三一重工加速跑 

　　充实“粮草”，大战内需，向文波赢得初捷 

　　文/沈伟民 

　　经过半年多的时间，与金融风暴持续抗击后，一向以“率性”著称的三一集团(以下简称三一)执行总裁向文波乐观了许多。在接受《经理人》采访时，他甚至预测“经过疾速下滑的中国经济形势，会在2009年下半年有所反弹。”一向快人快语的向文波，这一预测是否准确？不过，向文波认为他的话并非妄言，他表示中国政府的刺激经济政策，将最终在2009年下半年得到实效。

　　截至2009年2月末，已公布2008年报或业绩预告的92家机械行业上市公司中，接近六成业绩不佳，净利润增速较上年均大幅下降，且亏损面加大。不过，三一却独善其身：2008年实现销售收入209亿元人民币，比上年增长56%，完成年度计划的98%，其中海外销售甚至取得了160%的高速增长。企业去年的业绩无疑给了向文波足够的底气，他甚至发出豪言：“三一2009年的销售规模要超过300亿元。”

　　在全球经济严重陷入困境中，三一却还能够持续地领跑，究竟掌握着什么重要的商业密码？它在2009年是否也依然能够逆境成长？

　　九字战略

　　实际上，向文波和三一董事长梁稳根，甚至包括企业的每一个董事会成员都明白，工程机械行业对于经济周期是最敏感的。不过对于一家立志要在2012年实现1000亿销售业绩，并进入全球500强的企业来说，向文波和梁稳根都看到了一个现实问题：经历多轮经济周期不可避免，要么在危机中积累经验，要么就远离梦想。

　　金融危机爆发后，梁稳根给出九字战略指导：“一升二紧三降六加强”—具体解读为：提升产品质量、紧缩投资、紧缩开支、降低存货、降低应收账款、降低产品成本、加强管理、加强人才引进和员工培训、加强产品研发、加强与银企和税企及重点客户的关系、加强国际市场，特别是新兴市场的开拓、加强对风险和机会的关注。

　　向文波告诉《经理人》：“‘一升二紧三降六加强’并不是第一次提出，不过在金融危机中，更具战略意义。”

　　“贯彻‘一升二紧三降六加强’并不难，在过去基础上，进一步加强执行力和领导力就可以基本完成，我们不仅在2007年顺势中能赢，同样也要在逆市中去赢。”向文波表示。

　　现金为王

　　尽管梁稳根对经济形势的跌宕早已司空见惯，然而，在这次全球性的危机面前，和多数身经百战的中国企业家一样，同样缺乏足够的经验，要带着几分试探性锻造自己的武器。不过，现金为王是危机中颠扑不破的铁律。

　　“我们应对的措施就是，通过调整投资周期、投资额度等方面来重新布局。” 向文波说。

　　回笼资金的一个注脚是斩断交易性金融资产投资，在上一轮大牛市中，三一在股票市场投资达数亿元，其2008年利润中，投资性收益占了半壁江山。然而，实业企业的投资梦在2008年猛然惊醒，到第三季度，三一上市公司三一重工利润已经骤降14.91%，投资收益同比减少4.15亿元，在万科、深发展、中国石油等股票投资上浮亏严重。为了避免公司业绩再受证券市场波动影响，三一重工宣布8月底全面退出二级证券市场股票投资，与2008年初相比，三季度末交易性金融资产一下降低了98.11%。

　　2008年3月，渣打银行与三一达成协议，可为集团及其成员企业提供总金额折合人民币30亿元的综合性多币种全球综合授信额度，这笔资金主要帮助三一海外扩张。

　　三一还试水金融创新，借助融资租赁提升销售。2008年8月，公司董事会审议通过了两份融资租赁销售合作议案，规模3亿元。其中，招银租赁向三一重工购买工程机械设备，后以融资租赁方式租赁给客户，三一重工承担通过融资租赁方式销售的工程机械设备的回购义务。

　　向文波透露，三一已经储备了大量流动资金，还获得了建行139亿授信。

　　分羹4万亿内需

　　4万亿所代表的政策走向甚至超过实际数字。而工程机械行业是典型的投资拉动型产业，其行业周期与固定资产投资增速的变化密切相关。

　　向文波认为三一可以在其中分一杯羹，因为公司所属的工程机械行业既能满足公共事业投资的需求，也可以满足消费增长的需求。

　　2008年11月，三一重工以近20亿元收购三一重机100%股权。挖掘机产品是三一分享4万亿的重要砝码，也是三一领跑2009年的开路产品。

　　梁稳根思路清晰，三一要走相关多元化的道路，即从建筑机械向挖掘机械、桩工机械、煤炭机械、港口机械等相关领域发展，而挖掘机领域是其迈得较快的一步。

　　三一在2009年第一季度的内需市场上却出现了一轮胜利进攻。旗下上市公司三一重工目前的主营产品，包括混凝土机械、挖掘机、桩工机械、履带起重机和泵送机械等，桩工机械有望翻倍增长(2008年累计销售300台左右，今年前3月就已经销售100多台)；履带起重机稳步增长(2008年履带起重机外销数量占比达到50%，外销收入占比达到60%～65%，虽然预计2009年会下跌，但也会维持在23%左右)；而泵送机械受益于高铁的固定资产投资，增长迅速，2009年将为公司贡献一定的利润。

　　在解释三一何以能够加速奔跑时，向文波向《经理人》表示：“三一看准了装备业上游零部件的市场潜力。三一每年将销售收入的5%～7%投入研发，着力建设创新型企业，将研发创新能力作为一项核心竞争力培育。”

　　发力海外

　　向文波认为，三一现已进入国际化战略的关键阶段，“三一海外战略的目的，就是要用优势资源到异国他乡整合别人的资源，用国际化的资源提升国际化的三一！”

　　在海外战略上，三一的战略步骤很清楚：

　　首先是产品要走出去，要靠品牌和国际市场上的快速反应能力；其次是企业要走出去，在海外进行投资设厂；第三是资本要走出去，通过国际化的资本运作，去整合国际范围的人才、资本、市场等资源。那么，就目前而言，三一走到了什么阶段？

　　三一已经完成了战略中的前两大步骤：在欧洲、美国、印度、俄罗斯、澳大利亚等13个地区和国家设立海外销售公司；另外还投资6000万美元，于印度设立产业园，后又在美国佐治亚州投资6000万美元设立研发、制造中心，而在2008年的最后几天，国家发改委核准三一重工在德国建设研发中心和机械制造基地，总投资为1亿欧元。弱市之下，其“逆势而为”令人瞩目。

　　在这两大步骤完成后，产品出口效果已经显现，仅2008年前半年，三一直接出口超2亿美元，而全年更取得了160%的高速增长。不过，在投资设厂效果上目前尚待观察。

　　而在三一的发展史上，成功的并购案屈指可数，它始终以滚动发展为基点，如果全行业不能走出景气周期，2009年它是否会调整策略，寻找抄底机会？

　　对于缺乏海外战略并购经验的三一来说，不是产能问题、不是品牌问题，更不是资金问题，关键还是要引进国际人才，平衡好国外劳资关系。 

　　梦娜：两个拳头强攻 

　　外贸下跌，为何敢于顶风涨价？ 

　　文/郑晓芳 

　　2006年梦娜以500万美元拿下北京奥运会袜类产品独家供应商资格以后，越来越多的国人开始认识了这个品牌。其实，早在上世纪90年代中后期，梦娜已是央视“新闻30分”的广告常客。那时，与梦娜在同一广告时段亮相的还有中国另一家袜类领军企业浪莎。显然，在国内市场浪莎更胜一筹。

　　与在国内市场的寂寂无名形成鲜明反差，梦娜在出口领域已远远走在同行前面。到2008年，梦娜连续六年成为中国袜类企业的出口冠军，2008年出口额约8000万美元。“在各类展销会上，只要提到MengNa，外国客户一般都知道。”梦娜副总裁丁玮说。

　　金融危机下，义乌上千家袜子企业中已有上百家倒闭，更多的在垂死挣扎。梦娜的海外订单数量却没有出现下滑，去年年底甚至还出现小幅上涨。

　　而价值高达400亿人民币的国内袜子市场是梦娜下一步的主攻方向。正如梦娜董事长宗谷音所说，过去梦娜几乎把所有精力放在出口上，国内市场做得不够好，现在要两条腿走路了。

　　墙内开花墙外香

　　事实上，在过去近乎默默无闻的十几年间，梦娜一直苦练着内功，直至成为目前全球最大的袜子与袜子原料生产企业：每天最多可生产袜子180万双，拥有全球最大的2000平米袜子展厅。除了规模优势，梦娜在技术研发上也从不懈怠，这使得它已经有能力根据客户的订单要求设计打样。梦娜出口产品的60%为ODM产品，摆脱了单一的OEM模式。

　　1994年，宗谷音和堂兄宗承英一起在义乌投资成立了一家小型袜子生产企业。2001年，国家宣布提高出口退税率，这让梦娜在出口中尝到了甜头。此前，宗谷音也成立过专门的品牌营销策划团队，想打响在国内的知名度，甚至花巨资在中央电视台做广告，但收效不甚明显。做外销反而比较容易，收益也更大：只要找到客户、拿到订单，然后来样加工、来样生产就可以，完全不必担心销量。借着国家政策优惠，梦娜制定了出口导向的战略，出口额在短短几年间，从500万美元跃升至目前的8000万美元，翻了十几倍。

　　从2008年至今，梦娜的外销与内销比例一直维持在六比四。北美市场占到出口额的36%，欧洲和俄罗斯分别占出口额的28%和24%。

　　逆势涨价

　　今年，梦娜的海外订单已经排到下半年，大客户订单还增加了。在哀鸿遍野的江浙纺织企业中，梦娜显得气定神闲。

　　宗谷音早在2007年就预计到次贷危机可能对美国实体经济产生影响。2008年初，这种预计变为现实：部分美国客户拖延付款；有些客户也一反常态，因为库存没有消化，从催货变成要求晚交货。所幸这些受到经济危机影响的采购商都是些小客户，而消化了梦娜近90%出口额的都是大客户，如PUMA，DOLD TOE，KETTENBACH等，这些大客户并未受到很大影响。相反，大客户要求的交货时间还“提速”了。以前，大客户的采购周期基本是6个月，但现在为了缩短资金流转时间，要求2个月必须交货。这样“苛刻”的要求，只有梦娜这种大型袜类企业才能做到。

　　梦娜主动放弃了一些交付款项不及时、随意改变数量和交割时间的国外小订单，专注于服务好大客户。 “以前，大客户将订单分散给几家企业同时去做。现在，为了保证订单的按时交货，大客户只能将订单全部交给我们这样的大企业来做。”丁玮说。

　　去年10月，梦娜跟大客户签订新合同前表示，可以缩短采购时间，但出口单价要上涨15%。经过几轮谈判，双方约定将单价提高8%。

　　丁玮估计，北美市场的需求在今年会略微下降，而对欧洲市场的出口会增加。同时，梦娜正积极开拓日本、澳大利亚、阿联酋等国市场，以对冲欧美市场有可能出现的需求下滑。

　　“目前来看，梦娜集团在此次危机中自救一点问题都没有，我更希望在此次危机后，梦娜再上一个台阶。”宗谷音表示。

　　精耕国内市场

　　赞助奥运后，丁玮明显感觉梦娜在国内的知名度提升了。“我们去和中国流行色协会谈合作，没想到他们对我们已有所研究，他们很好奇为什么奥运赞助商是梦娜，而不是浪莎。”

　　知名度的提升也直接带动了销售业绩。进入北京奥运赞助商名单以后，梦娜在国内的销售额每年以30%～40%的速度增长。2008年从年初到奥运会前夕，月度销售额增速高达100%。奥运会结束后，虽然有所回落，但仍保持了相当速度的增长。

　　目前，没有一家国内的袜子企业市场份额超过3%。“即使只占3%，那也接近12亿，与我们8000万美元的出口额比，国内仍然是大得多的市场！”丁玮算了一笔账，“我们虽然保持了稳定的海外订单，但谁能保证金融危机没有第二波？”

　　练好内功，精耕国内市场，是梦娜的必然选择。

　　“梦娜接下来要做的是踏踏实实做产品。”丁玮说。针对国内市场，梦娜对高、中、低端袜类产品制定了不同策略。在利润较高的高端产品领域，除了研发高档女士丝袜外，梦娜已经研发成功外交官袜，专供外交使节、领事馆工作人员和高级酒店工作人员穿着；中端产品，以大规模占领市场为主；低端主推质优价廉的袜子，占领农村市场。

　　2007年，梦娜取得了NBA品牌的授权，生产印有NBA品牌标识的运动袜。借助NBA的知名度，梦娜填补了在运动袜这一细分产品领域的空缺。

　　在渠道建设上，梦娜这些年也不遗余力。除了批发市场保留省代模式，其他市场推进渠道扁平化改革，将销售网络直接伸向终端，确保与终端直接接触。三年前，梦娜在义乌开设了两家专卖店，反响不错，于是去年又增开了五家。未来，梦娜会考虑以加盟形式将专卖店在更大范围内铺开。

　　丁玮认为，在国外推行自己的品牌非常难，做品牌还是要从国内做起，成为国内的知名品牌才有更多的机会将产品推向国际市场。 

　　颓势企业3大错 

　　应对措施不能饮鸩止渴，更不能过度削减成本 

　　文/沈伟民 

　　对于企业来说，金融危机下出现的种种措施近乎一场“拯救运动”。而那些亏损或者倒下的企业难道就不自我“拯救”吗？有，但是事实上，大量的企业却会越“救”越“死”，那么，这些“误救”有什么样的招数？

　　错定市场

　　企业亏损如何形成？很多倒下的企业实际上严重缺乏对形势的把握与判断，而未能及时控制局势。

　　上广电去年的亏损额怎么会高达18亿元？造成这个结果表面原因就是，金融危机下，上广电生产的液晶面板，全球出现了市场价格大跌。不过，真实原因却是，上广电在应对危机中错判市场。

　　实际上，上广电决策上，有过三次错定市场，最后一次让它终于倒下。

　　第一次错定：2003年，上广电与日本NEC合资，于2004年10月批量规模生产5代液晶面板。主要产品是15英寸液晶屏。但很快市场发生了很大变化，17英寸成为主力机型。于是，上广电被迫转战17英寸生产线。

　　第二次错定：当上广电转战17英寸的主力产品时，问题又出现了。由于面板生产讲究规模效益，仅仅拥有1条5代线的上广电始终无法获得市场竞争力。同时17英寸面板价格大幅下降，很快被拉低到160美元接近亏损的底线。但是，上广电却希望筹划更高世代面板线。但是在5代线尚未收回投资成本的情况下，投资一条6代线的初期资金就达15亿美元。

　　最后的失败：2008年金融危机中，面板价格出现雪崩，上广电终因生产规模不足，竞争力缺失而身陷囹圄。

　　上广电的问题是，金融危机前就一直在决策市场前景时缺乏长远而准确的判断，而在金融危机中，则出现因决策错误而引发的持续累积效应。

　　削错项目

　　为提振业绩，企业经常会针对多元化的亏损性项目进行削减。而最好的办法就是把削减出来的项目出卖，获得现款。

　　但是，企业会不会把一些本来可以获取市场价值的项目，在削减风暴中意外割除？

　　最著名案例就是柯达。这家公司整体业务在经过前几年的削减并出卖后，应该有了库存现金，但是2008年第四季度，主营业务全部下滑，净亏损达1.37亿美元，并且2009年将裁员3500到4500人。

　　削减和出卖业务并没有为柯达提供盈利的出路，相反，在2007年被柯达卖掉的医疗影像集团，却在ONEX公司手上发生了逆转。

　　ONEX公司在中国的子公司锐珂医疗大中华区总裁刘杰告诉《经理人》：“锐珂2008年的业绩同比增长20%，达到2.5亿美元销售收入。”而刘杰正是此前柯达旗下的医疗集团在中国公司的总经理。

　　盲目削减和出卖业务犹如饮鸩止渴，虽然可以蒙混一段经营期，但是必然会把优质资产出让，令自己失去未来的可赢利项目。

　　削错成本

　　有效合理地降低非生产性成本、提高企业运营效率已经成为众多企业应对经济形势变化的核心发展策略。但过度削减成本能否令企业增加竞争力？

　　2008年，摩托罗拉共亏损了42亿美元，其中，手机业务亏损22亿美元，摩托罗拉也从全球第二大手机企业滑落成为第五大手机企业。2006年时，摩托罗拉的市场份额还有22%，到2008年底，这个数字已经变为6%。在过去一年中，摩托罗拉的股价下跌了68%，其中在标准普尔指数中下降了44%。

　　而摩托罗拉主要应对危机的“误救”措施是什么？

　　“自残性”削弱研发实力：除了2009年减少15亿美元的年支出，并将裁员扩至7500人以外，在通信行业中最核心的部分—研发机构，更遭严重削减：过去摩托罗拉研究实验室共有600名员工，主要负责基础研究，涉及手机和无线技术等，而为了降低支出，摩托罗拉削减20%的研究职位，另将180名员工转移到手机和机顶盒等其他业务部门，这项重组计划完成之后，摩托罗拉实验室将只剩下300名员工，并更名为应用研究和技术中心，如此自减研发人员和项目，令本来就与三星、诺基亚等缺乏竞争力的摩托罗拉再难有竞争力。 

　　弯道超车靠内功 

　　复苏来得太早，反而丧失了变革的动力 

　　文/陈玮* 

　　经济危机对中国实体经济的影响日益显现，人们都期待着经济复苏的早日到来。

　　但是，我则担心低迷时期过去得太快，担心经济复兴来得太早。

　　为什么？因为低迷期正是有所作为的大好时候。

　　过去二三十年，中国经济高速发展，所谓“一俊遮百丑”，企业发展中的许多问题和矛盾被掩盖了。

　　经济危机一来，企业利润下滑，经营陷入困顿，这迫使企业不得不回顾和反思经营活动中的诸多问题。假如复苏来得太快，这些问题和矛盾又会被重新掩盖，企业反而再一次丧失了变革的动力。

　　积弊日深

　　在我所接触或观察的企业中，有些早已“疾病缠身”，假若没有这次经济危机，他们恐怕无暇“投医问药”。

　　但这些疾病倘若不加医治，早晚会影响整个企业机体的正常运作。

　　例如中国有很多大型集团，其子公司经营不善，出现亏损。其实，集团总部早就该重新思考战略和业务定位，对赢利不佳的业务进行整顿。但是，当经济环境良好的时候，他们没有时间去反思。

　　有些集团，无异于其下属公司的银行，下属公司向总部要钱去上新项目或收购兼并，开辟新业务，但没有取得预期成果，于是在集团内产生了“毒资产”。经济好的时候，集团没有投入足够的精力清理这些“毒资产”。

　　还有一些企业，高度缺乏领导人才，管理层青黄不接；有些企业则过度提拔不能胜任的人，冗员充斥，形成“人才泡沫”。

　　在企业高速成长期，绩效管理往往得不到足够的重视，高绩效者没有得到应有的激励，平庸者也能蒙混度日。

　　凡此种种，都在侵蚀着企业的机体，使其渐渐丧失生机。而现在，正是改变的时候。

　　行动起来

　　冬天，正是修炼内功的最佳时机。谁把握住了这一时机，积极开展变革，谁就能成为下一波复苏浪潮中的弄潮儿。

　　以下是我给企业的几点建议：

　　反思企业在战略定位、业务规划、管控模式、组织架构等宏观领域，是否有需要改变的地方。

　　改进绩效管理方式，管好“一头一尾”。即企业应当通过绩效和薪酬管理体系的调整和优化，让低绩效者的日子难过起来(如果大环境不请他们离开的话)，让高绩效者获得更好的回报。在企业中，员工做好做坏都享受“减薪或冻薪”待遇，是对高绩效者最大的打击。

　　不要只关注节流，还要关注开源。企业要想想能不能通过新产品的开发，或者新业务的增加，来提高企业的盈利，而不仅仅靠严格压缩成本来缓解资金压力。

　　平衡好企业的长期利益与短期利益。企业在低迷期最容易犯的错误是，过于注重眼前利益，不愿为长远回报做投资。这种倾向可以理解，但比较短视。

　　修炼内功

　　有一些企业则反其道而行之，它们在低迷期不惜投入高额资金，实施影响企业长期成功的计划，如高级领导人才培养计划。这样做，既有助于解决眼前的问题，又为未来的经济复苏储备了人才。

　　这种具备逆向思维和魄力的企业，往往能在下一轮的经济繁荣中脱颖而出。

　　总而言之，严冬之中正好练内功，企业千万要抓住时机练好内功。

　　*作者系Hay(合益)集团大中华区总裁

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