文/本刊记者 孙一枚

　　比亚迪汽车日前宣布2009款F3R上市，这是国家汽车振兴计划启动后，在中国上市的首款全新中级两厢车。1995年，比亚迪以250万元资本制造二次充电电池起家。作为一个以技术为主导的企业，在这14年里，比亚迪从20个人发展到14万员工，从几百万的产值发展到几百亿的销售额，从单一的电子产品发展成有手机零部件、汽车等产品。比亚迪锂电池全球的市场份额是第一，全球每十个手机有三个手机的电池是比亚迪制造的，比亚迪从2003年进入汽车产业以来，用自己的技术和创新开发出各种新型的企业。

　　“比亚迪所取得的这一切都离不开技术和创新，比亚迪有个理念，叫技术为王，创新为本。比亚迪始终在做一道证明题，证明什么呢？证明技术是可以改变世界的。我们比亚迪想用电池技术加汽车技术，打造出电动车技术，用电动车的技术把地球变的更蓝，来实现人类绿色的梦想。”比亚迪股份有限公司董事长兼总裁王传福获2008CCTV中国经济年度人物年度创新奖时发出如此感言。

　　在金融危机向实体经济传导的过程中，汽车业遭遇重创。美国“三大”现金流告急，如果政府不加援手，则破产在即；欧洲、连亚洲新兴市场，汽车销量也急遽滑落，全球车企停产缩产，裁员减薪。另外汽车行业面临的能源和环境问题也日益突出。在此情况下，全世界范围内一场关于电动车的较量正如火如荼，比亚迪这个年轻的中国“选手”在这场比赛中脱颖而出，成为欧美世界汽车巨头的最有力的竞争者。吸引全世界目光的比亚迪，为弥漫全球的金融危机寒潮，带来一抹暖暖亮色。

　　掌握行业颠覆性路径和技术

　　2008年9月，巴菲特旗下的中美能源宣布以2.32亿美元购入比亚迪约2.25亿股，占比亚迪总股份的10%。这是继中石油后，巴菲特入股的第二家中国企业。

　　在此之前，比亚迪用7年时间颠覆了国际对手，进入全球充电电池前三甲之列。2003年才进入汽车制造业，如今却提出了7年实现全国产销第一、17年实现全球产销第一的目标。尽管这个宏伟目标看起来有些不可思议，但也并非绝无可能，因为他们掌握了行业颠覆性路径和技术。

　　按照“颠覆性技术”首创者，哈佛商学院教授克莱顿？克里斯滕森的观点，丰田之所以能颠覆美国汽车企业、而丰田又受到韩国现代汽车的威胁、中国汽车企业也开始侵蚀现代的市场，都不是因为产品创新的问题，“每一家企业都可以设计出和竞争对手一样的产品，而它们之所以不能与后来者竞争，是因为没有找到能用很低的成本制造汽车的商业模式”。

　　因此，克里斯滕森认为，后来者要实现颠覆，就必须能够以更低的成本推出更简单、更便捷的产品或服务，来满足那些需求更简单的客户以及看似处于市场边缘的潜在客户。而实际上，比亚迪正在实践的就是这种低成本路径。它们从模仿潜在的被颠覆者开始，并用低成本的造车能力推出低价产品以改变现有产品定价标准。与此同时，它们还启用了颠覆现有汽车产品的新能源技术。

　　本质为“模仿”的创新战略

　　目前我国汽车市场的生产方式基本分为两种，一种是作为合资企业对跨国车企的“克隆”，一种是自主品牌企业经历的模仿型的“山寨”，“克隆”无需超越“原装”，“纯山寨”更不可能长久生存下去。因此，中国汽车行业必须在模仿的基础上走自主创新之路，拥有自己的核心竞争力。

　　比亚迪目前的主力热销车型F3，就被业内戏称为“比亚迪花冠”，而比亚迪F6和F0等，也让人联想到某些知名品牌车。同样是模仿，为什么比亚迪F3能热销3年，而且还在继续被消费者追捧，而其他车型只能是昙花一现呢？

　　因为比亚迪创造的自主品牌，不像某些企业那样，靠购买外国的产品设计、买断车型或整个品牌；也不像某些自主创新企业那样，一开始带有仿制性地从低档车自主开发起家；而是一开始就瞄准世界先进的车型，不惜重金，把世界最先进的汽车样车买来拆开，加以测量、分解、检测，研究其结构，试验其性能，认真分析其零部件，没有专利的照着做，有专利的把它改一改。这种方法，既规避了专利陷阱，又大大缩短了与先行者的距离，是后来者、特别是从未搞过汽车者，以最快速度追赶先行者的方法。

　　“比亚迪既能把产品模仿得很逼真，又没有惹上知识产权官司，更重要的，它能保证产品没有大的质量失误。而质量问题恰恰是其他模仿者失败的根源。”在一位国内从事汽车设计的专家看来，模仿并不是简单的照抄，而是要在总结前人技术的基础上扬长避短地提炼和整合。

　　比亚迪还专门有一百多人组成的专利管理部门，负责专利研究和企业专利保护。由于比亚迪一方面自身有强大的技术力量，一方面对竞争对手的专利研究得很透，在日本东京打赢了索尼控告他们的手机电池侵权的官司，成为2004年全国知识产权十大新闻之一。

　　比亚迪模仿的创新之处就在于，它们比那些被模仿者能够更早更多地发现客户并响应客户的特殊需求。比亚迪F3与丰田花冠所对应的消费人群完全不同，与花冠的客户群相比，F3的客户群处在市场消费细分的更低一个层次，也是更大的一个消费市场。这部分客户群与花冠的客户群都喜爱花冠类的日本产品。但是，受制于有限的消费能力或者其他原因，在F3推出之前，他们都只能“临渊羡鱼”。而这样的市场空间丰田车商还无暇顾及。

　　因此，比亚迪开始就站在以丰田等日本品牌车为主的中国消费者熟悉并接受的平台之上。站在这个平台上，它们可以节省大量产品的市场推广成本，因为这些产品已经广为人知并被接受；同时，这类产品在满足市场需求方面的长处和短板也都能比较容易地被捕捉到。

　　因此，比亚迪可以省略很多原创产品所必须做的工作，从而能专心致志站在目标客户的角度去整合最符合需求的产品。比如，目标客户对价格敏感，同时又追求形象身份等，F3就被设计成“空间充足、配置全面”的仿真花冠，但价格却比花冠低一半还多。

　　就是这些促使比亚迪实现超越的成功因素，却成为另一些本土品牌的失败原因。对品牌车的模仿，没有哪一家企业能做到完全复制。有些模仿车之所以出了很多质量和品质问题，就是在技术处理上有欠缺。

　　比亚迪对于影响质量和品质的关键技术环节处理得非常小心谨慎。考虑到成本问题，它们想用一副不可拆卸式的门铰链代替分体式的门铰链，前者单价17元，后者32元。这种问题在其他企业，一般都是由项目负责人决定，而比亚迪却花大价钱专门请外界有关各方专家会诊咨询，而且王传福还亲自参与。

　　因为这种认真的态度，2003年1月开始招兵买马进入汽车业的比亚迪，直到2005年4月才推出第一款车F3，而与F3几乎同期动工的F6，直到2008年8月才推出。

　　自制半自动化制造模式——降低成本的创新

　　尽管引进国外自动化生产线已经成为本土造车的“标配”，但是在比亚迪，却仍然是“该用机器的地方用机器，需要人力的地方用人力”。造车5年，比亚迪从一个不被看好的“外行”，变成一个本土汽车品牌的知名企业，除了得益于它们创新性的模仿能力外，还在于它们具有低成本的造车能力。

　　起初这样做是受到起步资金的限制，但比亚迪基于对产品技术的充分理解把人工+半自动化的方法运用得炉火纯青，形成了独特有效的生产工艺。这种不照搬外国，而是切实从我国实际出发的做法，不仅降低了成本、保证了品质，而且在一定程度上缓解了我国人口多、就业难的难题。

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