规划、行动学习、同行交流学习等)以及反馈辅导(内部导师辅导、360度反馈)4个方面来为外派人员做好出国前准备。整个过程大概持续3—6个月。

　　合理的外派补贴方案

　　合理的薪酬激励对于促进外派人员发挥潜力、提高绩效同样有着非常重要且明显的作用。企业对于按照国内薪酬水平还是派驻地薪酬水平发薪，都觉得有些问题。解决方案就是“外派补贴”。就是说，公司所有员工包括外派的，都只有一个薪酬体系，但是外派人员在外派期间将会享受一定的补贴。这种做法不是没有理论基础的，研究者称这种方法的出发点和落脚地都是确保员工外派前后生活保持同等品质。

　　关于外派地，以及外派员工薪酬、补贴的市场情况，国内企业一般会参考咨询公司的相关调查报告，作为决策依据。

　　多方支持，确保外派员工尽快“上手”

　　受访的外派人员反映，外派最初的一两个月是最关键的。那么如何保证外派员工尽快“上手”呢？总结起来就3句话：有人关心、有人指导、遇到问题可以获得帮助。总部、海外分公司、导师(老员工)、同事都是践行这3句话的主体。

　　一些企业的做法还是应该提倡的。比如，公司总部定期的邮件沟通、同事的嘘寒问暖等会让外派员工觉得有人在关心他们，而导师或者海外分公司的老员工对他们的指导，以及遇到问题时对他们的帮助，则会对他们尽快“上手”起到最为直接的作用。老员工带新员工可以成为一种惯例甚至制度。这也可以理解为将培训的空间拓展到海外。

　　有时候，老员工也不一定能解决遇到的问题，特别是技术问题，这时候通畅的沟通渠道就显得尤为重要。企业应该让外派人员明确通过什么途径可以最快地获得相关帮助。通畅的问题解决通道，可以使问题能够在最短的时间内得到妥善的应对。

　　增强外派团队凝聚力，排解员工孤独感、缓解其多重压力

　　在笔者接触到的数十位中国企业外派人员中，他们提及最多的问题是：在国外太孤单了。孤单的情况下，会没有安全感，情绪会烦躁。在这样的情况下，外派人员很难取得好的绩效。

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